Conseils pour vos entretiens individuels : comment transformer les résultats du sondage d'équipe en questions

Les résultats de votre sondage d’engagement sont arrivés sur votre tableau de bord, et vous avez dégagé un créneau dans votre agenda pour commencer à préparer un plan d’action.

Dans de nombreuses organisations, les gestionnaires font le strict minimum.

Ils jettent rapidement un oeil à la carte thermique, ajoutent deux ou trois sujets au modèle de plan d’action demandé par les RH, puis envoient un message à leur équipe pour la remercier.

Au cycle suivant, on observe une baisse du taux de participation, ou bien les commentaires passent de plaintes détaillées à « De toute façon, rien ne change. »

Ce n’est pas bon signe ! Les plaintes détaillées peuvent être traitées, mais des commentaires comme celui-ci doivent vous alerter.

Un score bas sur la charge de travail peut signifier plusieurs choses : vos employés sont peut-être surchargés dans leurs rôles, il se peut qu’il y ait eu une dégradation de la communication entre votre équipe et une autre, ou bien un gel des embauches avec une compensation silencieuse générale.

Chacune de ces situations nécessite une réaction différente.

Mais avec seulement des données au niveau de l’équipe, il est difficile de savoir ce qui se passe réellement.

C’est là que vos entretiens individuels entrent en jeu, pour comprendre ce qui se cache derrière un score d’équipe.

1. Pourquoi les entretiens individuels valent-ils le coup ?

Parce que c’est le seul moment régulier où un employé peut aborder un sujet en particulier sans prendre de risque.

Revenez en mémoire aux moments où vous avez pu être gêné par l’attitude d’un collègue, aux questions que vous vous posez sur votre carrière, ou aux changements difficiles à gérer auxquels vous avez dû faire face.

Vous n’en parleriez sûrement pas dans les commentaires libres d’un sondage (et dans une petite équipe, vous seriez obligé d’être vague pour ne pas vous faire repérer !).

Et vous n’aborderiez certainement pas le sujet lors d’une réunion de projet avec ce collègue assis à côté de vous.

Dans son livre High Output Management, Andrew S. Grove présente l’entretien individuel comme l’une des meilleures manières pour un gestionnaire de passer son temps. Une courte conversation peut avoir un impact sur le travail d’une personne pendant des semaines.

Pourquoi est-ce important ? Quand les gestionnaires ont un grand nombre d’employés en direct, ils sont souvent les premiers à supprimer les entretiens individuels de leur agenda lorsqu’il se remplit. Et cela peut arriver juste au moment où un sondage leur rapporte qu’il y a un problème.

Vous hésitez à planifier des entretiens individuels parce que vous avez l’impression qu’ils n’aboutissent à rien ?

Peut-être que le problème vient plutôt de la manière dont vous menez vos sessions, ou de ce que vous préparez à l’ordre du jour. Mais les supprimer complètement ne’est pas la solution, vous feriez seulement disparaître le seul espace où les employés se sentaient à l’aise pour partager leurs inquiétudes.

Concentrez-vous plutôt sur la manière dont vous structurez vos entretiens individuels.

Passer 30 minutes à débloquer une décision peut vous éviter des semaines de travail dans une mauvaise direction.

Les entretiens individuels vous permettent également d’identifier les problèmes tôt, tant que votre employé considère qu’il vaut la peine de prendre la parole.

Quand les employés pensent qu’il ne servira à rien de s’exprimer, vous n’entendrez peut-être leur point de vue qu’à l’occasion de leur entretien de départ. Ou peut-être même pas à ce moment-là.

Souvent, la différence entre les niveaux d’engagement des équipes se joue au niveau de la gestion.

Donc si les résultats des deux équipes d’un même département sont très différents, il peut valoir le coup de vous pencher sur le rôle du gestionnaire plutôt que sur le travail lui-même.

Les décisions sur les salaires, les effectifs, et la stratégie ont généralement le même impact sur toutes les équipes, pour le meilleur ou pour le pire. Elles feront baisser les scores dans toute l’organisation, et non pas créeront des écarts entre les différentes équipes. Si les scores bas de votre équipe ressemblent à ceux d’une autre équipe, vos entretiens individuels peuvent vous aider à comprendre l’impact du problème sur votre équipe, sans essayer de trouver des solutions propres à votre équipe.

