Conseils pour vos entretiens individuels : comment transformer les résultats de l'enquête d'équipe en questions

Les résultats de votre enquête d’engagement viennent d’arriver sur votre tableau de bord, et vous avez dégagé un créneau dans votre agenda pour commencer à plancher sur un plan d’action.

Dans de nombreuses entreprises, les managers font le strict minimum...

Ils jettent un rapide coup d’oeil à la heatmap, ajoutent deux ou trois sujets au modèle de plan d’action demandé par les RH, puis envoient un message à leur équipe pour la remercier.

Au cycle suivant, on observe une baisse du taux de participation, ou bien une dégradation des commentaires, qui évoluent de plaintes détaillées vers « De toute façon, rien ne change. »

Ce n’est pas bon signe ! Les plaintes détaillées peuvent être traitées, mais des commentaires comme celui-ci doivent vous alerter.

Un score bas sur la charge de travail peut signifier plusieurs choses : peut-être que vos collaborateurs sont surchargés dans leurs rôles, peut-être qu’il y a eu une dégradation de la communication entre votre équipe et une autre, ou bien un gel des recrutements avec une compensation silencieuse générale.

Chacune de ces situations nécessite une réaction différente.

Mais avec seulement des données au niveau de l’équipe, il est difficile de savoir ce qui se passe réellement.

C’est là que vos entretiens individuels entrent en jeu, pour comprendre ce qui se cache derrière un score d’équipe.

1. Pourquoi s’embêter avec des entretiens individuels ?

C’est le seul moment où un salarié peut aborder un sujet en particulier sans prendre de risque.

Revenez en mémoire aux fois où vous avez pu être gêné par l’attitude d’un collègue, des questions que vous vous posez sur votre carrière, ou des changements difficiles à gérer.

Vous n’en parleriez sûrement pas dans les commentaires libres d’une enquête (et dans une petite équipe, vous seriez obligé d’être vague pour ne pas vous faire repérer !).

Et vous n’aborderiez certainement pas le sujet lors d’une réunion de projet avec ce collègue assis à côté de vous.

Dans son livre High Output Management, Andrew S. Grove considère les entretiens individuels comme l’une des meilleures manières pour un manager de passer son temps. Une courte conversation peut avoir un impact sur le travail d’une personne pendant des semaines.

Pourquoi est-ce important ? Quand les managers ont un grand nombre de collaborateurs en direct, ils sont souvent les premiers à retirer les entretiens individuels de leur agenda lorsque celui-ci se remplit. Et cela arrive souvent juste au moment où une enquête leur rapporte l’existence d’un problème.

Vous hésitez à planifier des entretiens individuels parce que vous avez l’impression qu’ils n’aboutissent à rien ?

Peut-être que le problème vient plutôt de la manière dont vous menez vos sessions, ou de ce que vous préparez à l’ordre du jour. Mais laisser tomber complètement les entretiens n’est pas la solution, vous feriez seulement disparaître le seul espace où les salariés se sentaient à l’aise pour partager leurs inquiétudes.

Concentrez-vous plutôt sur la manière dont vous structurez vos entretiens individuels.

Passer 30 minutes à débloquer une décision peut vous éviter des semaines de travail dans une mauvaise direction.

Les entretiens individuels vous permettent également d’identifier les problèmes tôt, tant que votre collaborateur considère qu’il vaut la peine de prendre la parole.

Quand les collaborateurs pensent qu’il ne sert à rien de s’exprimer, vous n’entendrez peut-être leur point de vue qu’à l’occasion de leur entretien de sortie. Ou peut-être même pas à ce moment-là.

Souvent, la différence entre les niveaux d’engagement des équipes se joue au niveau du management.

Donc si les résultats des deux équipes d’un même service sont très différents, il peut valoir le coup de vous pencher sur le rôle du manager plutôt que sur le travail lui-même.

Les décisions sur les salaires, les effectifs, et la stratégie ont généralement le même impact sur toutes les équipes, pour le meilleur ou pour le pire. Elles feront baisser les scores dans toute l’organisation, et non pas créeront des écarts entre les différentes équipes. Si les scores bas de votre équipe ressemblent à ceux d’une autre équipe, vos entretiens individuels peuvent vous aider à comprendre l’impact du problème sur votre équipe, sans essayer de trouver des solutions propres à votre équipe.

