Culture d'entreprise en période d'incertitude : que faut-il conserver, réduire ou protéger ?

Votre directeur financier vous demande de justifier chaque ligne du budget alloué à la culture d’entreprise pour ce trimestre. Vous pouvez facilement rayer le séminaire d’équipe de la liste, mais qu’en est-il de votre licence de sondage pulse?

À première vue, ces deux dépenses semblent être des choix logiques pour des coupes budgétaires. Mais les conséquences ne sont pas les mêmes si vous supprimez le séminaire ou la licence de sondage pulse.

Vous savez comment présenter à vos interlocuteurs du département des finances les économies réalisées cette année pour chaque cas. Mais comment leur montrer les coûts éventuels sur les quatre prochains trimestres?

Dans cet article, nous allons vous expliquer comment catégoriser vos dépenses liées à la culture d’entreprise en trois catégories : réduire, maintenir et protéger. Comment identifier les dépenses qui n’ont pas leur place dans l’état des résultats du département des RH. Et comment continuer à prêter une oreille attentive à vos employés avec un budget réduit, sans compromettre leur anonymat ou vos relations avec le comité d’entreprise.

Pourquoi la culture d’entreprise est-elle la première à pâtir ?

Lorsque l’on compare le coût d’un séminaire d’équipe à celui d’une culture d’entreprise dégradée, on peut facilement voir le coût direct du séminaire.

Mais le coût de la culture d’entreprise est plus difficile à cerner. Il est réparti entre différents budgets, car il est considéré comme une dépense optionnelle du budget événements, logiciels, ou bien encore formation et développement. Les bénéfices de cette culture se reflètent dans les chiffres du département des opérations, et non dans ceux des RH : la valeur totale de cette culture n’apparaît donc pas dans une seule ligne budgétaire.

De plus, mieux vaut vérifier vos contrats avant d’annoncer des économies précises. Vous pensez peut-être réaliser une économie en annulant un abonnement pluriannuel, mais si vous avez dépassé la date limite d’annulation sans pénalité, vous ne ferez peut-être aucune économie cette année. Et si vous avez déjà versé un acompte pour un événement, cet argent est déjà dépensé.

Enfin, le moment a son importance. Décider de réduire les activités liées à la culture d’entreprise juste après une mise à pied collective, c’est une décision lourde de sens. Il y a moins de travailleurs dans votre organisation, mais la charge de travail reste la même.

Supprimer des outils essentiels pour mesurer la manière dont cette charge est gérée n’est pas la même chose que mettre de côté un événement sympathique.

Vous ne verrez les effets de la redistribution du travail qu’après un certain temps, et dans un ordre précis. D’abord, vous remarquerez des échéances manquées, ensuite une hausse des congés de maladie de courte durée, et enfin des démissions. Sans moyen de détecter ces signaux, vous risquez de ne les remarquer qu’à l’étape des démissions, soit le moment où il sera trop tard pour redistribuer la charge de travail.

À noter : même en temps normal, selon les études mondiales Gallup, seule une petite proportion des employés est engagée dans son travail. Après une réorganisation majeure, il est donc possible que votre niveau de référence d’engagement soit encore plus bas que d’habitude. Il est probable que vous n’ayez pas envie de comparer vos premiers résultats de sondage d’engagement après réorganisation avec les résultats du sondage d’engagement annuel de l’année précédente.

Il vaut mieux mettre ces données à part, car une restructuration organisationnelle radicale aura un impact sur l’engagement des employés. Sinon, vous risquez de croire à un échec à l’échelle de vos équipes, alors qu’en réalité vous faites face à une remise à plat plus large et structurelle.

Donc oui, faites ce qu’il faut pour réduire les coûts, mais n’oubliez pas les données dont vous avez besoin pour évaluer le succès de vos propres décisions.

La volatilité, ce n’est plus une phase à simplement attendre que le temps passe

En temps d’instabilité, de nombreuses organisations mettent de côté les initiatives liées à la culture d’entreprise, en attendant que "les choses se calment".

Mais si elles ne se calment jamais ?

La plupart des personnes interrogées dans le sondage global sur les risques du Forum économique mondial considèrent la volatilité comme une réalité à court et long terme.

Qu’est-ce que cela signifie pour les organisations ?

Eh bien, la vieille méthode consistant à se creuser la tâche d’être à l’écoute des employés avant un changement, pour ensuite relâcher les efforts une fois le changement amorcé, ne fonctionnera plus.