Le comportement d’un gestionnaire affecte la probabilité qu’un problème soit rapporté, la facilité d’en parler, la prise de mesures, et le suivi des rétroactions.

Ce point crucial est souvent oublié dans les formations à la gestion. Si on forme les gestionnaires à mieux mener les conversations, plus de problèmes qu’ils ne peuvent gérer eux-mêmes remonteront à la surface. Mais après ?

Autrement dit, vous avez donné aux gestionnaires de meilleures compétences de conversation, mais pour quoi faire ? Pendant ce temps, les employés comprennent que même si la qualité de la discussion s’améliore, cela ne mène pas au changement. Avant de lancer une formation pour gestionnaires, assurez-vous que les sujets abordés dans vos résultats de sondage, comme les problématiques de grille de salaire ou les difficultés de communication inter-équipes, peuvent être traités.

Y-a-t-il quelqu’un pour s’occuper de ces problèmes ? Les gestionnaires peuvent-ils renvoyer à une échéance pour les prochaines actions ?

2. Laissez votre employé fixer l’ordre du jour

À qui appartient cet entretien ?

En fin de compte, c’est à votre employé. C’est à lui de préparer les sujets qui seront les plus utiles, en rapport avec ce qui se passe réellement.

Tenez un document partagé que vous mettez à jour entre deux entretiens. Placez en haut de la liste les sujets de votre employé. Cela vous évitera de repartir de zéro à chaque fois, et de laisser de côté des sujets délicats.

Vous pourrez aussi plus facilement repérer si un sujet est repoussé depuis trois entretiens.

Si vous souhaitez aborder un sujet important, envoyez-le la veille pour laisser le temps d’y réfléchir. Évitez d’envoyer une simple invitation dans l’agenda avec pour titre "carrière" ou "rétroaction". Cela risque de mettre votre employé sur la défensive avant même qu’il arrive.

Considérez comme une invitation les thèmes du sondage, et non comme une exigence.

Si vous avez l’intention de parler des thèmes du sondage, vous pouvez ajouter à l’ordre du jour une question telle que : "Comment l’équipe vit-elle sa charge de travail ?" après un mauvais score sur ce thème. En formulant le sujet sous forme de question, vous laissez à votre employé la liberté de choisir d’en parler ou non.

Peut-être préférera-t-il profiter de ce moment pour parler d’un problème avec un client, ou d’une opportunité de mobilité interne. C’est une information utile ! Vous pourrez en apprendre plus en vous intéressant à la raison pour laquelle un sujet vous semble important, et que votre employé le préfère aux thèmes du sondage, plutôt qu’en écoutant une réponse polie sur ces thèmes.

Évidemment, "laisser votre employé mener l’entretien" n’est pas une invitation à rester passif. Les employés ont tendance à remplir leurs entretiens individuels avec ce qu’ils pensent avoir à dire lorsqu’ils commencent à travailler avec un nouveau gestionnaire. Pour les aider à aborder des sujets plus authentiques, posez-leur quelques questions récurrentes, telles que "Qu’est-ce qui vous a ralenti ?" ou "Qu’est-ce que vous changeriez ?".

Quand vos employés commenceront à apporter régulièrement leurs propres sujets, vous pourrez abandonner ces questions. Sinon, vous risquez de les utiliser comme modèle pour vos entretiens, et de reprendre le contrôle de l’entretien.

Comme nous le verrons plus en détail dans la section 9, de nombreuses recherches, remontant aux travaux de Morrison et Milliken, montrent que la peur et un sentiment d’impuissance mènent à la responsabilité du silence. Proposer des questions récurrentes et encourager les employés à fixer l’ordre du jour sont deux manières de lutter contre cette peur.

3. Transformez un score d’équipe en question

Regardez les résultats de votre équipe et choisissez deux ou trois thèmes sur lesquels vous pouvez vraiment agir.