Le comportement d’un manager affecte la probabilité qu’un problème soit rapporté, la facilité d’en parler, la prise de mesures, et le suivi des retours.

Ce point crucial est souvent oublié dans les formations à la gestion. Si on forme les managers à mieux mener les conversations, plus de problèmes qu’ils ne peuvent gérer eux-mêmes remonteront à la surface. Mais après ?

Autrement dit, vous avez donné aux managers de meilleures compétences de conversation, mais pour quoi faire ? Pendant ce temps, les collaborateurs comprennent que même si la qualité de la discussion s’améliore, cela ne mène pas au changement. Avant de lancer une formation pour managers, assurez-vous que les sujets abordés dans vos résultats d’enquête, comme les problématiques de grille de salaire ou les difficultés de communication inter-équipes, peuvent être traités.

Y-a-t-il quelqu’un pour s’occuper de ces problèmes ? Les managers peuvent-ils renvoyer à une échéance pour les prochaines actions ?

2. Laissez votre collaborateur fixer l’ordre du jour

Cet entretien, c’est à qui de le faire ?

À votre collaborateur, bien sûr ! C’est à lui de préparer les sujets qui seront les plus utiles, en rapport avec ce qui se passe réellement.

Tenez un document partagé que vous mettez à jour entre deux entretiens. En haut de la liste, placez les sujets de votre collaborateur. Cela vous évitera de repartir de zéro à chaque fois, et de laisser de côté des sujets délicats.

Vous pourrez aussi plus facilement repérer si un sujet est repoussé depuis trois entretiens.

Si vous souhaitez aborder un sujet important, envoyez-le la veille pour laisser le temps d’y réfléchir. Évitez d’envoyer une simple invitation dans l’agenda avec pour titre "carrière" ou "feedback". Cela risque de mettre votre collaborateur sur la défensive avant même qu’il arrive.

Considérez comme une invitation les thèmes de l’enquête, et non comme une exigence.

Si vous avez l’intention de parler des thèmes de l’enquête, vous pouvez ajouter à l’ordre du jour une question telle que : "Comment l’équipe vit-elle sa charge de travail ?" après un mauvais score sur ce thème. En formulant le sujet sous forme de question, vous laissez à votre collaborateur la liberté de choisir d’en parler ou non.

Peut-être préférera-il profiter de ce moment pour parler d’un problème avec un client, ou d’une opportunité de mobilité interne. C’est une information utile ! Vous pourrez en apprendre plus en vous intéressant à la raison pour laquelle un sujet vous semble important, et que votre collaborateur le préfère aux thèmes de l’enquête, plutôt qu’en écoutant une réponse polie sur ces thèmes.

Évidemment, "laisser votre collaborateur mener l’entretien" n’est pas une invitation à rester passif. Les collaborateurs ont tendance à remplir leurs entretiens individuels avec ce qu’ils pensent avoir à dire lorsqu’ils commencent à travailler avec un nouveau responsable. Pour les aider à aborder des sujets plus authentiques, posez-leur quelques questions récurrentes, telles que "Qu’est-ce qui vous a ralenti ?" ou "Qu’est-ce que vous changeriez ?".

Quand vos collaborateurs commenceront à apporter régulièrement leurs propres sujets, vous pourrez abandonner ces questions. Sinon, vous risquez de les utiliser comme modèle pour vos entretiens, et de reprendre le contrôle de l’entretien.

Comme nous le verrons plus en détail dans la section 9, de nombreuses recherches, remontant aux travaux de Morrison et Milliken, montrent que la peur et un sentiment d’impuissance mènent à la responsabilité du silence. Proposer des questions récurrentes et encourager les collaborateurs à fixer l’ordre du jour sont deux manières de lutter contre cette peur.

3. Transformez un score d’équipe en question

Regardez les résultats de votre équipe et notez deux ou trois thèmes sur lesquels vous pouvez vraiment agir.

