Culture d'entreprise en période d'incertitude : que faut-il conserver, réduire ou protéger ?

Votre directeur financier vous demande de justifier chaque ligne du budget alloué à la culture d’entreprise pour ce trimestre. Vous pouvez facilement rayer de la liste le séminaire d’équipe, mais qu’en est-il de votre licence d’enquête Pulse?

À première vue, ces deux dépenses semblent des choix logiques pour des coupes budgétaires. Mais les conséquences ne sont pas les mêmes si vous supprimez le séminaire ou la licence d’enquête Pulse.

Vous savez comment présenter à vos interlocuteurs du service financier les économies réalisées cette année pour chaque cas. Mais comment leur montrer les coûts éventuels sur les quatre prochains trimestres?

Dans cet article, nous allons vous expliquer comment catégoriser vos dépenses liées à la culture d’entreprise en trois catégories : réduire, maintenir et protéger. Comment identifier les dépenses qui n’ont pas leur place dans le compte de résultat du service RH. Et comment continuer à prêter une oreille attentive à vos collaborateurs avec un budget réduit, sans compromettre leur anonymat ou vos relations avec le comité d’entreprise.

Pourquoi est-ce que la culture d’entreprise est la première à souffrir ?

Lorsque l’on compare le coût d’un séminaire d’équipe avec celui d’une culture d’entreprise dégradée, on peut facilement voir le coût direct du séminaire.

Mais le coût de la culture d’entreprise est plus difficile à cerner. Il est morcelé entre différents budgets, car il est considéré comme une dépense optionnelle du budget événements, logiciels, ou bien encore formation et développement. Les bénéfices de cette culture se reflètent dans les chiffres du service Opérations, et non dans ceux des RH : la valeur totale de cette culture n’apparaît donc pas dans un seul poste budgétaire.

De plus, mieux vaut vérifier vos contrats avant d’annoncer des économies chiffrées. Vous pensez peut-être faire une économie en annulant un abonnement pluriannuel, mais si vous avez dépassé la date limite d’annulation sans pénalité, vous ne ferez peut-être aucune économie cette année. Et si vous avez déjà versé un acompte pour un événement, cet argent est déjà dépensé.

Enfin, le timing a son importance. Décider de rogner sur les activités liées à la culture d’entreprise juste après un licenciement collectif, c’est une décision lourde de sens. Il y a moins de travailleurs dans votre organisation, mais la charge de travail reste la même.

Supprimer des outils essentiels pour mesurer la manière dont cette charge est gérée n’est pas la même chose que mettre de côté un événement sympathique.

Vous ne verrez les effets de la redistribution du travail qu’après un certain temps, et dans un ordre précis. D’abord, vous remarquerez des deadlines manquées, ensuite une hausse des arrêts maladie de courte durée, et enfin des démissions. Sans moyen de détecter ces signaux, vous risquez de ne les remarquer qu’à l’étape des démissions, soit le moment où il sera trop tard pour redistribuer la charge de travail.

À noter : même en temps normal, selon les études mondiales Gallup, seule une petite proportion des collaborateurs est engagée dans son travail. Après une réorganisation majeure, il est donc possible que votre niveau de référence d’engagement soit encore plus bas que d’habitude. Il est probable que vous n’ayez pas envie de comparer vos premiers résultats d’enquête d’engagement après réorganisation avec les résultats de l’enquête d’engagement annuelle de l’année précédente.

Il vaut mieux mettre ces données à part, car une restructuration organisationnelle radicale aura un impact sur l’engagement collaborateurs. Sinon, vous risquez de croire à un échec à l’échelle de vos équipes, alors qu’en réalité vous faites face à une remise à plat plus large et structurelle.

Donc oui, faites ce qu’il faut pour réduire les coûts, mais n’oubliez pas les données dont vous avez besoin pour évaluer le succès de vos propres décisions.

La volatilité, ce n’est plus une phase à simplement « attendre que ça passe »

En période d’instabilité, de nombreuses organisations mettent de côté les initiatives liées à la culture d’entreprise, en attendant que « les choses se calment ».

Mais si jamais « les choses ne se calmaient » jamais ?

La plupart des interrogés dans l’enquête globale sur les risques du Forum Economique Mondial perçoivent la volatilité comme une réalité à court et long terme.

Qu’est-ce que cela veut dire pour les organisations ?