Par exemple, si votre équipe attribue des notes plutôt basses à la rémunération et aux promotions, mais que c’est le cas pour presque toutes les autres équipes, cela peut être un problème plus général à l’échelle de l’entreprise sur lequel vous n’avez pas de prise. Vous pouvez aussi choisir comme point de départ de vos échanges les thèmes où votre équipe se démarque des résultats du sondage précédent ou des équipes comparables.

Évitez de tirer des conclusions uniquement à partir des chiffres globaux de votre équipe. Si votre outil de rétroaction le permet, regardez la répartition des réponses avant de rédiger vos questions. Une moyenne de 6 à une question du sondage peut cacher une situation très différente selon si la majorité des employés ont répondu 6, ou non.

Vous pouvez par exemple avoir beaucoup de 8 et un petit groupe de 4. Cela peut indiquer qu’un sous-groupe d’employés est confronté à un problème spécifique (par exemple lié à un type de rôle, une équipe de quart, ou un flux de travail). À l’inverse, si la majorité des personnes ont répondu 6, cela peut révéler une insatisfaction modérée partout dans l’équipe.

Si vos scores sur les opportunités de progression de carrière ne sont pas aussi hauts que vous le souhaiteriez, vous pouvez demander : « Quel type de mission vous plairait à la tâche pour vous mettre au défi dans les prochains mois ? »

Si la charge de travail est un sujet à problèmes, vous pouvez poser une question comme : « Reposez-vous la semaine dernière. Quelles tâches vous ont pris le plus de temps à rattraper ? » En fixant le cadre dans une période de temps spécifique, vous obtiendrez des exemples concrets plutôt que des impressions générales.

Si la reconnaissance est l’un de vos thèmes les moins bien notés, vous pouvez demander: « Lorsque vous faites du bon travail, comment aimeriez-vous que je le marque ? » Certaines personnes n’aiment pas les félicitations en public. Un score bas sur la reconnaissance n’est pas forcément le signe que vos employés ne veulent pas être reconnus, cela peut plutôt être un signe de la manière dont ils veulent être reconnus.

Bien sûr, il se peut que vos employés vous parlent de tout autre chose. Et c’est très bien !

Cela vaut mieux que de demander : « Pourquoi, selon vous, l’équipe a-t-elle donné un score si bas à la reconnaissance ? » Cette question part du principe qu’une personne peut parler au nom d’un groupe pour expliquer un résultat de sondage. C’est une question gênante, et vous n’êtes pas prêts à recevoir des réponses honnêtes si vous la posez.

Et si le thème le moins bien noté, c’était vous ? Soutien, équité, communication ? Là encore, ne mettez pas votre employé dans l’embarras en lui demandant d’interpréter un score. Posez-lui plutôt une question sur votre comportement. Par exemple: « Quelle est la chose que je pourrais changer pour vous faciliter la semaine ? » De cette manière, votre employé peut répondre sans avoir à être d’accord ou non avec un élément du sondage.

Voici un modèle simple pour faire en sorte que vos discussions sur le sondage soient concises et efficaces :

• Vos sujets : Tout ce dont votre employé a envie de parler durant cet entretien
• Thème de l’équipe (si il souhaite en parler) : Une question sur la charge de travail, l’évolution, ou tout autre résultat du sondage
• Avant de terminer : Un rapide point pour conclure ou fixer des échéances pour les actions convenues ensemble.

Passer dix minutes à discuter d’un sujet spécifique est plus utile que de passer le même temps à parcourir tout le tableau de bord.

Après quelques entretiens durant les semaines qui passent, vous verrez si un thème revient pour toute l’équipe, ou s’il est plutôt lié à un type de rôle, une équipe de quart, ou un certain plan de travail. Vous saurez alors si le problème vient d’un processus d’équipe ou d’une seule personne.

Et pensez à poser votre question sur le thème à toute votre équipe, et pas seulement aux personnes que vous considérez comme traversant une période difficile.

4. Ne cherchez pas à identifier les répondants du sondage lors d’un entretien individuel

Résistez à la tentation de jouer les détectives à partir d’un résultat d’équipe.