Et ce n’est pas tout.

La volatilité, c’est une succession de changements : nouvelles priorités, nouveaux organigrammes, nouveaux systèmes.

Et cela doit être assimilé et communiqué par vos gestionnaires, qui manquent déjà de temps, à leurs équipes.

Résultat : au troisième ou quatrième cycle de changements, les équipes de première ligne recevront un message qui sera passé de message en message et donc complètement déformé.

Les recherches de Gartner sur la lassitude face au changement montrent que les employés doivent faire face à plus de changements qu’auparavant, et ont moins de capacité à les absorber.

Pour savoir si vos équipes sont noyées sous le flot d’informations, demandez-leur de citer les trois priorités principales de leur département.

Demandez ensuite à quelqu’un de votre équipe de citer les trois priorités principales de la direction de votre organisation.

Si les réponses de vos équipes correspondent aux priorités de la direction moins d’une fois sur deux, vous avez un problème de communication bien plus grand que celui de l’engagement des employés.

La solution, ce n’est pas de lancer un nouveau programme d’engagement des employés. C’est de mieux faire circuler les priorités et de réduire le nombre de messages envoyés en simultané. (Et en plus ça vous facilitera la tâche pour discuter avec le département des finances !)

Comment savoir si votre méthode de communication des priorités a besoin d’être rafraîchie ?

Demandez-vous : Ai-je été vraiment clair sur ce que la direction voulait dire, en envoyant cette annonce ?

Une culture « forte » = une culture adaptable ?

Pas toujours, et c’est important quand on parle de décisions budgétaires !

Quand votre entreprise a une culture forte, vos employés restent soudés et travaillent bien sous pression. Mais cette cohésion peut aussi rendre votre organisation aveugle au fait que ses anciennes méthodes ne sont plus adaptées.

Dans Corporate Culture and Performance, John P. Kotter et James L. Heskett écrivent que les cultures fortes ne garantissent pas à elles seules des résultats positifs dans le temps. Les cultures adaptables -où les dirigeants se concentrent sur les besoins des clients, des employés et des actionnaires, et déclenchent des changements lorsque le contexte évolue-sont celles qui performent mieux.

Ils notent aussi que les cultures fortes qui veulent garder le statu quo ont tendance à se refermer sur elles-mêmes et à devenir arrogantes, ce qui porte atteinte aux résultats de l’entreprise, même si l’organisation semble toujours soudée.

Gardez ça en tête lors de vos prises de décisions budgétaires !

D’un côté, vous pourriez avoir envie de financer une initiative qui garde le statu quo. Après une fusion, on peut penser qu’il est important d’organiser un événement pour les nouvelles recrues, ou un séminaire pour que les membres de la direction d’une des anciennes organisations soient d’accord sur qui prend les décisions. Pour leur montrer que leur culture a « gagné ». Mais cela peut faire perdre confiance à l’autre partie de l’organisation.

De l’autre, il est tout aussi important d’investir dans l’adaptabilité, qui permet à votre organisation de prendre du recul et de voir quand le statu quo doit changer. En suivant la logique de Kotter et Heskett, c’est une activité qui mérite qu’on continue à la financer.

Pour chaque ligne budgétaire, demandez-vous ce qu’elle permet à votre organisation de faire. Est-ce qu’elle vous aide à réaliser qu’une nouvelle structure ne marche pas comme prévu ? Est-ce qu’elle force les gestionnaires à avoir une conversation difficile mais nécessaire ?

Est-ce qu’elle permet à la direction de remettre les choses en ordre avant d’ajouter un nouveau changement ?

N’hésitez pas à protéger les initiatives qui vous aident à détecter les problèmes et à réagir.

Concrètement, cela peut vouloir dire garder un modeste sondage pulse tout en mettant en pause les grands événements. Ou garder le temps que les gestionnaires passent en tête-à-tête avec leurs employés plutôt que de lancer une nouvelle campagne sur les valeurs (qui risquerait de ne pas être prise au sérieux en pleine réorganisation).

Les quatre types de changement : posez-vous les bonnes questions

Avant de vous pencher sur les demandes budgétaires, demandez-vous quel est le type de changement parmi les quatre que traverse votre population. Cela pourra vous aider à poser les bonnes questions.