Par exemple, si votre équipe donne des notes assez basses à la rémunération et aux promotions, mais que toutes les autres équipes font de même, il s’agit peut-être d’un problème plus global à l’entreprise sur lequel vous n’avez pas de levier. Vous pouvez également partir des thèmes où votre équipe se démarque par rapport à l’enquête précédente ou aux équipes comparables pour lancer la discussion.

Ne vous fiez pas uniquement aux chiffres globaux de votre équipe. Si votre outil de feedback le permet, regardez la répartition des réponses avant de préparer vos questions. Une moyenne de 6 à une question d’enquête peut vouloir dire plein de choses différentes, selon que la plupart des collaborateurs ont répondu 6, ou pas du tout.

Il peut y avoir par exemple beaucoup de 8 et quelques 4. Cela peut indiquer qu’un sous-groupe de collaborateurs est particulièrement impacté (par exemple par un type de rôle, d’équipe de quart, ou de flow de travail). Tandis qu’une majorité de réponses égales à 6 peut traduire une insatisfaction modérée mais généralisée dans l’équipe.

Si vos scores aux questions sur les opportunités de progression de carrière ne sont pas aussi haut que vous l’espériez, vous pouvez poser la question suivante : "Quel type de mission aimeriez-vous avoir à charge pour vous mettre au défi dans les prochains mois ?"

Si la charge de travail est un problème, vous pouvez demander par exemple : "Pensez à la semaine dernière. À quelles tâches avez-vous passé le plus de temps à être en retard ?" En posant la question sur une période de temps spécifique, vous obtiendrez des exemples concrets plutôt que des impressions générales.

Si la reconnaissance figure parmi vos thèmes les moins bien notés, vous pouvez demander : "Lorsque vous faites du bon travail, de quelle manière aimez-vous que je le souligne ?" Certaines personnes n’aiment pas être félicitées en public. Un score bas pour la reconnaissance ne veut pas dire que vos collaborateurs ne veulent pas être reconnus, mais plutôt qu’ils ne veulent pas être reconnus de la manière dont vous le faites.

Bien sûr, vos collaborateurs peuvent aussi vous parler d’autre chose que les questions que vous leur posez. Et c’est parfait !

C’est même préférable, à côté de questions comme : "À votre avis, pourquoi l’équipe a-t-elle donné une note aussi basse à la reconnaissance ?" Cette question suppose qu’une seule personne peut parler au nom d’un groupe pour expliquer un résultat d’enquête. Cela met vos collaborateurs mal à l’aise, et en posant cette question, vous ne vous mettez pas en position d’obtenir des réponses sincères.

Et si le thème le moins bien noté vous concerne vous ? Le soutien, l’équité, la communication ? Là aussi, évitez de mettre votre collaborateur dans une position inconfortable en lui demandant d’interpréter un score. Demandez-lui plutôt son avis sur votre comportement, par exemple : "Quelle est la chose que je pourrais faire pour que votre semaine soit plus facile ?" De cette manière, votre collaborateur peut répondre sans être obligé de se prononcer pour ou contre un élément de l’enquête.

Voici un format simple pour garder vos entretiens au sujet de l’enquête courts et efficaces :

• Vos sujets : Tous les sujets que votre collaborateur souhaite aborder durant cet entretien
• Sujet de l’équipe (si votre collaborateur souhaite en parler) : Une question sur la charge de travail, la progression, ou tout autre résultat d’enquête
• Avant de terminer : Un point rapide pour conclure, ou pour mettre en place des échéances pour les actions décidées ensemble.

Passer dix minutes à discuter d’un sujet précis vaut mieux que de passer les mêmes dix minutes à passer en revue l’ensemble du tableau de bord.

Au fil des entretiens dans les semaines qui suivent, vous saurez si un sujet est récurrent pour toute l’équipe, ou s’il est plutôt lié à un type de rôle, d’équipe de quart ou de planning particulier. Vous saurez alors si le problème vient d’un processus d’équipe, ou d’une seule personne.

Et n’oubliez pas de poser votre question sur le sujet à toute votre équipe, et pas seulement aux personnes que vous pensez traverser une période difficile.

4. Ne cherchez pas à identifier les interrogés lors d’un entretien individuel

Résistez à la tentation de jouer au détective à partir d’un résultat d’équipe.