Bien sûr, vous êtes curieux de savoir qui a dit quoi. Mais si vous lancez une phrase du genre "Je suis presque sûr que c’est vous qui avez dit...", vous risquez de compromettre tout l’anonymat mis en place par les RH pour le sondage, dès que ce commentaire se retrouvera dans l’équipe.

Ce que vous pouvez faire, en revanche, c’est :

"L’équipe a rapporté un problème de charge de travail. Comment le vivez-vous ?"

Votre employé pourra ainsi partager son expérience autant qu’il le souhaite, sans avoir à prendre la parole au nom du groupe.

Gardez bien en tête la différence entre une rétroaction de groupe et une conversation individuelle.

Les conversations peuvent contourner la règle du seuil de confidentialité aussi facilement que les données. Si votre groupe n’atteint pas le nombre minimum de réponses, ne demandez pas à vos employés, un par un, ce qu’ils ont répondu. Cela compromet l’anonymat tout autant que si vous retiriez les sous-équipes visibles des résultats de la groupe principal pour calculer les scores de la sous-équipe masquée.

Il y a une grande différence entre demander à quelqu’un comment il vit une situation, et lui demander quelle note il a donnée à une question, ou s’il a écrit un certain commentaire.

Bien que cela ne soit pas très différent, les commentaires peuvent poser le même problème. Dans une petite équipe, un commentaire qui fait mention d’une équipe de quart, d’un client ou projet spécifique, peut être presque certainement rattaché à son auteur.

Si un employé vous dit qu’il est l’auteur d’un commentaire, remerciez-le et discutez du problème avec lui, mais ne profitez pas de l’occasion pour lui poser des questions sur le reste de ses réponses au sondage.

Les personnes qui se manifestent de la sorte le font dans l’espoir que les choses changent, et vous ont fait confiance en vous communiquant ces informations. Traitez-les comme une préoccupation qu’ils vous ont exprimée directement, et ne partagez pas l’information avec l’équipe.

La seule exception à cette règle, c’est si votre politique vous oblige à rapporter certains faits (par exemple du harcèlement, de la discrimination, ou des risques de sécurité). Dans ce cas, vous ne pouvez pas promettre de garder les informations pour vous : vous devez donc le préciser à l’employé avant qu’il ne vous donne d’autres informations.

Il est en effet préférable que les RH demandent aux gestionnaires d’être formés sur les situations à rapporter de manière obligatoire, avant la diffusion des résultats. De cette manière, si un gestionnaire se retrouve dans une situation délicate, il pourra dire :

"Je veux vous écouter, mais si cela concerne du harcèlement ou la sécurité, je vais devoir rapporter ces informations. Je vous dirai à qui."

Comment Sparkbay vous aide à aborder les thèmes du sondage lors des entretiens individuels

Chez Sparkbay, nous aidons les gestionnaires à comprendre l’état de leur équipe, sans transformer les résultats de sondage en une liste de personnes à convoquer.

Si un groupe n’a pas suffisamment de réponses (5 par défaut, mais ce seuil peut être adapté aux besoins de votre organisation), nous n’affichons pas ses résultats.

Si le score sur la charge de travail baisse dans un département, mais reste stable ailleurs, le gestionnaire sait qu’il doit aborder la répartition du travail dans son équipe, et non les ressources de l’entreprise en général.

L’accès aux rapports est automatiquement paramétré en fonction de la hiérarchie de votre organisation. Ainsi, chaque gestionnaire ne voit que ses propres équipes. Les entretiens individuels portent donc sur des choses qu’un gestionnaire peut réellement influencer.

Comme vous pouvez configurer la formulation de vos sondages et tableaux de bord, vous pouvez présenter les thèmes dans les mots que vos gestionnaires utilisent déjà avec leurs équipes.

Suivre les résultats d’un cycle de sondage à l’autre aide les gestionnaires à voir si les changements évoqués lors des entretiens individuels font évoluer le score d’engagement de l’équipe (sur 10), au lieu de se fier à leur "impression" que les choses vont mieux.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

5. Choisissez une fréquence qui laisse le temps de discuter

Les entretiens individuels hebdomadaires ont souvent tendance à devenir des réunions du style "Que faut-il terminer pour vendredi ?".