Par exemple, pour les changements stratégiques, une nouvelle priorité peut s’ajouter aux anciennes. Une question utile à poser : Depuis l’introduction de cette nouvelle stratégie, quelles activités avez-vous arrêté de faire ?

Si vos équipes ont du mal à vous dire ce qu’elles ont arrêté de faire, il est possible que la "nouvelle" stratégie ne fasse que rajouter aux anciennes, et ne les remplace pas.

Pour les changements structurels, on peut s’attendre à ce que des tâches non documentées soient abandonnées. Que se passe-t-il quand des équipes perdent des employés ? Y a-t-il des risques que certaines activités informelles disparaissent (par exemple quelqu’un faisait des rapprochements tous les vendredis) ou soient déléguées à d’autres sans décision claire sur qui sera responsable (par exemple un client n’appelait qu’une personne spécifique) ?

Que se passe-t-il quand les organisations coupent des niveaux hiérarchiques ? Un responsable qui avait sous sa responsabilité 7 personnes doit désormais en avoir 14 ? Qu’est-ce que cela change en termes de disponibilité vis-à-vis de ses employés ?

Avec deux fois plus de personnes à gérer, peut-il consacrer autant de temps à chacun ? Voulez-vous demander à ces employés si leur responsable peut organiser régulièrement des entretiens individuels ?

En cas de fusions-acquisitions, savez-vous vers qui les employés peuvent remonter leurs problèmes ? Suivent-ils la nouvelle hiérarchie, ou continuent-ils à remonter l’information via les anciennes organisations, car c’est la réponse qu’on leur avait donnée la dernière fois ? Vous voulez savoir où se prennent les vraies décisions ?

Suivez les personnes vers qui les employés remontent les problèmes, et pas seulement celles qu’ils sont censés contacter selon le nouvel organigramme.

Lorsqu’un nouveau leader arrive, les équipes apprennent à le connaître en observant ses premiers gestes : qui il fait déplacer, quels rendez-vous il annule, ou encore ce qu’il félicite en public.

Les employés se font vite une idée de ce nouveau leader, et il est difficile de changer cette première impression par la suite.

C’est pourquoi un responsable qui récupère une équipe à la suite d’une acquisition ou d’une réorganisation doit rapidement se rendre compte de la situation. Il ne peut pas attendre le prochain cycle d’entretiens annuels pour savoir où en est son équipe. Il doit savoir où il en est dans les premières semaines, avant que les premières impressions ne se transforment en réputation.

Lors des changements opérationnels, les organisations déploient de nouveaux outils et processus. Les leaders doivent vérifier que les gains de temps promis dans l’analyse de rentabilité se réalisent bien. Les employés peuvent trouver des astuces et créer des fichiers Excel palliatifs pour que les choses continuent à fonctionner.

Savez-vous combien d’organisations ne vérifient jamais si les gains de temps prévus se sont bien réalisés ? Peut-être faites-vous partie de celles-ci. Vous n’aurez probablement que les données collectées en écoutant vos employés pour prouver que ces gains de temps ne se sont pas matérialisés.

Et si les changements que traverse votre population sont de plusieurs types ? Une réorganisation à l’échelle de l’entreprise peut être couplée à l’arrivée d’un nouveau leader ou de nouvelles priorités. Il est facile de passer à côté des problèmes plus petits lorsque les plus gros accaparent toute l’attention.

Par où vous arrivent les effets de ces changements ? C’est un excellent point de départ pour écouter vos employés. Si votre équipe traverse deux changements ou plus en même temps, il est vraiment nécessaire de prendre le temps de faire le point.

Une méthode « Réduire, Maintenir, Protéger » pour hiérarchiser vos priorités en matière de culture d’entreprise

Réduire : les initiatives « agréables à avoir » mais pas indispensables

Pensez aux articles promotionnels, grandes célébrations, séminaires haut de gamme, ou encore aux outils en double.

Lorsque les choses vont bien, il est facile d’accumuler avantages et articles promotionnels, donc ce sont des choix évidents à réduire. Cela ne veut pas dire que ces choses n’avaient aucune valeur, juste qu’on peut les mettre en pause. Et il est utile de préciser que ces choses pourront revenir plus tard si on le souhaite.

Ces événements ont souvent un but précis. Prenons l’exemple d’une entreprise qui a organisé un séminaire pour que la nouvelle équipe dirigeante puisse trouver un consensus sur qui est responsable de quelle sous-partie des décisions. Si c’est le cas, on peut remplacer la fin de semaine à l’extérieur par des séances de travail plus ciblées.