Bien sûr, on est toujours curieux de savoir qui a dit quoi. Mais si vous démarrez une phrase comme "Je suis presque sûr que c’est vous qui avez dit...", vous risquez de compromettre tout l’anonymat mis en place par les RH pour l’enquête, dès que ce commentaire circulera dans l’équipe.

Ce que vous pouvez faire en revanche, c’est :

"L’équipe a rapporté un problème de charge de travail. Comment le vivez-vous ?"

Votre collaborateur pourra ainsi partager son expérience autant qu’il le souhaite, sans avoir à prendre la parole au nom du groupe.

Gardez bien en tête la différence entre un feedback de groupe et une conversation individuelle.

Les conversations contournent la règle du seuil de confidentialité aussi facilement que les données. Si votre groupe n’atteint pas le nombre minimum de réponses, ne vous renseignez pas auprès de vos collaborateurs, un par un, sur leurs réponses. Cela compromet l’anonymat tout autant que si vous retiriez les sous-équipes visibles des résultats de la groupe principal pour calculer les scores de la sous-équipe masquée.

Il y a une grande différence entre demander à quelqu’un comment il vit une situation, et lui demander quelle note il a donnée à une question, ou s’il a écrit tel commentaire.

Même si cela n’est pas très différent, les commentaires peuvent poser le même problème. Dans une petite équipe, un commentaire qui fait mention d’une équipe de quart, d’un client ou projet spécifique, peut être quasi-certainement rattaché à son auteur.

Si un collaborateur vous dit qu’il est l’auteur d’un commentaire, remerciez-le et discutez du problème avec lui, mais ne profitez pas de l’occasion pour lui poser des questions sur le reste de ses réponses à l’enquête.

Les personnes qui se manifestent de la sorte le font dans l’espoir que les choses changent, et vous ont fait confiance en vous communiquant ces informations. Traitez-les comme une préoccupation qu’ils vous ont exprimée directement, et ne partageez pas l’information avec l’équipe.

La seule exception à cette règle, c’est si votre politique vous oblige à rapporter certains faits (par exemple du harcèlement, de la discrimination, ou des risques de sécurité). Dans ce cas, vous ne pouvez pas promettre de garder les informations pour vous : vous devez donc le préciser au collaborateur avant qu’il ne vous fournisse d’autres informations.

Il est en effet préférable que les RH demandent aux managers d’être formés sur les situations à rapporter de manière obligatoire, avant la diffusion des résultats. De cette manière, si un manager se retrouve dans une situation délicate, il pourra dire :

"Je veux vous écouter, mais si cela concerne du harcèlement ou la sécurité, je vais devoir rapporter ces informations. Je vous dirai à qui."

Comment Sparkbay vous aide à aborder les thèmes d’enquête lors des entretiens individuels

Chez Sparkbay, nous aidons les managers à comprendre l’état de leur équipe, mais sans transformer les résultats d’enquête en une checklist de personnes à convoquer.

Si un groupe n’a pas suffisamment de réponses (5 par défaut, mais ce seuil peut être adapté aux besoins de votre organisation), nous n’affichons pas ses résultats.

Si le score sur la charge de travail baisse dans un département, mais reste stable ailleurs, le responsable sait qu’il doit aborder la répartition du travail dans son équipe, et non les ressources de l’entreprise en général.

L’accès aux rapports est automatiquement paramétré en fonction de la hiérarchie de votre organisation, pour que chaque responsable ne voie que ses propres équipes. Les entretiens individuels portent donc sur des choses qu’un responsable peut réellement influencer.

Comme vous pouvez configurer le wording de vos enquêtes et tableaux de bord, vous pouvez présenter les thèmes dans les mots que vos responsables utilisent déjà avec leurs équipes.

Suivre les résultats d’un cycle d’enquête à l’autre aide les responsables à voir si les changements évoqués lors des entretiens individuels font évoluer le score d’engagement de l’équipe (sur 10), au lieu de se fier à leur "impression" que les choses vont mieux.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

5. Choisissez une fréquence qui laisse le temps de discuter

Quand les entretiens ont lieu chaque semaine, ils se transforment souvent en réunions du type "Que doit-on boucler d’ici vendredi ?".