Mais si vous les planifiez trop espacés, vous risquez d’avoir des problèmes qui sèment la pagaille et qui ne sont portés à votre attention qu’après plusieurs semaines.

Alors, quelle est la bonne fréquence pour organiser les entretiens individuels ?

Tout dépend de la charge de travail, et pas forcément du niveau ou de l’ancienneté dans l’entreprise. À chaque fois que les responsabilités d’un employé changent, c’est le moment de reconsidérer la fréquence des entretiens.

Andy Grove appelle cela la "maturité liée à la tâche", c’est-à-dire l’expérience avec la tâche spécifique à accomplir. Même s’il y a de la résistance des deux côtés, un cadre supérieur qui vient de prendre en charge une nouvelle région peut avoir besoin de points hebdomadaires au moins pour un temps.

En général, et à part d’autres changements dans le poste de l’employé :

• Vous rencontrez une nouvelle recrue, un poste fraîchement occupé, ou évolution du périmètre : vous devriez les voir chaque semaine, jusqu’à ce qu’ils n’aient plus de questions du type "Comment je m’y prends ?".
• Vous rencontrez un employé expérimenté à son poste, qui travaille sur des tâches non-nouvelles pour lui : une fois tous les quinze jours est généralement une bonne fréquence. Cela laisse à chacun le temps de préparer autre chose qu’un simple point sur les tâches en cours.
• Vous avez un employé très autonome, et tout semble stable : dans ce cas, vous pouvez vous voir une fois par mois, ou même moins, à condition de lui laisser la possibilité de planifier un rendez-vous s’il en ressent le besoin, ce qu’il fait réellement.

Certains gestionnaires aiment avoir un point hebdomadaire rapide avec leurs employés, mais aussi prévoir une réunion mensuelle plus longue pour parler des carrières, de thèmes de sondage, ou de sujets qui ne peuvent pas être abordés en 15 minutes.

C’est une bonne idée, mais n’ayez pas automatiquement deux réunions récurrentes si un seul bon entretien suffit. Demandez à votre employé ce dont il a besoin avant de remplir son agenda.

Soyez attentif aux réunions que vous annulez. Les gestionnaires ont tendance à annuler de manière instinctive les réunions avec les personnes dont ils pensent avoir le moins besoin. Et ce sont souvent leurs employés les plus performants et autonomes.

Ces employés interprètent leurs réunions annulées comme un signe de leur importance dans l’organisation. Si c’est le nom auquel vous pensez lorsque vous annulez des réunions, c’est le moment de fixer une fréquence de réunion à laquelle vous pouvez tenir.

Et n’oubliez pas, vos points réguliers avec les employés sont le bon moment pour parler des écarts entre vos attentes respectives. Ces discussions ne devraient pas avoir lieu durant les entretiens d’évaluation formels. Demandez plutôt à votre employé ce qu’il considère être le sens de « bien travailler » sur sa tâche prioritaire actuelle.

Si sa réponse n’est pas la vôtre, vous avez repéré un écart d’attentes, que vous pouvez résoudre bien avant une évaluation.

Quels sont les autres signes qui montrent que c’est le moment de repenser la fréquence de vos entretiens individuels ?

Si vous recevez régulièrement des problèmes urgents qui auraient dû être portés à votre attention plusieurs semaines auparavant, cela signifie que vos entretiens individuels n’ont pas lieu assez fréquemment.

6. Posez des questions, écoutez, et repartez avec des notes utiles

Imaginez que vous demandiez à votre employé : « Des nouvelles ? » Vous obtiendrez probablement un point d’avancement. C’est une bonne manière d’obtenir des informations, mais cela limite l’échange à ça.

Essayez plutôt avec des questions comme : « Qu’est-ce qui vous préoccupe le plus au travail en ce moment ? »

Et après, résistez à la tentation de continuer l’interrogatoire ou de faire un commentaire.