Coût après réduction : considérablement moindre.

Si le but du séminaire était avant tout d’offrir une récompense pour le travail effectué, il est temps de mettre l’événement en pause et d’expliquer le pourquoi aux employés.

Dans le cas où votre entreprise a récemment fusionné ou racheté une entreprise, vous pouvez facilement réduire les frais sur les outils en double. Par exemple, vous avez peut-être deux outils de sondage auprès des employés, ou deux plateformes de reconnaissance.

Consolider ces outils en un seul vous permettra non seulement de faire des économies, mais aussi d’avoir des analyses plus riches. En utilisant les mêmes outils et questions, vous pouvez faire des comparaisons directes entre les deux populations des anciennes entreprises plutôt que d’essayer de faire correspondre des résultats de sondage obtenus via des échelles différentes.

Lorsque vous communiquez sur ces réductions aux employés, essayez de tout communiquer en une seule fois plutôt que d’y aller petit à petit. Cela évitera de déclencher à chaque nouvelle annonce une forme d’arbitraire ou de panique, ou la sensation que chaque petit changement annonce l’arrivée de nouvelles coupes budgétaires.

Maintenir : les initiatives « vitales » à revoir à la baisse

Par exemple, vous pouvez décider de maintenir la reconnaissance des employés, mais faites des économies sur les coûts de production liés à des cérémonies sophistiquées.

En période de restructuration, vos données de reconnaissance peuvent vous aider à analyser qui est reconnu et qui reconnaît. Ces données vous indiquent vers qui les gens se tournent naturellement pour l’information, pour accéder aux ressources ou pour demander de l’aide. Ces personnes n’occupent sans doute pas un poste élevé sur l’organigramme, mais ce sont des personnes auxquelles vous ne pouvez vous permettre de dire adieu.

Concentrez-vous sur vos vrais besoins en matière de programmes de formation. Avez-vous besoin de formations pour gérer un plan de mise à pied, pour diriger des équipes fusionnées, ou pour gérer une équipe dont le nombre d’employés a doublé du jour au lendemain ? Commencez par ces sujets, et laissez de côté les formations généralistes du catalogue.

En ce qui concerne les initiatives pour la diversité, l’équité et l’inclusion (ÉDI), essayez de ne pas tout mettre en pause. Réduisez cependant le recours à des intervenants externes et prévoyez moins d’événements. Parallèlement, continuez les actions ÉDI qui peuvent être affectées par les réorganisations.

Il est par exemple important de réaliser une analyse de l’impact pouvant être discriminatoire sur les décisions de sélection avant de les finaliser. Cette analyse doit porter sur les décisions de mise à pied, mais aussi sur l’attribution, après la réorganisation, de missions ambitieuses et projets visibles, avant le lancement du cycle de promotions. Beaucoup d’organisations mènent ces analyses sous couvert de secret professionnel.

Prenez contact dès aujourd’hui avec votre département juridique pour vérifier que vous êtes bien dans une démarche qui protège votre organisation, avant d’avoir accès à ces données sensibles.

Protéger : les initiatives qui apportent aux dirigeants des données précieuses pour évaluer les risques et agir

Veillez à « protéger » la capacité à : tenir les dirigeants au courant et les aider à prendre des décisions importantes.

• Moyen d’être au courant de l’expérience des employés du changement qui est en train de se passer dans l’entreprise
• Moyen d’être au courant de la manière dont les gestionnaires accompagnent leurs équipes pendant le changement
• Mesure du risque de perdre des talents à des postes clés (cette mesure doit prendre en compte la difficulté à remplacer la personne, et l’importance du poste à la réussite de l’entreprise, et non pas le niveau hiérarchique du poste)
• Mises à jour sincères des dirigeants sur ce qu’ils savent, et sur le moment où ils pensent en savoir plus

Vous pourrez garder ces capacités en même temps qu’elles ne prennent pas tout à fait la même forme. Vous pouvez par exemple créer une version abrégée d’un sondage, ou modifier sa fréquence. Mais garder la possibilité d’entendre vos employés aux moments clés est une chose essentielle.