Que la vieille méthode consistant à se donner pour tâche d’être à l’écoute des collaborateurs avant un changement, pour ensuite relâcher les efforts une fois le changement amorcé, ne marchera plus.

Et ce n’est pas tout.

La volatilité, c’est une succession de changements : nouvelles priorités, nouveaux organigrammes, nouveaux systèmes.

Et cela doit être assimilé et communiqué par vos managers, qui manquent déjà de temps, à leurs équipes.

Résultat : au troisième ou quatrième round de changements, les équipes de première ligne recevront un message qui aura été transmis de bouche à oreille et donc complètement déformé.

Les recherches de Gartner sur la lassitude face au changement montrent que les collaborateurs doivent faire face à plus de changements qu’auparavant, et ont moins de capacité à les absorber.

Pour savoir si vos équipes sont noyées sous le flot d’informations, demandez-leur de nommer les trois priorités principales de leur service.

Demandez ensuite à quelqu’un de votre équipe de nommer les trois priorités principales de la direction de votre organisation.

Si les réponses de vos équipes correspondent aux priorités de la direction moins d’une fois sur deux, vous avez un problème de communication bien plus grand que celui de l’engagement collaborateurs.

La solution, ce n’est pas de lancer un nouveau programme d’engagement collaborateurs. C’est de mieux faire circuler les priorités et de réduire le nombre de messages envoyés en simultané. (Et en plus ça vous facilitera la tâche pour discuter avec le service Finance !)

Comment savoir si votre méthode de communication des priorités a besoin d’être rafraîchie ?

Vous demander : Ai-je été vraiment clair sur ce que la direction voulait dire, en envoyant cette annonce ?

Une culture « forte » = une culture adaptable ?

Pas toujours, et c’est important quand on parle de décisions budgétaires !

Lorsque votre entreprise possède une culture forte, vos collaborateurs restent soudés et travaillent bien sous la pression. Mais cette cohésion peut aussi rendre votre organisation aveugle au fait que ses méthodes d’autrefois ne sont plus adaptées.

Dans Corporate Culture and Performance, John P. Kotter et James L. Heskett écrivent que les cultures fortes ne garantissent pas à elles seules des résultats positifs dans la durée. Les cultures adaptables -où les dirigeants sont focalisés sur les besoins des clients, des collaborateurs et des actionnaires, et qui déclenchent des changements lorsque le contexte évolue-sont celles qui performent mieux.

Ils notent aussi que les cultures fortes qui veulent garder le statu quo ont tendance à se refermer sur elles-mêmes et à devenir arrogantes, ce qui porte atteinte aux résultats de l’entreprise, même si l’organisation semble toujours soudée.

Gardez ça en tête lors de vos prises de décisions budgétaires !

D’un côté, vous pourriez avoir envie de financer une initiative qui garde le statu quo. Après une fusion, on peut penser qu’il est important d’organiser un événement pour les nouvelles recrues, ou un séminaire pour que les membres de la direction d’une des anciennes organisations soient d’accord sur qui prend les décisions. Pour leur montrer que leur culture a « gagné ». Mais cela peut faire perdre confiance à l’autre partie de l’organisation.

De l’autre, il est tout aussi important d’investir dans l’adaptabilité, qui permet à votre organisation de prendre du recul et de voir quand le statu quo doit changer. Selon la logique de Kotter et Heskett, c’est une activité qui vaut la peine qu’on continue à la financer.

Pour chaque ligne budgétaire, demandez-vous ce qu’elle permet à votre organisation de faire. Est-ce qu’elle vous aide à réaliser qu’une nouvelle structure ne marche pas comme prévu ? Est-ce qu’elle force les managers à avoir une conversation difficile mais nécessaire ?

Est-ce qu’elle permet à la direction de remettre les choses en ordre avant d’ajouter un nouveau changement ?

N’hésitez pas à protéger les initiatives qui vous aident à identifier les problèmes et à réagir.

Concrètement, cela peut vouloir dire garder une modeste enquête pulse tout en mettant en pause les grands événements. Ou garder le temps que les managers passent en tête-à-tête avec leurs collaborateurs plutôt que de lancer une nouvelle campagne sur les valeurs (qui risquerait de ne pas être prise au sérieux en pleine réorganisation).

Les quatre types de changements : posez-vous les bonnes questions

Avant de vous pencher sur les demandes budgétaires, demandez-vous quel est le type de changement (parmi les quatre) que traverse votre population. Cela pourra vous aider à poser les bonnes questions.