Et s’ils sont trop espacés dans le temps, vous risquez de ne pas être informé de problèmes qui vont tout de même semer le bazar pendant plusieurs semaines.

Alors, à quelle fréquence organiser les entretiens individuels?

Cela dépend de la charge de travail et non pas du niveau hiérarchique ou de l’ancienneté. À chaque fois qu’un collaborateur voit ses responsabilités changer, il faut revoir la fréquence des entretiens.

Andy Grove parle de "maturité liée à la tâche", c’est à dire l’expérience acquise sur la tâche particulière à accomplir. Même si cela provoque des résistances des deux côtés, un cadre supérieur qui vient de prendre en charge une nouvelle région peut avoir besoin d’être vu chaque semaine au moins pour un certain temps.

De manière générale, et à part autres changements dans le poste du collaborateur :

• Nouvelle recrue, nouvelle prise de poste ou périmètre évolué : planifiez un entretien toutes les semaines jusqu’à ce que la recrue soit débarrassée de questions du genre "Comment je m’y prends ?".
• Collaborateur expérimenté à son poste, travaillant sur des tâches déjà connues : un entretien tous les quinze jours est en général idéal. Cela laisse le temps à chacun de préparer autre chose qu’un simple état des tâches en cours.
• Collaborateur très autonome et situation stable : dans ce cas, vous pouvez vous voir une fois par mois ou même moins, à condition qu’il puisse demander un entretien s’il s’en sent le besoin, et qu’il le fasse réellement.

Certains managers aiment faire le point rapidement chaque semaine avec leurs collaborateurs, tout en ayant chaque mois une réunion plus longue pour parler carrière, sujets d’enquête, ou autres sujets qui ne peuvent pas être abordés en 15 minutes.

C’est une bonne idée, mais ne créez pas automatiquement deux réunions récurrentes si un seul entretien de qualité suffit amplement. Avant de surcharger l’agenda de votre collaborateur, demandez-lui ce dont il a besoin.

Et soyez attentif aux réunions que vous annulez. Les managers font souvent l’erreur de penser qu’ils n’ont pas besoin de certaines personnes, et annulent leurs réunions avec elles en premier. Or, il s’agit souvent de leurs meilleurs éléments et des plus autonomes.

Pour ces collaborateurs, l’annulation de leurs réunions est perçue comme un signe de leur place dans l’organisation. Si en décidant d’annuler des réunions, c’est à ce nom que vous pensez, il est temps de fixer une fréquence que vous serez capable de respecter.

Et rappelez-vous que vos points réguliers avec vos collaborateurs sont l’occasion parfaite pour parler des écarts existants entre vos attentes respectives. Ces écarts ne devraient pas être découverts lors des entretiens d’évaluation formels. Demandez plutôt à votre collaborateur ce que "bien travailler" sur sa tâche prioritaire du moment veut dire pour lui.

Si sa réponse est différente de la vôtre, vous avez identifié un écart d’attentes que vous pourrez régler bien avant une évaluation.

Quels sont les autres signes indiquant qu’il est temps de revoir la fréquence de vos entretiens individuels ?

Si l’on vous remonte régulièrement des problèmes urgents dont vous auriez dû être informé plusieurs semaines auparavant, c’est que vos entretiens individuels ne sont pas assez fréquents.

6. Posez des questions, écoutez, et repartez avec des notes utiles

Imaginez que vous demandiez à votre collaborateur : « Des nouvelles ? » Probablement, vous obtiendrez un point d’avancement. C’est une bonne manière d’obtenir des informations, mais ça limite l’échange au strict minimum.

Essayez plutôt avec des questions comme : « Qu’est-ce qui vous préoccupe le plus au travail en ce moment ? »

Et après, ne vous sentez pas obligé de continuer l’interrogatoire ou de faire un commentaire.

Lorsque les managers interviennent pour combler les silences ou pauses, c’est souvent pour orienter la conversation. En réaction, les collaborateurs se mettent à répondre en fonction de la présentation des choses par le manager, au lieu de parler de leurs propres sujets.

