Différentes cultures de travail partout dans le monde : des sondages d'engagement équitables

Comment adapter vos questions de sondage, protéger la franchise des commentaires de vos employés et comparer vos résultats d’un pays à l’autre sans vous tromper ?

Dans The Culture Map, Erin Meyer rappelle que les mêmes mots ne sont pas compris de la même façon d’un pays à l’autre.

Imaginez que vous lancez un sondage d’engagement auprès de vos employés partout dans le monde. Les résultats globaux arrivent : pour le pourcentage favorable, votre bureau de Tokyo obtient 20 points de moins que votre équipe du Brésil.

En tant que leader RH, vous vous demandez si un problème sérieux couve à Tokyo, et vos gestionnaires régionaux se posent sans doute la même question.

Or, votre bureau de Tokyo ne traverse peut-être aucune crise.

Les recherches sur les styles de réponse montrent que les répondants d’Asie de l’Est ont tendance à choisir des réponses près du milieu de l’échelle, tandis que ceux d’Amérique latine utilisent plus volontiers le haut de l’échelle. Ajoutez à cela la norme selon laquelle on ne critique pas son gestionnaire par écrit, même de façon anonyme, et vous comprenez vite qu’un écart de 20 points peut tenir davantage aux styles de réponse qu’à ce que vivent réellement les employés.

Les entreprises mondiales font souvent une erreur de fond avec leurs sondages d’engagement : le siège social rédige le questionnaire dans une langue, le fait traduire, puis traite chaque version comme un « instrument parfaitement équivalent ».

Elles risquent alors de comparer des choses qui ne sont pas comparables, tout en prenant des décisions importantes sur les ressources ou le leadership.

Pire encore, si le siège social se sert de ces données pour imposer un plan d’action au bureau en question, les gestionnaires locaux peuvent en conclure que les sondages d’engagement les pénalisent à cause de leur culture. L’année suivante, les réponses risquent d’être encore moins franches.

La culture change le sens de vos mesures

Une question qui semble toute simple peut vite se compliquer dès qu’on tient compte des différences culturelles.

Prenons l’énoncé « En général, je me sens à l’aise de m’exprimer au travail ». La réponse dépend de ce que le fait de « s’exprimer » peut coûter à l’employé.

Dans un bureau, contredire son gestionnaire en réunion prouve qu’on tient à son travail : on dit donc franchement ce qu’on pense. Dans un autre, les employés préfèrent réserver ce genre de discussion aux rencontres en tête-à-tête. Les deux bureaux peuvent valoriser la franchise tout en affichant des niveaux de confort très différents, parfois du simple au double, à l’énoncé « Je me sens à l’aise de remettre en question les décisions de mon gestionnaire ».

Des cadres de référence comme les dimensions culturelles de Geert Hofstede peuvent vous aider à cerner les questions les plus susceptibles de poser problème. La distance hiérarchique permet de repérer les items qui portent sur la contestation des gestionnaires ou sur la communication ascendante. L’individualisme, lui, aide à relever les items centrés sur le « je » plutôt que sur « mon équipe ».

Cela dit, les dimensions de Hofstede sont surtout des indicateurs généraux qui décrivent la population d’un pays. Les appliquer à un tout petit groupe d’employés, c’est justement ce contre quoi Hofstede lui-même mettait en garde dans Culture’s Consequences. On parle alors d’erreur écologique.

De plus, votre effectif n’est pas forcément représentatif de la population du pays. Les ingénieurs d’une multinationale au Japon ne correspondent pas nécessairement au profil culturel de l’ensemble des Japonais.

Concrètement, servez-vous des facteurs culturels propres à chaque pays pour décider où faire des tests, mais évitez de vous en servir pour présumer des résultats de votre sondage.

Réfléchissez aussi à ce que « pays » veut vraiment dire dans vos données. Votre bureau de Singapour ou de Dubaï peut réunir des employés d’une douzaine de nationalités. Vos résultats peuvent aussi comprendre les réponses de gestionnaires expatriés qui dirigent sur place des équipes d’employés locaux.

En découpant vos données par lieu, vous risquez donc de mélanger deux styles de réponse complètement différents.