Par exemple, pour les changements stratégiques, une nouvelle priorité peut venir se greffer aux anciennes. Une question utile à poser : Depuis l’introduction de cette nouvelle stratégie, quelles activités avez-vous arrêté de faire ?

Si vos équipes ont du mal à vous dire ce qu’elles ont arrêté de faire, il est possible que la "nouvelle" stratégie ne soit que ajoutée aux anciennes, et ne les remplace pas.

Pour les changements structurels, on peut s’attendre à ce que des tâches non-documentées soient abandonnées. Que se passe-t-il lorsque des équipes perdent des collaborateurs ? Y a-t-il des risques que certaines activités informelles disparaissent (par exemple quelqu’un faisait des rapprochements tous les vendredis) ou soient déléguées à d’autres sans décision claire sur qui sera responsable (par exemple un client n’appelait qu’une personne spécifique) ?

Que se passe-t-il lorsque les organisations coupent des niveaux hiérarchiques ? Un responsable qui avait sous sa responsabilité 7 personnes doit désormais en avoir 14 ? Qu’est-ce que cela change en termes de disponibilité vis-à-vis de ses collaborateurs ?

Avec deux fois plus de personnes à gérer, peut-il passer autant de temps avec chacun ? Voulez-vous demander à ces collaborateurs si leur responsable peut organiser régulièrement des entretiens individuels ?

En cas de fusions-acquisitions, savez-vous vers qui les collaborateurs peuvent remonter leurs problèmes ? Suivent-ils la nouvelle hiérarchie, ou continuent-ils à remonter l’information via les anciennes organisations, car c’est la réponse qu’on leur avait donné la dernière fois ? Vous voulez savoir où se prennent les vraies décisions ?

Suivez les personnes vers qui les collaborateurs remontent les problèmes, et pas seulement celles qu’ils sont censés contacter selon le nouvel organigramme.

Lorsqu’un nouveau leader arrive, les équipes apprennent à le connaître en observant ses premiers gestes : qui il fait déplacer, quels rendez-vous il annule, ou encore ce qu’il félicite en public.

Les collaborateurs se font vite une idée de ce nouveau leader, et il est difficile de changer cette première impression par la suite.

C’est pourquoi un responsable qui récupère une équipe suite à une acquisition ou une réorganisation doit rapidement se rendre compte de la situation. Il ne peut pas attendre le prochain cycle d’entretiens annuels pour savoir où en est son équipe. Il doit savoir où il en est dans les premières semaines, avant que les premières impressions ne se transforment en réputation.

Lors des changements opérationnels, les organisations déploient de nouveaux outils et processus. Les leaders doivent vérifier que les gains de temps promis dans le business case se réalisent bien. Les collaborateurs peuvent trouver des astuces et créer des fichiers Excel palliatifs pour que les choses continuent à fonctionner.

Savez-vous combien d’organisations ne font jamais le check pour vérifier que les gains de temps prévus se sont bien réalisés ? Peut-être faites-vous partie de celles-ci. Vous n’aurez probablement que les données collectées en écoutant vos collaborateurs pour prouver que ces gains de temps ne se sont pas matérialisés.

Et si les changements que traverse votre population sont de plusieurs types à la fois ? Une réorganisation à l’échelle de l’entreprise peut être couplée à l’arrivée d’un nouveau leader ou de nouvelles priorités. Il est facile de passer à côté des problèmes plus petits lorsque les plus gros accaparent toute l’attention.

Par où vous arrivent les effets de ces changements ? C’est un excellent point de départ pour écouter vos collaborateurs. Si votre équipe traverse deux changements ou plus en même temps, il est vraiment nécessaire de prendre le temps de faire le point.

Une méthode « Réduire, Maintenir, Protéger » pour hiérarchiser vos priorités en termes de culture d’entreprise

Réduire : initiatives « nice to have »

Goodies, grandes célébrations, séminaires haut de gamme, outils en double...

Quand les choses vont bien, on a tendance à accumuler avantages et goodies, faciles à identifier comme premiers à saigner au budget. On ne parle pas ici de choses inutiles, juste de choses qu’on peut mettre en pause. Et on vous rassure : ces choses pourront toujours revenir plus tard si vous le souhaitez.