Pour chaque ligne de budget consacrée à la culture d’entreprise, demandez-vous : « Est-ce que cette dépense nous aide à garder les bonnes personnes ? Ou à accomplir un changement sur lequel on s’est déjà tant investi ? »

Préparez-vous avant votre réunion avec le département des finances en établissant un tableau récapitulatif d’une page où, pour chaque ligne de budget, vous noterez :

• Le coût annuel de la dépense
• La ou les phase(s) du changement dans l’équipe ou l’entreprise
• Le risque pour l’entreprise que cette dépense budgétaire contribue à réduire
• L’indicateur de réussite sur lequel cette dépense vous aidera à agir
• Ce à quoi vous attendre si vous décidez de supprimer cette dépense

Si vous êtes honnête dans le remplissage de ce tableau, celui-ci vous aidera à prendre la plupart de vos décisions : réduire, maintenir ou protéger. Il montrera également au département des finances que vous avez déjà fait le plus gros du travail de tri.

Une fois ce tableau rempli avec les responsables d’équipe, posez-vous une dernière question avec chaque responsable d’initiatives à protéger : Quelles décisions spécifiques seront prises à partir des données, et qui les prendra ? Cela vous aidera à déterminer si l’opportunité de prêter une oreille à vos employés mérite vraiment d’être considérée comme une initiative à « Protéger ».

Et si le responsable ne peut pas citer de décision spécifique basée sur les données de cette initiative dans les deux prochains trimestres, vous pouvez reconsidérer le classement de cette initiative dans « maintenir », mais avec un dispositif réduit.

La facture arrive plus tard...

Maintenant que vous avez comptabilisé vos économies, il est temps de prendre en compte le coût des mises à pied.

Premier coût : les talents que vous vouliez garder. L’impact peut ne pas être immédiat, et ne se ressentira pas de la même manière chez tout le monde. Votre gel des embauches empêchera peut-être les personnes à compétences facilement transférables de trouver un autre employeur, mais ce sont justement celles qui sont les plus difficiles à remplacer.

Si vous voulez chiffrer ce coût du côté du département des finances, évitez les multiples habituels du coût de remplacement : on a tendance à les balayer d’un revers de main. Essayez plutôt de calculer un montant à partir de vos propres données.

Combien de jours faut-il pour pourvoir un poste ? Combien dépensez-vous en heures supplémentaires ou prestataires pour couvrir le poste pendant ce temps ? Combien de temps faut-il à une nouvelle recrue pour atteindre sa pleine productivité ?

Voilà les éléments à prendre en compte pour arriver à un chiffre. Même s’il est inférieur aux grosses estimations du secteur, vous pourrez être plus sûr de vous lorsque vous aurez calculé un montant basé sur vos propres données.

Vous pouvez aussi avoir des problèmes de moment. Vos meilleurs employés peuvent décider d’attendre un peu avant de se décider à partir. Mais si le marché du travail se remet en route, ils risquent de tous partir en même temps.

Vérifiez si toutes vos primes de fidélisation n’arrivent pas à échéance en même temps : vous avez peut-être, à votre insu, planifié un énorme départ.

Deuxièmement, le changement peut avoir un impact sur le retour que vous en tirez.

Même si vous avez mis en place votre nouvelle structure, les choses pourraient ne pas se passer aussi facilement que prévu. Les recherches de Prosci montrent que les projets qui ont une gestion du changement excellente ont plusieurs fois plus de chance d’atteindre leurs objectifs que ceux dont la gestion du changement est mauvaise. Si vos dirigeants ne sont pas informés des problèmes de prise de décision dans la nouvelle structure avant qu’il ne soit trop tard pour agir, le retour sur investissement du changement peut en pâtir.

Bien souvent, ce sont les gestionnaires qui rapportent aux dirigeants la rétroaction du terrain sur le fonctionnement de la nouvelle structure. Cela peut les mettre dans une situation délicate. D’un côté, ils ont plus d’employés sous leur responsabilité, probablement avec les mêmes attentes qu’avant.

Mais d’un autre côté, ils doivent répondre aux questions sur la charge de travail et la sécurité d’emploi.

Gallup estime que le gestionnaire explique 70% de la variation des niveaux d’engagement entre les équipes. Si les gestionnaires sont moins soutenants et offrent moins de rétroaction, il est donc probable que les niveaux d’engagement baissent vraiment.