Si votre jeu de données est assez volumineux, pensez à ventiler vos résultats selon la langue du questionnaire en plus du lieu.

D’autres notions culturelles comptent dans l’interprétation des résultats. Erin Meyer distingue notamment les cultures qui « amplifient » la critique de celles qui l’« atténuent ».

Tout est dans l’interprétation. Dans une culture qui atténue la critique, une réponse modérée peut déjà être une forme de reproche. Un employé peut aussi choisir « neutre » simplement pour ne pas faire de vagues.

À l’inverse, « neutre » peut servir à signaler un problème sans le nommer.

Les travaux d’Erin Meyer montrent également que ces échelles culturelles sont relatives. Ce qui compte, ce n’est pas tant la position absolue d’une culture sur l’échelle que sa position par rapport à celle de la personne qui lit les résultats. Si votre siège social appartient à une culture où la rétroaction est directe, vous pourriez voir dans un signal subtil la preuve que tout va bien, alors qu’un collègue de la même culture que le répondant y verrait le signe d’un problème sérieux.

Bref, toute correction des biais doit aussi tenir compte de la position de votre propre équipe d’analyse sur cette échelle culturelle.

Comment repérer ces écarts d’interprétation ?

Vous pouvez poser quelques questions clés à vos équipes RH locales : « Un employé y verrait-il une critique du leadership X ? », « Quelqu’un qui répond honnêtement choisirait-il la réponse neutre pour cet item ? » ou encore « En répondant, penserait-il surtout à son équipe ou à l’organisation dans son ensemble ? »

Encore mieux, menez quelques entrevues cognitives : des employés locaux remplissent le sondage et vous expliquent comment ils comprennent chaque question. Vous entendez ainsi de vive voix les réinterprétations que vos équipes locales risquent de faire.

Les recherches sur les sondages interculturels l’ont bien montré : une question peut fonctionner différemment d’un pays à l’autre, même lorsqu’elle a été traduite fidèlement.

Surveillez ce qui se passe aux extrémités de l’échelle

Une personne qui coche rarement « tout à fait d’accord » peut faire baisser la moyenne de son pays sans être moins engagée pour autant.

Les chercheurs distinguent l’acquiescement (être d’accord peu importe le contenu), les réponses extrêmes et les réponses au milieu de l’échelle. Les études comparatives ont relevé des écarts entre pays pour ces trois styles, même si leur ampleur et leur sens varient selon la question et le groupe.

C’est pourquoi l’écart entre Tokyo et le Brésil mérite qu’on s’y attarde avant que quelqu’un se mette à classer les bureaux.

Procédez dans l’ordre, puisque chaque étape peut rendre la suivante inutile.

D’abord, vérifiez qui a répondu. Un faible taux de réponse, ou un échantillon qui surreprésente une fonction ou un niveau d’ancienneté, peut expliquer un écart avant même qu’il soit question de style de réponse.

Ensuite, examinez la distribution. Si un lieu affiche une forte proportion de réponses au milieu de l’échelle pour presque tous les items, y compris ceux qui ont peu d’enjeux, comme les outils et les ressources, il s’agit probablement d’un style de réponse. Si l’écart se concentre plutôt sur les items liés aux gestionnaires et à la prise de parole, il est plus probable qu’il soit réel, ou qu’il traduise un problème de sécurité psychologique.

Puis, comparez le classement des items à l’intérieur de chaque lieu. Si les points faibles de Tokyo sont les mêmes que ceux du Brésil, les deux bureaux vivent les mêmes problèmes, simplement à des degrés différents.

Ce n’est qu’à ce moment-là que vous lirez les commentaires, pour y trouver ce que les chiffres ne peuvent pas révéler.

Vérifiez aussi quelle mesure s’affiche dans votre tableau de bord. Un résultat « top-box » (seulement « tout à fait d’accord ») accentue les écarts liés aux réponses extrêmes. Le pourcentage favorable (« d’accord » et « tout à fait d’accord » combinés) atténue cet effet, mais ne corrige rien du côté de l’acquiescement.

Comparer chaque bureau à son propre historique est plus fiable, à condition que le libellé, l’échelle et la version linguistique n’aient pas changé.