Ces événements ont souvent un but précis. Par exemple, une entreprise a pu organiser un séminaire pour que la nouvelle équipe dirigeante puisse trouver un consensus sur qui est responsable de quelle sous-partie des décisions. Dans ce cas, au lieu d’un week-end off-site, on peut envisager des sessions de travail plus ciblées.

Coût après réduction : nettement inférieur.

Si le but du séminaire était avant tout d’offrir une récompense pour le travail fourni, le moment est venu de mettre cet événement en pause et d’expliquer le pourquoi aux collaborateurs.

Votre entreprise a récemment fusionné ou racheté une entreprise ? Faites facilement des économies sur les outils en double. Par exemple, deux outils d’enquête collaborateurs, ou deux plateformes de reconnaissance.

Consolider en un seul outil vous fera non seulement faire des économies, mais vous permettra d’avoir des analyses plus riches. En utilisant les mêmes tools et questions, vous pourrez faire des comparaisons directes entre les deux populations des anciennes entreprises, plutôt que d’essayer de faire correspondre des résultats d’enquête obtenus via des échelles différentes.

Lorsque vous communiquez sur ces réductions aux collaborateurs, essayez de faire un point global plutôt que de procéder au découpage petit à petit. Cela évitera de provoquer à chaque nouvelle annonce une sensation d’arbitraire ou de panique, ou la sensation que chaque petit changement annonce l’arrivée de nouvelles coupes budgétaires.

Maintenir : initiatives « vitales » à revoir à la baisse

La reconnaissance des collaborateurs, évidemment, mais àfaisons des économies sur les coûts de production liés à des cérémonies sophistiquées.

En période de restructuration, vos données de reconnaissance peuvent vous aider à analyser qui est reconnu et qui reconnaît. Ces données vous indiquent vers qui les gens se tournent naturellement pour l’information, pour accéder aux ressources ou pour demander de l’aide. Ces personnes n’occupent sans doute pas un poste élevé sur l’organigramme, mais ce sont des gens à qui vous ne pouvez vous permettre de dire adieu.

Concentrez-vous sur vos vrais besoins en termes de programmes de formation. Avez-vous besoin de formations pour gérer un plan de licenciement, pour gérer des équipes fusionnées, ou pour gérer une équipe dont le nombre de collaborateurs a doublé du jour au lendemain ? Commencez par ces sujets, et laissez de côté les formations généralistes du catalogue.

En ce qui concerne les initiatives pour la Diversité, l’Équité et l’Inclusion (DEI), essayez de ne pas tout mettre en pause. Mais réduisez le recours à des intervenants externes et prévoyez moins d’événements. Parallèlement, continuez les actions DEI qui peuvent souffrir des réorganisations.

Par exemple, il est important de réaliser une analyse de l’impact pouvant être discriminatoire sur les décisions de sélection avant de finaliser ces décisions. Une analyse portant sur les décisions de licenciements, mais aussi sur l’attribution, après la réorganisation, de missions ambitieuces et projets visibles, avant le lancement du cycle de promotions. Beaucoup d’organisations mènent ces analyses sous couvert de secret professionnel.

Prenez contact dès aujourd’hui avec votre département légal pour vérifier que vous êtes bien dans une démarche protégeant votre organisation, avant d’avoir accès à ces données sensibles.

Protéger : initiatives qui apportent aux dirigeants des données précieuses pour évaluer les risques et agir

Veillez à « protéger » la capacité à : tenir les dirigeants au courant et les aider à prendre des décisions importantes.

• Moyen d’être au courant de l’expérience collaborateurs du changement qui est en train de se passer dans l’entreprise
• Moyen d’être au courant de la manière dont les managers accompagnent leurs équipes pendant le changement
• Mesure du risque de perdre des talents à des postes clés (en prenant en compte la difficulté à remplacer la personne, et l’importance du poste à la réussite de l’entreprise, et non pas le niveau hiérarchique du poste)
• Mises à jour sincères des dirigeants sur ce qu’ils savent, et sur le moment où ils pensent en savoir plus

Vous pourrez garder ces capacités mais elles ne prendront peut-être pas tout à fait la même forme. Vous pouvez par exemple créer une version abrégée d’une enquête, ou modifier sa fréquence. Mais garder la possibilité d’entendre vos collaborateurs aux moments clés est une chose essentielle.