Troisièmement, vos employés restants peuvent se désengager silencieusement, en ne fournissant plus d’efforts supplémentaires. Cela ne se manifestera pas comme une vague massive et évidente de démissions - et heureusement ! - mais vous ne le verrez peut-être pas non plus dans votre rapport de démissions. Avec le temps, vous pourrez plutôt le voir dans les délais d’exécution, les taux d’erreur ou le nombre de personnes qui ne partagent plus d’idées en réunion.

Qu’est-ce que ça signifie pour vous ? La plupart de ces coûts ne pèseront pas du tout sur les RH : ils retomberont sur les équipes opérationnelles de l’organisation, sous forme de projets retardés, de travail supplémentaire lié au recrutement, et d’une production en baisse.

C’est pourquoi il est nécessaire pour les RH et le département des finances de se mettre d’accord à l’avance sur les indicateurs de l’entreprise à suivre pour garder un oeil sur les effets des mises à pied.

Ne coupez pas la communication pendant une réorganisation

Avez-vous remarqué que quand l’entreprise cesse de vous demander « Comment ça va ? », c’est généralement mauvais signe ?

Pendant une réorganisation, les employés interprètent ce silence comme un signe que leur voix n’a plus d’importance.

Supprimer tous les contacts avec les employés pendant une réorganisation, c’est risqué.

Pas besoin non plus de les inonder de questionnaires interminables.

Les sondages longs étant onéreux, votre entreprise pourrait être tentée de les abandonner complètement durant la réorganisation. En alternative, envoyez plutôt de petits sondages pulse aux moments clés du processus de changement organisationnel.

Par exemple, vous pouvez envoyer un sondage quelques semaines après la mise en place de la nouvelle structure hiérarchique, et un autre ensuite, après que les équipes aient bouclé un cycle complet avec les nouvelles priorités. Ces sondages pulse peuvent contenir 3 à 5 questions fixes sur des thèmes comme la clarté des rôles, la charge de travail, ou encore la possibilité de remonter les problèmes via une voie claire. Assurez-vous de garder exactement la même formulation à chaque fois : cela permettra de clairement attribuer toute variation dans les réponses aux changements dans l’expérience des employés, et non à un changement dans la formulation des questions.

Gardez un oeil sur les variations des taux de réponse et scores, pour chaque département. Une baisse soudaine du taux de participation à une équipe en particulier est souvent un signe avant-coureur de désengagement.

Vous pouvez compléter vos sondages pulse avec de courts entretiens de maintien en poste (ou « stay interviews ») avec les employés aux postes indispensables. Les sondages vous fournissent une rétroaction au niveau du groupe, tandis que les entretiens permettent aux responsables d’apprendre ce qui inciterait une certaine personne à rester. Préparez les responsables à ces entretiens, en leur précisant que le but n’est pas de vérifier la loyauté des employés (cela pourrait les rendre méfiants).

Une fois que vous avez des résultats de rapports de groupes, partagez-les avec les responsables, bien sûr en respectant l’anonymat. Il y a un hic cependant : avec la réorganisation, vos équipes ne sont peut-être plus les mêmes qu’au moment du sondage précédent.

Et certaines des nouvelles équipes risquent de ne pas atteindre le nombre minimum d’employés requis pour produire un rapport.

Avant de lancer vos sondages, établissez une nouvelle règle de regroupement, pour que les petites équipes soient automatiquement rattachées au niveau hiérarchique supérieur.

De cette façon, vous n’aurez pas à modifier les règles par la suite en cas de demande de données plus détaillées de la part d’un responsable. En effet, cela pourrait potentiellement mener à la divulgation d’informations pouvant mener à l’identification d’individus dans les petits groupes. Pendant une période de réorganisation, les employés sont plus attentifs au risque d’être identifiés : mieux vaut donc ne pas prendre le risque de briser leur confiance.

Si votre réorganisation nécessite l’intervention du CSE ou de syndicats, ne vous précipitez pas pour envoyer vos sondages pulse. Présentez plutôt les questions à l’avance aux parties prenantes. Une fois qu’elles auront examiné et approuvé les questions, elles pourront voir ces sondages pulse d’un bon oeil, comme un soutien au processus de consultation.

Sinon, elles risquent d’être perçues comme une tentative de contourner le CSE ou les syndicats.

Les entreprises doivent-elles arrêter leur sondage annuel pendant une réorganisation ? Les avis d’experts divergent sur ce sujet.

Certains pensent que le sondage annuel doit être maintenu durant la réorganisation, afin de garder une base de comparaison avant/après.