Dans The Coaching Habit, Michael Bungay Stanier écrit que ce qui vient en premier à l’esprit d’une personne, ce n’est jamais toute l’histoire, et que les managers donnent des conseils trop rapidement. Pour avoir les solutions avant de les proposer, essayez plutôt de demander « Et quoi d’autre ? » plusieurs fois. Le vrai problème se cache souvent dans la deuxième ou troisième réponse. Par exemple, votre interlocuteur peut se rendre compte qu’il n’a personne à qui déléguer une tâche, ou qu’il ne peut pas prendre une décision spécifique.

Si quelqu’un vous dit qu’il a du mal à gérer sa charge de travail, demandez-lui ce qu’il mettrait en pause ou arrêterait s’il le pouvait. Vous transformez ainsi une plainte en exercice de priorisation. Et vous voyez rapidement si vous pouvez changer quelque chose vous-même, ou si vous devez faire remonter le sujet.

Pensez aussi à demander du feedback à vos collaborateurs. Des questions comme « Qu’est-ce que je fais qui vous complique les choses ? » vous donneront des informations plus précises et utiles que la question générique « Comment est-ce que je m’en sors ? ». Posez cette question à la fin de chaque entretien individuel. Après quelques entretiens, les collaborateurs seront plus à l’aise pour vous répondre franchement, après avoir vu comment vous réagissez à leur réponse.

La façon dont vous recevez le feedback établit la limite de tout ce qui peut suivre. Imaginez qu’un collaborateur vous dise que vos demandes de dernière minute rendent son travail difficile. Résistez à l’envie de vous lancer dans une explication de toutes les raisons pour lesquelles vous avez fait cette demande au dernier moment.

C’est le meilleur moyen de vous assurer qu’il ne vous fera plus jamais ce genre de retour.

Lorsque vous notez les points abordés et les engagements pris dans vos notes partagées, faites attention à ne pas inclure de confidences personnelles. Dans de nombreux pays, les collaborateurs ont le droit de demander l’accès aux dossiers les concernant (par exemple une demande d’accès aux données personnelles sous le RGPD). Vos notes peuvent aussi être demandées dans le cadre d’un litige lié aux relations de travail, ou être présentées devant un tribunal.

Créer un dossier séparé « personnel » n’est pas une garantie que les observations sensibles resteront hors des dossiers.

Un bon test est de vous demander : « Est-ce que je serais à l’aise si mon collaborateur lisait cette phrase ? » Si la réponse est non, reformulez ou supprimez.

7. Faites la différence entre un point d’avancement « normal » et un point d’avancement qui monopolise l’espace

À quels signes peut-on reconnaître que les points d’avancement monopolisent vos entretiens individuels ?

Votre collaborateur arrive avec une liste de projets, vous la parcourez ensemble, puis il s’en va sans avoir apporté d’informations nouvelles ou intéressantes, alors que ces informations auraient tout à fait pu vous être envoyées par mail.

D’autres indices qui laissent à penser que vos entretiens individuels sont devenus des points d’avancement :

• Il n’y a que vous qui posez des questions
• Encore et toujours le même projet à la traîne semaine après semaine, avec le même point d’avancement
• N’aborde jamais les perspectives d’évolution de carrière

Lorsque les points d’avancement prennent la majeure partie de vos entretiens individuels, cela est généralement le signe qu’il y a un manque de perspective.

Si les dernières informations sur les projets pouvaient circuler via vos outils de gestion de projet ou vos réunions d’équipe, les mises au point en tête-à-tête ne seraient pas nécessaires.

Essayez de consacrer les dix premières minutes de l’entretien à autre chose que les tâches en cours. Demandez à votre collaborateur ce qui a été une source de frustration pour lui, les sujets sur lesquels il souhaiterait avoir plus de temps, ou ce qu’il voudrait changer.

Si vous vous retrouvez à reparler de l’avancement des projets, interrompez-vous en douceur en disant : « Laissons un moment de côté la liste des projets. Qu’est-ce qui vous tracasse ? »

Cela étant, il n’est pas nécessaire de bannir totalement les points d’avancement de vos entretiens. Un projet qui accumule les retards peut être une bonne porte d’entrée de conversation sur les ressources, ou un flou dans la répartition des responsabilités.