Quand les gestionnaires interviennent pour combler les silences ou pauses, c’est souvent pour orienter la conversation. Les employés se mettent alors à répondre en fonction de la présentation des choses par le gestionnaire, au lieu de parler de leurs propres sujets.

Dans The Coaching Habit, Michael Bungay Stanier écrit que ce qui vient en premier à l’esprit d’une personne n’est jamais toute l’histoire, et que les gestionnaires donnent des conseils trop rapidement. Pour avoir les solutions avant de les proposer, essayez plutôt de demander « Et quoi d’autre ? » plusieurs fois. Le vrai problème est souvent dans la deuxième ou troisième réponse. Par exemple, votre interlocuteur peut se rendre compte qu’il n’a personne à qui déléguer une tâche, ou qu’il ne peut pas prendre une décision spécifique.

Si quelqu’un vous dit qu’il a du mal à gérer sa charge de travail, demandez-lui ce qu’il mettrait en pause ou arrêterait s’il le pouvait. Vous transformez ainsi une plainte en exercice de priorisation. Et vous voyez rapidement si vous pouvez changer quelque chose vous-même, ou si vous devez faire remonter le sujet.

Pensez aussi à demander de la rétroaction à vos employés. Des questions comme « Qu’est-ce que je fais qui vous complique les choses ? » vous donneront des informations plus précises et utiles que la question générique « Comment est-ce que je m’en sors ? ». Posez cette question à la fin de chaque entretien individuel. Après quelques entretiens, les employés seront plus à l’aise pour vous répondre franchement, après avoir vu comment vous réagissez à leur réponse.

La façon dont vous recevez la rétroaction fixe la limite de tout ce qui peut suivre. Imaginez qu’un employé vous dise que vos demandes de dernière minute rendent son travail difficile. Résistez à l’envie de vous lancer dans une explication de toutes les raisons pour lesquelles vous avez fait cette demande au dernier moment.

C’est le meilleur moyen de vous assurer qu’il ne vous fera plus jamais ce genre de retour.

Lorsque vous notez les points abordés et les engagements pris dans vos notes partagées, faites attention à ne pas inclure de confidences personnelles. Dans de nombreux pays, les employés ont le droit de demander l’accès aux dossiers les concernant (par exemple une demande d’accès aux données personnelles sous le RGPD). Vos notes peuvent aussi être demandées dans le cadre d’un litige lié aux relations de travail, ou être présentées devant un tribunal.

Créer un dossier séparé « personnel » n’est pas une garantie que les observations sensibles resteront hors des dossiers.

Un bon test est de vous demander : « Est-ce que je serais à l’aise si mon employé lisait cette phrase ? » Si la réponse est non, reformulez ou supprimez.

7. Faites la différence entre un point d’avancement "normal" et un point d’avancement qui prend toute la place

Comment savoir si les points d’avancement ont pris le dessus sur votre entretien individuel ?

Votre employé arrive avec une liste de projets, vous la passez en revue, et il repart sans rien dire de nouveau ou intéressant, alors qu’il aurait facilement pu vous envoyer ces informations par courriel.

Autres signes que vos entretiens individuels se sont transformés en points d’avancement :

• Vous êtes la seule personne à poser des questions
• Le même projet est retardé et fait l’objet du même point d’avancement semaine après semaine
• Vous ne parlez jamais des possibilités de progression de carrière

Lorsque les points d’avancement prennent le dessus lors de vos entretiens individuels, cela est généralement le signe d’un problème plus général de visibilité.

Si vos outils de gestion de projet ou vos réunions d’équipe permettaient de partager les dernières informations sur les projets, il n’y aurait pas besoin de faire le point en tête-à-tête.

Essayez de consacrer les dix premières minutes de l’entretien à autre chose que les tâches en cours. Demandez à votre employé ce qui l’a frustré, s’il y a des sujets sur lesquels il aimerait avoir plus de temps, ou ce qu’il changerait.

Si vous revenez à parler de l’avancement des projets, interrompez-vous doucement en disant : "Mettons la liste des projets de côté un instant. Qu’est-ce qui vous préoccupe ?"