Pour chaque ligne de budget consacrée à la culture d’entreprise, demandez-vous : « Est-ce que cette dépense nous aide à garder les bonnes personnes ? Ou à accomplir un changement sur lequel on s’est déjà tant investi ? »

Préparez-vous avant votre réunion avec le département Finance en établissant un tableau récapitulatif d’une page où, pour chaque ligne de budget, vous noterez :

• Le coût annuel de la dépense
• La ou les phase(s) du changement dans l’équipe ou l’entreprise
• Le risque pour l’entreprise que cette dépense budgétaire contribue à réduire
• L’indicateur de réussite sur lequel cette dépense vous aidera à agir
• Ce à quoi vous attendrez si vous décidez de supprimer cette dépense

Si vous êtes honnête dans le remplissage de ce tableau, celui-ci vous aidera à prendre la plupart de vos décisions : réduire, maintenir ou protéger. Il montrera également au département Finance que vous avez déjà fait le plus gros du travail de tri.

Une fois ce tableau rempli avec les responsables d’équipe, posez-vous une dernière question avec chaque responsable d’initiatives à protéger : Quelles décisions spécifiques seront prises à partir des données, et qui les prendra ? Cela vous aidera à déterminer si l’opportunité de prêter une oreille à vos collaborateurs mérite vraiment d’être considérée comme une initiative à « Protéger ».

Et si le responsable ne peut pas citer de décision spécifique basée sur les données de cette initiative dans les deux prochains trimestres, vous pouvez reconsidérer le classement de cette initiative dans « maintenir », mais avec un dispositif réduit.

La facture arrive plus tard...

Maintenant que vos économies ont été calculées, il est temps d’intégrer le coût des licenciements.

Premièrement, le coût lié aux talents que vous souhaitiez garder. Les effets ne seront peut-être pas immédiats, et ne se manifesteront pas de la même manière chez chacun. Votre gel des embauches peut par exemple empêcher vos salariés à compétences facilement transférables de retrouver un emploi, mais ce sont précisément ces salariés qui sont les plus difficiles à remplacer.

Pour présenter ce coût au service finances, évitez de sortir les classiques coûts de remplacement employés, qui sont systématiquement rejetés. Essayez plutôt d’obtenir un coût à partir de vos propres données.

Combien de jours faut-il pour pourvoir un poste ? Combien consacrez-vous aux heures supplémentaires ou aux prestataires pour couvrir le poste pendant cette période ? Combien de temps faut-il pour qu’un nouvel employé devienne pleinement productif ?

C’est en combinant ces éléments que vous obtiendrez un chiffre. Même si celui-ci reste en-dessous des estimations élevées du secteur, un chiffre calculé à partir de vos propres données vous garantira une meilleure confiance en vous.

Vous pouvez aussi avoir des problèmes avec le timing. Vos meilleurs collaborateurs peuvent décider de retarder leur décision de démissionner. Mais si le marché du travail repart, tous les meilleurs pourraient partir en même temps.

Vérifiez si vos primes de fidélisation n’arrivent pas toutes à échéance en même temps : vous pourriez avoir planifié sans le savoir une démission massive.

Deuxièmement, les changements peuvent affecter ce que vous en retirez.

Même si la nouvelle organisation est mise en place, tout ne pourra peut-être pas se passer aussi simplement que prévu. Selon la recherche de Prosci, les projets avec une excellente gestion du changement ont plusieurs fois plus de chances d’atteindre leurs objectifs que ceux avec une gestion du changement médiocre. Si vos dirigeants n’ont connaissance des problèmes de prise de décision dans la nouvelle organisation qu’au moment où il est trop tard pour réagir, le retour sur investissement du changement pourra en souffrir.

Cela passe souvent par les managers, qui rapportent aux dirigeants les retours terrain sur le fonctionnement de la nouvelle organisation. Cela peut être une position inconfortable. D’un côté, ils ont plus de collaborateurs à gérer, probablement avec les mêmes attentes.

Mais d’autre part, ils doivent faire face à des questions sur la charge de travail et la sécurité de l’emploi.

Selon Gallup, 70% de la variation des niveaux d’engagement entre équipes est expliqué par le manager. Si les managers sont moins soutenants et fournissent moins de retours, il est donc possible que l’engagement des salariés baisse réellement.

Troisièmement, les salariés qui restent peuvent se désengager silencieusement, en n’en faisant plus un effort supplémentaire. Cela ne se présentera pas sous la forme d’une vague démissions massive et visible - heureusement ! - mais cela n’apparaîtra peut-être pas non plus dans votre rapport démissions. Ce désengagement se traduira plutôt, avec le temps, par des délais d’exécution, des taux d’erreur ou un nombre accru de salariés qui ne proposent plus d’idées en réunion.