Un libellé équilibré peut aider, mais ne truffez pas votre sondage d’énoncés inversés dans le seul but de déjouer l’acquiescement automatique. Une fois traduits, les items formulés à l’envers ont tendance à se regrouper statistiquement, ce qui vous en dit plus sur la formulation que sur le construit mesuré. « Je ne me sens pas incapable de m’exprimer » : peu importe la langue, c’est une phrase à laquelle il est difficile de répondre.

Les tests d’invariance de mesure indiquent quel type de comparaison vos données permettent. L’invariance métrique vous autorise à comparer des relations, par exemple si le soutien du gestionnaire favorise l’engagement dans tous les pays. Pour comparer des moyennes, il faut l’invariance scalaire, que bien des outils mondiaux n’atteignent pas pour tous les items.

Les vignettes d’ancrage, soit de courts scénarios que tous les répondants évaluent, offrent une autre façon de calibrer l’usage de l’échelle. Quant à la standardisation des scores à l’intérieur de chaque pays, les praticiens ne s’entendent pas. Elle élimine le style de réponse, mais efface du même coup toute différence réelle entre les pays. C’est donc un choix à faire en toute connaissance de cause, pas par défaut.

Un compromis pratique : ne publier de moyennes comparées entre pays que pour les items qui ont réussi les tests d’invariance, et utiliser les autres seulement pour des analyses à l’intérieur de chaque pays.

Traduisez l’expérience, pas seulement les mots

En anglais, « I feel comfortable going the extra mile » passe très bien comme item de sondage. Traduit mot à mot dans une autre langue, par contre, il peut sonner bizarre ou, pire, donner l’impression qu’on parle d’heures supplémentaires non payées.

Bon nombre de problèmes de traduction viennent en fait du texte source, et mieux vaut les régler avant de l’envoyer aux traducteurs. Il s’agit notamment d’éliminer les expressions idiomatiques, de scinder les questions doubles (p. ex. « Mon gestionnaire reconnaît mon travail et m’aide à me développer » : ça fait deux questions) et de remplacer les quantificateurs flous comme « souvent » par des repères de temps plus précis.

Les spécialistes de la conception de sondages appellent cette étape une évaluation de la traduisibilité. Elle peut sembler exigeante, mais il revient beaucoup moins cher de corriger les problèmes potentiels avant que le texte parte chez les traducteurs.

Il faudra peut-être aussi préciser ce que vous entendez par « mon gestionnaire ». Dans une organisation matricielle, un employé peut relever d’un supérieur immédiat sur place tout en travaillant pour un responsable de projet dans un autre pays. Indiquez clairement s’il s’agit de la personne dont il relève officiellement ou de celle qui lui confie son travail au quotidien. Cette précision peut figurer dans l’item lui-même ou dans l’introduction du sondage.

Sinon, chaque pays l’interprétera à sa façon.

Bien sûr, vous ne voulez pas modifier vos questions au point qu’elles ne soient plus comparables. L’objectif est de conserver le même construit de fond tout en vous assurant que la question est claire.

La rétrotraduction est une méthode répandue pour vérifier que la version traduite colle à l’originale. Elle a toutefois tendance à favoriser des traductions rigides et littérales, justement parce que celles-ci se retraduisent plus facilement. Les recherches en méthodologie d’enquête montrent d’ailleurs que la rétrotraduction relève certains problèmes, mais pas tous.

De plus en plus de méthodologues privilégient plutôt une approche par comité. Plusieurs traducteurs produisent des traductions en parallèle, qui sont ensuite examinées en réunion par un comité de traduction, et un arbitre tranche sur le libellé final.

La version retenue est ensuite prétestée auprès du public cible, et toutes les décisions de traduction sont documentées du début à la fin.

Donnez à vos réviseurs locaux tout le contexte de chaque question, par exemple un ou deux paragraphes qui expliquent le but de la section. Demandez-leur de réfléchir à ce que les employés croiront qu’on leur demande, plutôt qu’à la justesse grammaticale. Si possible, prévoyez aussi un petit groupe pilote qui remplira le prétest et vous expliquera comment il est arrivé à ses réponses et si certains mots l’ont fait hésiter.