Cela étant dit, inutile d’interdire complètement les points d’avancement lors de vos entretiens. Un projet qui est constamment retardé peut être un point de départ valable pour discuter des ressources, ou d’un manque de clarté sur les responsabilités.

8. Faites en sorte que l’entretien fonctionne aussi bien que possible en télétravail

Vos entretiens individuels avec vos employés en télétravail se font-ils via une application de visioconférence ?

Discuter des règles concernant l’utilisation de la caméra, ou encore des différents fuseaux horaires, c’est bien. Mais il y a d’autres aspects à considérer. Vos entretiens en télétravail doivent essayer de compenser les petits gestes de proximité qu’on peut percevoir au bureau. En présentiel, il est facile de se rendre compte si une personne part plus tôt, déjeune seule, ou a cessé de prendre la parole lors des réunions.

À distance, ces petits repères disparaissent. Et n’oubliez pas que certains individus peuvent être plus à l’aise pour converser en télétravail au téléphone ou en marchant, plutôt qu’en visioconférence. Proposez-leur cette option.

Tâchez de poser au moins une question non liée aux tâches à accomplir au cours de chaque entretien. Vous pouvez par exemple demander : "Ai-je été la première personne à vous faire part de cette décision, ou l’avez-vous appris par quelqu’un d’autre ?" Posez des questions autour de l’accès à l’information. Les employés en télétravail apprennent souvent les changements par l’intermédiaire d’autres collègues.

Cela peut devenir un problème de communication et de sentiment d’appartenance, qui se reflète dans les scores de votre sondage sur la communication et le sentiment d’appartenance, avant même que qui que ce soit ne prenne la parole.

Gardez un oeil à l’horizon pour les opportunités de missions stimulantes. Si les questions du sondage sur le développement de carrière montrent que les employés en télétravail ont des scores inférieurs à ceux de vos employés en présentiel, vérifiez si les missions les plus en vue sont assignées à des personnes plus proches géographiquement. On appelle cela le biais de proximité.

Vous pouvez aborder le sujet lors de l’entretien individuel avec des questions comme : "Y a-t-il une mission que vous aimeriez avoir, et qui est actuellement assignée à quelqu’un d’autre ?"

Votre équipe travaille-t-elle sur plusieurs fuseaux horaires ? Demandez à votre employé ce qui lui convient le mieux, et évitez de planifier l’entretien pour la fin de sa journée. Évitez donc de programmer la réunion à 21h.

Si cela signifie que vous devez vous lever aux aurores pour assister à la réunion, soit ! Vous pouvez partager un ordre du jour que votre employé sera libre de compléter en asynchrone. Il disposera ainsi de suffisamment de temps pour préparer ses réponses et pourra s’exprimer plus librement, sans avoir à réagir spontanément, notamment si l’anglais n’est pas sa langue maternelle.

Si vous remarquez un changement dans le comportement de votre employé (par exemple s’il participe moins aux partages en équipe, ou si sa caméra, auparavant allumée, reste désormais éteinte), prenez de ses nouvelles rapidement et sans faire d’embarras. Ne tardez pas à le faire, au cas où le problème pourrait se régler de lui-même.

Si vous organisez des entretiens individuels avec vos employés de terrain, gardez ces quelques points à l’esprit. Ces entretiens doivent avoir lieu pendant le temps de travail rémunéré de l’employé, au cours de son service prévu. Les entretiens doivent également avoir lieu dans une salle privée (et non dans la salle de pause). Pensez aussi à partager un ordre du jour facile à lire sur un téléphone intelligent.

Il est fréquent que les employés de terrain soient les derniers à être informés des résultats de sondage, du fait qu’ils soient affichés sur un tableau d’informations, ou même de ne pas l’être du tout. Profitez des entretiens individuels pour partager ces informations, et récolter d’autres rétroactions.

N’oubliez pas que certains de vos entretiens individuels peuvent avoir lieu avec des superviseurs pour les employés de terrain. En effet, avoir 30 employés en direct rend difficile la justification de la dépense d’heures (15 heures toutes les deux semaines) pour des entretiens individuels de 30 minutes. Vous pouvez envisager d’autres options, comme des entretiens de 15 minutes durant la passation des consignes, en alternance, ou des points d’équipes courts pour aborder les thèmes de vos sondages.