Ce qu’il y a à retenir pour vous : la plupart de ces coûts ne sont pas à la charge des RH, mais sont supportés par les équipes opérationnelles de l’organisation, sous forme de projets retardés, d’une charge de recrutement accrue, et d’une production déficiente.

C’est pourquoi il est nécessaire que les RH et le service finances s’accordent en amont sur les indicateurs d’entreprise à surveiller pour suivre les effets des licenciements.

Ne coupez pas la communication pendant une réorganisation

Avez-vous remarqué que lorsqu’une entreprise cesse de vous demander « Comment ça va ? », c’est généralement mauvais signe ?

Lors d’une réorganisation, les collaborateurs interprètent ce silence comme un signe que leur voix n’a plus d’importance.

Cesser complètement de communiquer avec les collaborateurs pendant une réorganisation, c’est risqué.

Mais pas besoin non plus de les inonder de questionnaires interminables.

Comme les enquêtes longues sont coûteuses, votre entreprise pourrait être tentée de les abandonner complètement durant la réorganisation. En alternative, envoyez plutôt de petites enquêtes Pulse aux moments clés du processus de changement organisationnel.

Par exemple, vous pouvez envoyer une enquête quelques semaines après la mise en place de la nouvelle structure hiérarchique, et une autre ensuite, après que les équipes aient bouclé un cycle complet avec les nouvelles priorités. Ces enquêtes Pulse peuvent contenir 3 à 5 questions fixes sur des thèmes comme la clarté des rôles, la charge de travail, ou encore la possibilité de remonter les problèmes via une voie claire. Assurez-vous de garder exactement la même formulation à chaque fois : cela permettra d’attribuer clairement toute variation dans les réponses aux changements dans l’expérience des collaborateurs, et non à un changement dans la formulation des questions.

Gardez un oeil sur les variations des taux de réponse et scores, pour chaque service. Une baisse soudaine du taux de participation à une équipe en particulier est souvent un signe avant-coureur de désengagement.

Vous pouvez compléter vos enquêtes Pulse avec de courts entretiens continuation (ou « stay interviews ») avec les collaborateurs aux postes indispensables. Les enquêtes vous fournissent un retour au niveau du groupe, tandis que les entretiens permettent aux responsables d’apprendre ce qui inciterait une certaine personne à rester. Préparez les responsables à ces entretiens, en leur précisant que le but n’est pas de vérifier la loyauté des collaborateurs (cela pourrait les rendre méfiants).

Une fois que vous avez des résultats de reportings de groupes, partagez-les avec les responsables, bien sûr en respectant l’anonymat. Il y a un hic cependant : avec la réorganisation, vos équipes ne sont peut-être plus les mêmes qu’au moment de l’enquête précédente.

Et certaines des nouvelles équipes risquent de ne pas atteindre le nombre minimum de collaborateurs requis pour produire un reportage.

Avant de lancer vos enquêtes, établissez une nouvelle règle de regroupement, pour que les petites équipes soient automatiquement rattachées au niveau hiérarchique supérieur.

De cette façon, vous n’aurez pas à modifier les règles par la suite en cas de demande de données plus détaillées de la part d’un responsable. En effet, cela pourrait potentiellement mener à la divulgation d’informations pouvant mener à l’identification d’individus dans les petits groupes. Pendant une période de réorganisation, les collaborateurs sont plus à l’affût du risque d’être identifiés : mieux vaut donc ne pas prendre le risque de briser leur confiance.

Si votre réorganisation nécessite l’intervention du CSE ou de syndicats, ne vous précipitez pas pour envoyer vos enquêtes Pulse. Présentez plutôt les questions à l’avance aux parties prenantes. Une fois que celles-ci auront examiné et approuvé les questions, elles pourront voir d’un bon oeil ces enquêtes Pulse, comme un soutien au processus de consultation.

Sinon, elles risquent d’être perçues comme une tentative de contourner le CSE ou les syndicats.

Les entreprises doivent-elles arrêter leur enquête annuelle pendant une réorganisation ? Les avis d’experts divergent sur le sujet.

Certains pensent que l’enquête annuelle doit être maintenue durant la réorganisation, afin de garder une base de comparaison avant/après.