Lorsque vous traduisez un sondage, portez autant d’attention aux choix de réponse. La nuance entre « d’accord » et « tout à fait d’accord », par exemple, n’est pas forcément perçue de la même manière dans toutes les langues. Certaines langues n’ont pas non plus de mot qui convienne vraiment pour un point milieu neutre.

Si l’échelle traduite paraît trop catégorique dans une langue donnée, les répondants risquent d’éviter ces choix.

Si vous menez un sondage dans des pays où plusieurs langues sont parlées, ou même dans des bureaux où l’anglais est la langue de travail, songez à laisser les répondants choisir leur version linguistique. Vous pourrez ensuite suivre la langue choisie. Certaines recherches auprès de répondants bilingues donnent à penser que la langue du questionnaire influence les réponses.

Le même employé pourrait répondre différemment selon qu’il reçoit le questionnaire en anglais ou dans sa langue maternelle.

Tenez à jour un document à versions contrôlées qui contient le libellé final dans chaque langue. Chaque fois que vous modifiez un item, notez avec quelles données antérieures (p. ex. 2022, 2023, 2024) le nouveau texte source demeure comparable.

Permettez aux gens de répondre franchement sans crainte

Même si vous leur promettez l’anonymat, vos employés ne se sentiront pas forcément en sécurité pour répondre honnêtement.

Dans une équipe de quatre personnes, par exemple, tout le monde devinera sans peine qui a soulevé telle préoccupation dans le sondage de la semaine dernière.

La solution simple consiste à fixer une taille minimale de groupe pour chaque rapport.

Mais que se passe-t-il si un gestionnaire a un service de neuf personnes, dont une sous-équipe de cinq ?

En comparant les deux, on isole les quatre autres employés, ce que vous voulez éviter.

Superposer plusieurs filtres démographiques, comme le lieu, l’ancienneté ou le genre, peut créer le même problème.

Avant de lancer votre sondage, testez vos filtres de rapport pour vous assurer qu’ils ne compromettent pas l’anonymat des employés.

Les tailles minimales de groupe comptent pour les résultats chiffrés, mais aussi pour les commentaires.

Un commentaire qui décrit un incident précis, par exemple, peut permettre de retrouver son auteur, même si le sondage compte beaucoup de répondants.

En règle générale, il vaut mieux regrouper les petites équipes dans des groupes de rapport plus larges pour éviter que les gens soient trop faciles à identifier.

Dans un sondage mondial, d’autres éléments entrent en ligne de compte pour protéger l’anonymat.

Certains petits bureaux n’atteindront pas votre seuil de répondants. Il faudra alors peut-être les intégrer à un rapport régional.

Un filtre linguistique peut aussi suffire à identifier une personne. Si le seul employé lusophone travaille sur un site en Allemagne, par exemple, un rapport filtré par langue le désignera à coup sûr.

De même, un commentaire rédigé dans une autre langue que la langue majoritaire ressortira du lot.

Et même une fois traduit, il pourrait encore permettre de reconnaître son auteur.

Examinez donc vos filtres de langue et de nationalité avec autant de soin que vos autres filtres démographiques.

Des années de recherche sur la prise de parole des employés le confirment : la peur des représailles est l’un des facteurs qui les empêchent de s’exprimer au travail.

Comme l’écrit Amy C. Edmondson dans The Fearless Organization, les gens observent la réaction des leaders quand quelqu’un signale un problème pour savoir comment se comporter.

Si un sondage précédent a déjà provoqué une réaction du genre « Qui a écrit ça ?! », vos promesses d’anonymat risquent de perdre toute crédibilité.

C’est particulièrement vrai dans les pays à forte distance hiérarchique, où les employés peuvent présumer que la direction cherchera à savoir qui a dit quoi, tant qu’on ne leur a pas prouvé le contraire.

Votre engagement d’anonymat peut être formulé de la même façon partout, mais les preuves dont les gens ont besoin pour y croire, elles, varient.

Votre fournisseur de sondage peut bien prendre des mesures pour protéger l’accès aux réponses, mais les gestionnaires locaux ont aussi un rôle à jouer dans la façon dont les employés perçoivent l’invitation.