8. Faites en sorte que l’entretien fonctionne au mieux en télétravail

Vos entretiens individuels avec vos collaborateurs en télétravail se déroulent-ils via une application de visioconférence ?

Discuter des règles concernant l’utilisation de la caméra, ou des différents fuseaux horaires, c’est bien. Mais il y a d’autres aspects à prendre en compte. Vos entretiens en télétravail doivent tenter de pallier l’absence des petits gestes de proximité qui se perçoivent au bureau. En présentiel, il est facile de se rendre compte si une personne part plus tôt, déjeune seule, ou a cessé de prendre la parole lors des réunions.

À distance, ces petits repères disparaissent. Et n’oubliez pas que certains individus peuvent être plus à l’aise pour converser en télétravail au téléphone ou en marchant, plutôt qu’en visioconférence. Proposez-leur cette option.

Tâchez de poser au moins une question non liée aux tâches à accomplir au cours de chaque entretien. Par exemple : "Ai-je été la première personne à vous faire part de cette décision, ou l’avez-vous appris par quelqu’un d’autre ?" Posez des questions autour de l’accès à l’information. Les collaborateurs en télétravail sont souvent amenés à apprendre les changements par l’intermédiaire d’autres collègues.

Cela peut devenir un problème de communication et de sentiment d’appartenance, qui se reflète dans les scores de votre enquête sur la communication et le sentiment d’appartenance, avant même que qui que ce soit ne prenne la parole.

Gardez un oeil à l’horizon pour les opportunités de missions stimulantes. Si les questions de l’enquête sur le développement de carrière montrent que les télétravailleurs ont des scores inférieurs à ceux de vos collaborateurs en présentiel, vérifiez si les missions les plus en vue sont assignées à des personnes plus proches géographiquement. On appelle cela le biais de proximité.

Vous pouvez aborder le sujet lors de l’entretien individuel avec des questions comme : "Y a-t-il une mission que vous aimeriez avoir, et qui est actuellement assignée à quelqu’un d’autre ?"

Votre équipe travaille-t-elle sur plusieurs fuseaux horaires ? Demandez à votre collaborateur ce qui lui convient le mieux, et évitez de planifier l’entretien pour la fin de sa journée. Évitez donc de programmer la réunion à 21h.

Si cela signifie que vous devez vous lever aux aurores pour assister à la réunion, soit ! Vous pouvez partager un ordre du jour que votre collaborateur sera libre de compléter en asynchrone. Il disposera ainsi de suffisamment de temps pour préparer ses réponses et pourra s’exprimer plus librement, sans avoir à réagir spontanément, notamment si l’anglais n’est pas sa langue maternelle.

Si vous remarquez un changement dans le comportement de votre collaborateur (par exemple s’il participe moins aux partages en équipe, ou si sa caméra, auparavant allumée, reste désormais éteinte), prenez de ses nouvelles rapidement et sans faire d’embarras. Ne tardez pas à le faire, au cas où le problème pourrait se régler de lui-même.

Si vous organisez des entretiens individuels avec vos collaborateurs de terrain, gardez ces quelques points à l’esprit. Ces entretiens doivent avoir lieu pendant le temps de travail rémunéré de l’employé, au cours de son service prévu. Les entretiens doivent également avoir lieu dans une salle privée (et non dans la salle de pause). Pensez aussi à partager un ordre du jour facile à lire sur un smartphone.

Il est fréquent que les collaborateurs de terrain soient les derniers à être informés des résultats d’enquête, du fait qu’ils soient affichés sur un tableau d’informations, ou même de ne pas l’être du tout. Profitez des entretiens individuels pour partager ces informations, et récolter d’autres retours.

N’oubliez pas que certains de vos entretiens individuels peuvent avoir lieu avec des superviseurs pour les collaborateurs de terrain. En effet, avoir 30 collaborateurs en direct rend difficilement justifiable le dépense d’heures (15 heures toutes les deux semaines) pour des entretiens individuels de 30 minutes. Vous pouvez envisager d’autres options, comme des entretiens de 15 minutes durant les passations de consignes, en alternance, ou des points d’équipes courts pour aborder les thèmes de vos enquêtes.