Bien sûr, la durée idéale pour un entretien individuel est un sujet de débat : 15 minutes de conversation une fois par mois est-il vraiment un entretien individuel, ou juste une formalité ? Nous pensons que cela vaut vraiment le coup d’avoir 20 minutes de conversation à l’agenda, plutôt que d’avoir des réunions d’une heure qui sont annulées à chaque fois que l’effectif est réduit. Les employés n’oublient jamais ces annulations.

Si la conversation dérive sur des changements de planning ou de charge de travail, ne vous engagez à rien et ne faites pas de promesses avant de vérifier s’il existe une convention collective sur ce type de changements. Même si vous voulez être sympa et aménager les choses de manière informelle, vous risquez d’enfreindre la convention collective ou de créer un précédent impossible à respecter par la suite. Dites plutôt à votre employé que vous allez en parler avec la bonne personne (et précisez de qui il s’agit), et que vous reviendrez vers lui à une date convenue.

Enfin, rappelez-vous que bien que les entretiens avec le n+2 et les réunions de groupe soient utiles pour identifier les thèmes qui dérangent une large équipe de terrain, ils ne feront pas remonter la cause des problèmes personnels. Utilisez-les comme un complément aux entretiens individuels, et non comme un remplacement.

Les entretiens individuels avec vos employés en télétravail et en emploi sur le terrain sont souvent le seul moyen d’identifier un problème avant qu’il ne dégénère en absence ou en démission. Si vous constatez une augmentation des absences, abordez le sujet sous l’angle de la charge de travail et de l’aide apportée, plutôt que sous l’angle de la santé et du bien-être, afin de respecter les règles de confidentialité et les obligations du droit du travail.

9. Ne laissez pas vos employés dans le flou

Avant de clôturer l’entretien, soyez clair sur qui fait quoi, et pour quand.

Par exemple, il y a une différence entre : « Je vais me renseigner sur les effectifs » et « Je vais parler au gestionnaire des opérations de l’équipe de vendredi d’ici mardi. »

Une fois que vous vous êtes engagés sur certaines actions, notez-les dans vos notes partagées et repartez-vous-en lors de votre prochain entretien individuel.

Si plusieurs personnes ont soulevé le même problème, pensez à faire un point à toute l’équipe sur la manière dont vous avez avancé.

Mais si une seule personne vous a parlé d’un problème, ne faites pas de point à toute l’équipe, cela éveillera la curiosité des employés quant à l’identité de cette personne. Si vous souhaitez faire un suivi, faites-le uniquement en votre nom.

Et si la réponse est non, ne tournez pas autour du pot. Dites non clairement, expliquez pourquoi, et demandez si un compromis pourrait convenir. Un « non » clair et argumenté peut inspirer plus de confiance qu’un suivi discret qui n’aboutit jamais.

Si vous avez signalé un problème et attendez qu’une autre personne agisse, mentionnez-le également. Par exemple : « J’ai signalé le problème. Nous sommes en attente d’une décision. Je vous tiendrai au courant le 15. » Si vos employés n’ont pas de nouvelles, ils risquent de penser que vous avez abandonné.

Les entretiens de départ sont un indicateur tardif du ressenti des employés. La plupart du temps, les raisons qu’ils donnent pour expliquer leur démission étaient connues depuis des mois déjà, si quelqu’un s’était donné la peine de les interroger. Vous ne pourrez pas tout régler, mais ces entretiens vous informent des problèmes qui restent à régler, alors qu’il est encore temps de le faire.

N’attendez pas le prochain sondage pour faire le point sur le précédent.

Lors de votre prochain entretien individuel, commencez par faire un point sur les sujets abordés lors de votre dernier entretien, et sur les actions décidées à mettre en place.

Si vous avez beaucoup de choses à aborder, repartez sur une note d’équipe et faites le point sur ce qui s’est passé depuis le sondage.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.