Assurez-vous que tout le monde sait qui verra les résultats, quelle est la taille minimale d’un groupe avant qu’un résultat soit publié et comment les commentaires écrits seront traités (y compris qui s’occupera de les traduire).

Dans un petit bureau, si c’est la personne RH sur place qui traduit les commentaires, elle risque de reconnaître leurs auteurs.

Pour éviter cette situation, confiez plutôt la traduction à quelqu’un de l’extérieur du bureau.

Évitez aussi de demander aux gestionnaires de « surveiller » les employés pendant qu’ils remplissent le sondage.

Il en va de même si on fait remplir le sondage sur des bornes, sous les yeux du superviseur.

Ça peut faire grimper la participation à court terme, mais ça compromet l’intégrité de vos résultats.

Tenez compte dès le départ des exigences locales qui pourraient influencer votre échéancier.

En Europe, par exemple, les règles sur la protection des données font que le consentement des employés n’est pas toujours considéré comme une base juridique solide pour la participation à un sondage, en raison du déséquilibre de pouvoir entre employeur et employé. C’est l’une des raisons pour lesquelles bien des employeurs européens s’appuient sur d’autres fondements juridiques.

Selon le pays et la nature du sondage, les comités d’entreprise ou les représentants du personnel peuvent aussi avoir un droit de consultation, voire de codécision, sur les outils de sondage.

En Allemagne, par exemple, les comités d’entreprise participent souvent aux discussions sur la mise en œuvre, puisque l’outil pourrait servir à surveiller les employés.

Le transfert de données sur les employés d’un pays à l’autre peut aussi faire l’objet de restrictions.

Pour vous y retrouver, faites réviser votre plan de sondage par vos spécialistes de la protection des renseignements personnels et par vos équipes juridiques locales, plutôt que d’appliquer une recette unique partout dans le monde.

Bâtissez votre échéancier à rebours, à partir de la date de lancement prévue.

Comme les discussions avec les comités d’entreprise peuvent porter sur la taille minimale des groupes de rapport ou sur les filtres démographiques, vous voudrez que ces questions soient réglées avant de finaliser vos traductions.

Donnez à chaque site une vraie chance de participer

Choisir une seule date de lancement pour votre sondage mondial, c’est simple. Mais ce n’est pas forcément la meilleure décision si vous visez un taux de participation élevé dans l’ensemble de votre effectif.

Vos équipes RH locales peuvent vous aider à cerner les périodes ou les événements susceptibles de nuire à la participation : ramadan, Nouvel An lunaire, Golden Week, Diwali, périodes de vacances ou fermetures de sites.

Demandez-leur aussi s’il y a des événements moins évidents à prévoir, comme l’annonce d’une restructuration locale, des communications sur les primes ou la fin de l’exercice financier.

Pour les sites où la plupart des employés ne travaillent pas derrière un bureau, réfléchissez avant d’envoyer l’invitation à la façon dont ils pourront accéder facilement au sondage.

Suffit-il d’afficher un code QR dans la salle de pause ? Cette solution fonctionnera-t-elle partout, ou faudra-t-il installer une borne partagée ?

Si vous optez pour une borne partagée, assurez-vous que les employés peuvent fermer leur session et que la langue par défaut est la bonne pour le site. Au besoin, vous pouvez aussi diffuser un lien facile à ouvrir sur un téléphone personnel.

Prenez les horaires de travail aussi au sérieux que les fuseaux horaires.

Un courriel de rappel envoyé à 9 h, heure du siège social, peut arriver en pleine nuit pour un site et en pleine heure de pointe pour un autre.

Dans les sites qui comptent des employés de nuit ou des travailleurs sur des quarts rotatifs, il peut valoir la peine de laisser le sondage ouvert pendant au moins un cycle complet de quarts, pour que tous aient la même chance d’y répondre.

N’oubliez pas que la participation doit rester volontaire, mais que vous voulez quand même que les gens aient du temps prévu pour répondre, autrement dit, qu’ils puissent le faire sur leurs heures payées.

Les recherches en méthodologie d’enquête montrent généralement que plus un sondage est long, plus les gens l’abandonnent en cours de route. Un court sondage de base convient donc probablement mieux à un effectif mondial qu’un long sondage annuel exhaustif.