Par contre, d’autres avancent que les réponses risquent d’être de moindre qualité si le sondage annuel, long, a lieu en pleine réorganisation. Sans données utilisables, les dirigeants ne pourront pas réagir en temps et en heure. Ils recommandent donc de suspendre le sondage long, d’envoyer de petits sondages pulse, et de réutiliser mot pour mot les questions du sondage annuel, afin de garder une base de comparaison. Cela permettra aux employés de continuer à remonter les problèmes durant la pause du sondage annuel.

Par-dessus tout, communiquez sur ce que vous avez appris et sur les prochaines étapes. Et si certaines décisions sont définitives et non modifiables par les dirigeants, soyez honnête à ce sujet également.

Comment utiliser Sparkbay pour prendre le pouls de l’entreprise lors d’une réorganisation

Plutôt que d’attendre le cycle annuel, envoyez quelques questions ciblées après que les équipes se soient adaptées à leur nouvelle organisation.

N’hésitez pas à personnaliser la formulation des questions et des tableaux de bord en fonction du changement que traversent vos employés.

Vous pouvez ensuite suivre les variations du score d’engagement (sur 10) aux différentes étapes de la réorganisation.

Bien que les résultats à l’échelle de l’entreprise soient importants, ils ne vous diront pas quelle nouvelle équipe est en difficulté.

C’est pourquoi Sparkbay vous permet de comparer différentes parties de l’organisation.

L’accès aux rapports est automatiquement associé à la hiérarchie de l’organigramme : les gestionnaires ne peuvent ainsi accéder qu’aux rapports de leurs propres équipes.

Si vous maintenez votre organigramme à jour pendant la réorganisation, les gestionnaires verront les rapports des équipes qui leur sont rattachées à cet instant T.

De plus, nous masquons les résultats lorsqu’il y a un nombre insuffisant de réponses (5 par défaut, mais modifiable) afin de garantir l’anonymat des personnes interrogées.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Présentez le « pourquoi » en termes de risque

À ce stade, votre directeur des finances sait en théorie que l’engagement des employés est important. Mais il veut une réponse à la question : « Qu’est-ce qu’on perd si notre indicateur d’engagement passe à zéro ? »

Pour répondre, vous allez devoir chiffrer certains éléments que vous souhaitez protéger. Par exemple, si l’engagement vous aide à garder un noyau d’employés essentiels, calculez le coût d’un poste vacant, et le temps nécessaire à la mise en poste d’une nouvelle recrue.

À quel moment faut-il saisir une baisse de l’engagement liée à l’« intention de rester » pour être en mesure d’agir avant que les employés ne commencent à démissionner ?

Si votre changement organisationnel a pour but d’accélérer la prise de décision, identifiez les étapes où les validations sont bloquées ou en retard. En combinant les données qualitatives de vos équipes avec les données quantitatives sur le temps mis par les départements à recevoir les décisions clés de la direction, cela vous aidera à faire passer votre message.

Présenter un score d’engagement des employés à côté d’un indicateur que le département des finances suit déjà, facilitera la tâche à votre directeur des finances pour voir l’intérêt de la chose.

Il est peu probable que vous puissiez démontrer qu’un sondage ait directement empêché un employé de quitter l’entreprise. Ce n’est pas comme ça que l’engagement des employés fonctionne. En revanche, vous pouvez montrer combien ça coûte de ne pas travailler avec ces informations.

Vous pouvez aussi détailler les risques que vous allez surveiller, et spécifier qui devra agir si un indicateur passe sous un certain seuil.

Vous pouvez également convenir d’une date de bilan avec le département des finances. Par exemple, deux trimestres après la mise en place de la réorganisation, faisons-nous un point sur l’efficacité de cet investissement dans l’engagement ?

À ce moment-là, définissez un « critère d’abandon » : si vous n’êtes pas en mesure de démontrer qu’aux données de la date de bilan, les données récoltées grâce à cette initiative ont été utilisées pour prendre une décision ou déclencher une intervention, cette initiative sera réexaminée lors de la prochaine série de coupes. Le fait de préciser vous-même ce « critère d’abandon » renforcera la crédibilité de cette initiative dans votre liste des dépenses à protéger.

Arriver à votre réunion avec un plan de suivi dans la poche ET des dépenses sur lesquelles vous êtes prêt à faire des économies, ça montre que vous avez déjà fait de vraies économies ailleurs.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.