Bien sûr, la durée idéale pour un entretien individuel est un sujet de débat : 15 minutes de conversation une fois par mois est-il vraiment un entretien individuel, ou juste une formalité ? Nous pensons que ça vaut vraiment le coup d’avoir 20 minutes de conversation à l’agenda, plutôt que d’avoir des réunions d’une heure qui sont annulées à chaque fois que l’effectif est réduit. Les collaborateurs n’oublient jamais ces annulations.

Si la conversation dérive sur des changements de planning ou de charge de travail, ne vous engagez à rien et ne faites pas de promesses avant de vérifier s’il existe une convention collective sur ce type de changements. Même si vous voulez être sympa et aménager les choses de manière informelle, vous risquez d’enfreindre la convention collective ou de créer un précédent impossible à respecter par la suite. Dites plutôt à votre collaborateur que vous allez en parler avec la bonne personne (et précisez de qui il s’agit), et que vous reviendrez vers lui à une date convenue.

Enfin, rappelez-vous que bien que les entretiens avec le n+2 et les réunions de groupe soient utiles pour identifier les thèmes qui dérangent une large équipe de terrain, ils ne feront pas remonter la cause des problèmes personnels. Utilisez-les comme un complément aux entretiens individuels, et non comme un remplacement.

Les entretiens individuels avec vos collaborateurs en télétravail et en emploi sur le terrain sont souvent le seul moyen d’identifier un problème avant qu’il ne dégénère en absence ou en démission. Si vous constatez une augmentation des absences, abordez le sujet sous l’angle de la charge de travail et de l’aide apportée, plutôt que sous l’angle de la santé et du bien-être, afin de respecter les règles de confidentialité et les obligations du droit du travail.

9. Ne laissez pas vos collaborateurs dans le flou

Avant de clore l’entretien, soyez clair sur qui fait quoi, et dans quel délai.

Par exemple, dire "Je vais me renseigner sur les effectifs" n’a pas la même valeur que de dire "D’ici mardi, je vais parler au responsable des opérations de l’équipe de vendredi."

Une fois que vous avez pris des engagements sur certaines actions, notez-les dans vos notes partagées et référez-vous-y lors de votre prochain entretien individuel.

Si le même problème a été remonté par plusieurs personnes, informez toute l’équipe de la manière dont vous avez fait avancer les choses.

En revanche, si le problème ne vous a été rapporté que par une seule personne, évitez d’en parler devant toute l’équipe - cela pourrait piquer la curiosité des collaborateurs et les mener à se demander qui vous a rapporté le problème. Si vous souhaitez faire un suivi, faites-le uniquement en votre nom propre.

Et lorsque la réponse est non, soyez direct. Dites non de manière claire, expliquez pourquoi, et demandez si un compromis serait acceptable. Un "non" net et justifié peut inspirer plus de confiance qu’un suivi discret qui ne mène jamais à rien.

Si vous avez signalé un problème et êtes en attente d’une autre personne pour agir, exprimez-le également. Par exemple : "J’ai signalé le problème. Une décision est attendue. Je recontacterai le 15." Sans nouvelles de votre part, vos collaborateurs pourraient penser que vous avez abandonné.

Les entretiens de départ ne sont qu’un moyen d’obtenir tardivement des retours collaborateurs. La plupart du temps, les raisons qu’ils donnent pour démissionner auraient pu être connus des mois auparavant si quelqu’un s’était donné la peine de leur poser la question. Même si vous ne pourrez pas tout régler, ces entretiens vous alertent sur les problèmes encore en suspens, alors qu’il est encore temps d’agir.

N’attendez pas la prochaine enquête pour faire le point sur la précédente.

Lors de votre prochain entretien individuel, commencez par faire le point sur les sujets qui avaient été évoqués lors du dernier entretien, ainsi que sur les actions qui avaient été décidées pour y remédier.

Si vous avez beaucoup de sujets à couvrir, utilisez à nouveau une note d’équipe et faites le point sur tout ce qui s’est passé depuis l’enquête.

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