Parallèlement, suivez les taux de réponse d’aussi près que les scores.

Si vous constatez un taux de réponse très élevé dans un bureau, mais beaucoup plus faible dans une usine donnée, sachez que les scores de cette usine ne représentent que les personnes qui ont choisi de répondre, et que ce ne sont peut-être pas les moins engagées.

Pour stimuler la participation dans les différentes régions, vous pouvez laisser les gestionnaires régionaux choisir le moment de leurs rappels à l’intérieur d’une période de sondage commune. Une personne-ressource sur place peut aussi expliquer aux employés pourquoi le sondage compte et répondre à leurs questions pratiques sur la façon d’y participer.

Cela dit, vous ne voulez pas que les gestionnaires locaux se mettent à relancer des employés en particulier.

Soyez prudent avec les classements en temps réel des taux de réponse par gestionnaire : dans les pays à forte distance hiérarchique, ils peuvent rapidement mettre de la pression sur certains employés.

Enfin, méfiez-vous des taux de réponse anormalement élevés.

Si un site très hiérarchisé affiche une participation de près de 100 % et des réponses toutes identiques, une discussion discrète sur la façon dont le sondage a été promu pourrait s’imposer.

Comparez vos sites sans en faire un palmarès

Un classement par pays fait bonne figure dans un tableau de bord. Mais comment tenir compte des différentes langues, des styles de réponse et du profil de vos répondants ?

Commencez par comparer chaque site à lui-même au fil du temps. Si vos scores de soutien du gestionnaire baissent alors que le libellé, la version linguistique et le profil des répondants sont restés relativement stables, c’est qu’il y a un enjeu propre à l’équipe locale à examiner. En revanche, si une réorganisation ou l’ajout d’un nouveau site a modifié ce profil, vous devrez en tenir compte dans votre interprétation.

Comparez ensuite les forces relatives des différentes sous-catégories à l’intérieur de chaque site. Un site peut, par exemple, obtenir de bons résultats pour les relations entre collègues et de faibles résultats pour la charge de travail. Comme le classement des items à l’intérieur d’un pays est peu touché par les biais liés au style de réponse, c’est l’une des comparaisons les plus fiables que vous puissiez faire entre pays.

La charge de travail est-elle le point faible de Tokyo ? L’est-elle aussi au Brésil ?

Cette approche vous aide aussi à décider où investir vos ressources. Une faiblesse commune à plusieurs sites peut appeler une solution mondiale, comme un nouveau modèle de dotation ou le déploiement d’un nouvel outil. Une faiblesse propre à un seul site demandera plutôt une solution locale.

Un simple palmarès vous donnera difficilement ce genre d’éclairage.

Des points de référence externes peuvent aussi vous aider à comparer vos pays, pourvu qu’ils portent sur un effectif semblable et reposent sur une mesure comparable. Comme ils peuvent être propres à chaque pays, ils limitent le biais lié au style de réponse local, ce qui explique pourquoi ils valent souvent mieux qu’une norme mondiale unique. Quoi qu’il en soit, ces normes par pays sont des éléments à considérer dans leur ensemble au moment de prendre vos décisions.

Évidemment, les commentaires doivent compter autant que vos données chiffrées. Gardez toutefois en tête qu’un outil d’analyse des sentiments ne traite pas toutes les langues ni toutes les critiques indirectes de la même façon. Un commentaire comme « Il vaudrait peut-être la peine d’envisager d’autres approches » pourrait être classé neutre, voire positif, alors qu’il s’agit en réalité d’une plainte claire.

Avant de vous appuyer sur des commentaires traduits pour prendre des décisions, demandez à un réviseur qui connaît bien la langue et votre milieu de travail de passer en revue l’ensemble des thèmes.

Si vos résultats vous surprennent, communiquez avec l’équipe locale pour savoir ce qui se passait d’autre au moment du sondage. Il ne s’agit pas de justifier un faible score, mais de comprendre à quoi vos employés réagissaient en répondant.