Par contre, d’autres avancent que les réponses risquent d’être de moindre qualité si l’enquête annuelle, longue, a lieu en pleine réorganisation. Sans données utilisables, les dirigeants ne pourront pas réagir en temps et en heure. Ils recommandent donc de suspendre l’enquête longue, d’envoyer de petites enquêtes Pulse, et de réutiliser mot pour mot les questions de l’enquête annuelle, afin de garder une base de comparaison. Cela permettra aux collaborateurs de continuer à remonter les problèmes durant la pause de l’enquête annuelle.

Par-dessus tout, communiquez sur ce que vous avez appris et sur les prochaines étapes. Et si certaines décisions sont définitives et non modifiables par les dirigeants, soyez honnête à ce sujet également.

Comment utiliser Sparkbay pour prendre le pouls de l’entreprise lors d’une réorganisation

Au lieu d’attendre le cycle annuel, envoyez quelques questions ciblées après que les équipes se soient adaptées à leur nouvelle organisation.

N’hésitez pas à personnaliser la formulation des questions et des tableaux de bord en fonction du changement que traversent vos collaborateurs.

Vous pouvez ensuite suivre les variations du score d’engagement (sur 10) aux différentes étapes de la réorganisation.

Bien que les résultats à l’échelle de l’entreprise soient importants, ils ne vous diront pas quelle nouvelle équipe est en difficulté.

C’est pourquoi Sparkbay vous permet de comparer différentes parties de l’organisation.

L’accès aux rapports est automatiquement lié à la hiérarchie de l’organigramme : les managers ne peuvent ainsi accéder qu’aux rapports de leurs propres équipes.

Si vous gardez votre organigramme à jour pendant la réorganisation, les managers verront les rapports des équipes qui leur sont rattachées à cet instant T.

De plus, nous masquons les résultats lorsqu’il y a un nombre insuffisant de réponses (5 par défaut, mais modifiable) afin de garantir l’anonymat des interrogés.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Présentez le « pourquoi » en termes de risque

À ce stade, votre CFO sait en principe que l’engagement des collaborateurs compte. Mais il attend une réponse à cette question : « Que perdons-nous si notre indicateur d’engagement tombe à zéro ? »

Pour lui répondre, il va falloir mettre un chiffre sur certains éléments que vous voulez garder. Par exemple, si l’engagement vous permet de garder un groupe d’employés clés, évaluez ce que coûte un poste vacant, et le temps qu’il faut pour mettre une nouvelle recrue en poste.

À partir de quel moment devez-vous repérer un recul de l’engagement lié à l’« intention de rester » pour pouvoir intervenir avant que les collaborateurs ne commencent à démissionner ?

Si votre changement d’organisation a pour but de rendre la prise de décision plus rapide, repérez les étapes où les validations sont bloquées ou en retard. La mise en relation des données qualitatives de vos équipes avec les données chiffrées sur le temps nécessaire aux services pour obtenir les décisions clés de la direction vous aidera à faire passer votre message.

Mettre un score d’engagement des collaborateurs en regard d’un indicateur déjà suivi par le service Finance permettra plus facilement à votre CFO d’en voir l’intérêt.

Vous aurez sûrement du mal à prouver qu’une enquête a directement gardé un collaborateur dans l’entreprise. L’engagement des collaborateurs ne marche pas comme ça. Vous pouvez par contre montrer ce que ça coûte de ne pas utiliser ces informations.

Vous pouvez aussi préciser les risques que vous comptez suivre, et indiquer qui devra intervenir si un indicateur descend en dessous d’un seuil donné.

Vous pouvez également convenir d’une date de bilan avec le service Finance. Par exemple : deux trimestres après la mise en place de la réorganisation, faisons le point sur l’efficacité de cet investissement dans l’engagement.

Lors de ce bilan, posez-vous un « critère d’abandon » : si, à la date de bilan, vous n’êtes pas en mesure de prouver que les données récoltées grâce à cette initiative ont été utilisées pour prendre une décision ou lancer une action, cette initiative sera à reconsidérer lors de la prochaine vague de coupes. Le fait de définir vous-même ce « critère d’abandon » rendra cette initiative plus crédible dans votre liste des dépenses à garder.

Venir à votre réunion avec un plan de suivi déjà prêt ET des dépenses sur lesquelles vous êtes prêt à faire des coupes prouve que vous avez déjà fait de vraies économies ailleurs.

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