Enfin, si vous présentez vos sites côte à côte, affichez aussi le taux de réponse et la langue du questionnaire à côté de chaque score. Vos leaders verront ainsi chaque chiffre dans son contexte, au lieu d’entendre toutes les mises en garde au début, dans une diapositive méthodologique, et de les avoir oubliées quand ils consultent le tableau de bord.

Sparkbay vous permet d’adapter le libellé de votre sondage à chaque site tout en posant les questions dont vous avez besoin pour obtenir une vue d’ensemble de l’engagement de vos employés. Vos équipes locales peuvent ainsi repérer rapidement les formulations qui se traduisent mal, avant que le sondage soit envoyé. Vous pouvez aussi personnaliser le libellé des vues de votre tableau de bord pour que les étiquettes soient claires pour les gestionnaires locaux.

Notre score d’engagement est calculé sur 10. Mais plutôt que de simplement afficher le score moyen de chaque pays, notre outil vous permet d’approfondir l’analyse pour voir comment se comparent les différents groupes à l’intérieur d’un même pays, en faisant ressortir les écarts propres à chaque site. Vous pouvez aussi personnaliser le contenu de votre tableau de bord pour que vos gestionnaires puissent faire facilement des comparaisons pertinentes selon la structure de votre organisation, plutôt que de se fier à un classement par défaut.

Nous limitons également la visibilité des petits groupes : les résultats des groupes qui comptent moins de réponses que le minimum que vous avez fixé (5 par défaut) ne sont pas affichés. Dans les grandes organisations, nous pouvons aussi lier automatiquement l’accès aux rapports à la structure organisationnelle, de sorte que chaque gestionnaire ne voie que les rapports de ses propres équipes.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Laissez les équipes locales agir à partir de ce qu’elles apprennent

Un score par pays peut lancer la discussion, mais il n’est pas toujours judicieux que le siège social décide de la solution sans consulter l’équipe locale.

Une fois les résultats transmis en privé aux gestionnaires locaux, donnez-leur le temps de les examiner et de les comparer à ce qu’ils voient et entendent auprès de leurs employés. Laissez-leur la chance de relever ce qui correspond à leur réalité et ce qui soulève des questions.

Demandez ensuite aux équipes locales ce qu’elles comptent faire. Leurs employés souhaitent-ils une discussion d’équipe sur la charge de travail ? Ou des échanges en privé avec le personnel local leur permettraient-ils plutôt d’exprimer plus facilement leurs préoccupations ?

Vous pouvez ainsi fixer une attente claire quant au passage à l’action, sans obliger tous vos sites à tenir exactement la même réunion.

Rappelez-vous les différences culturelles décrites plus haut à partir des échelles d’Erin Meyer. Dans un bureau très hiérarchique, un gestionnaire qui demande « Qu’est-ce qu’on devrait corriger ? » en pleine réunion d’équipe risque de n’obtenir aucune réponse, puisque les participants pourraient juger déplacé de donner leur opinion de cette façon.

De petits groupes, un collègue animateur en qui les gens ont confiance, ou même des réponses écrites recueillies à l’avance peuvent être de meilleurs moyens d’obtenir cette information.

Si tout cela vous paraît lourd à gérer dans le cadre d’un sondage mondial, rassurez-vous : vous n’avez pas à régler toutes les nuances d’un coup. Commencez par examiner de plus près les questions dont le sens risque le plus de varier, les groupes les plus faciles à identifier et les endroits où la direction se servira réellement des comparaisons.

Surtout, dites aux employés ce qui a été fait après le sondage. Les recherches sur les sondages comme celles sur la prise de parole des employés le montrent : les gens sont moins portés à donner leur avis quand ils ne voient aucune suite.

Donnez à chaque équipe locale l’occasion de faire le point sur les enjeux précis qu’elle a abordés, les mesures qu’elle a prises et les questions qui restent en suspens. Puis, dans vos sondages de suivi, intégrez des questions sur ces enjeux (avec exactement le même libellé que dans le sondage initial) pour voir si vos efforts ont fait bouger les choses.

Enfin, évitez d’attribuer trop vite une remontée aux équipes locales. Après un score anormalement bas, un rebond peut simplement marquer un retour au niveau habituel du site. Appuyez-vous sur des tendances à plus long terme pour juger du succès d’une mesure.

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