Comparatif des logiciels d’engagement collaborateurs : grille d’évaluation et guide pour votre appel d’offres

La démo se déroule bien. Votre équipe RH est fan du générateur d’enquêtes, et la direction financière est satisfaite du devis pour le premier année.

Le fournisseur présente un tableau de bord avec une carte thermique, qui semble rendre l’identification des axes d’amélioration très facile.

Six mois plus tard, vous vous rendez compte que vos indicateurs ne sont pas à la hauteur de vos attentes. Depuis la mise en ligne des résultats de la première enquête, les managers se connectent beaucoup moins. Les collaborateurs ont répondu à deux enquêtes mais ne parlent d’aucun changement concret.

Et au moment d’envoyer la troisième enquête, la baisse de participation est notable. On entend des commentaires comme : "À quoi ça sert ?"

Le problème, c’est que vous savez que les enquêtes d’engagement coûtent cher.

À chaque enquête qui n’aboutit à aucun changement visible, il devient plus difficile de légitimer l’envoi de la suivante. Un logiciel d’engagement collaborateurs qui excelle pour collecter les feedbacks, mais n’aide pas les managers à passer à l’action, vous fait perdre en crédibilité par rapport à avant son achat.

Alors, comment faire pour comparer de manière sérieuse et informée les différents logiciels d’engagement collaborateurs?

Vous savez sûrement que la plupart des listes des "Top 10 Plateformes pour l’Engagement Collaborateurs" se contentent de comparer les pages de fonctionnalités. Cela ne vous aide pas à savoir ce qui se passera vraiment au bout de sept mois.

Dans ce guide, nous vous expliquons comment comparer efficacement les logiciels d’engagement collaborateurs.

1. Définissez vos objectifs avant de comparer les fournisseurs

Il est facile de se laisser avoir par le discours commercial d’un fournisseur, et d’acheter un produit qui ne correspond qu’en partie à vos besoins.

Avant de vous lancer dans la comparaison de fournisseurs, asseyez-vous et définissez le problème que vous cherchez à résoudre, ainsi que les fonctionnalités indispensables.

Par exemple, si vous avez peur d’un taux de turnover élevé dans un certain groupe d’actifs, vous aurez besoin d’une plate-forme qui vous permette de ventiler facilement les données par ancienneté, équipes sur site ou niveaux hiérarchiques, tout en conservant l’anonymat des réponses.

Si vous souhaitez aider les managers à mieux réagir aux retours de leurs équipes, vous aurez besoin d’une plate-forme qui permette aux managers de facilement répondre aux feedbacks dans un délai imparti (par exemple dans les deux semaines après réception des résultats).

Si la confidentialité des collaborateurs a posé problème lors de votre dernière enquête, commencez par vérifier ce qu’un manager peut faire - ou ne pas faire - pour identifier les répondants à l’aide des filtres. Une fois que vous avez réglé le problème de la confidentialité, vous pourrez ensuite vous pencher sur les autres fonctionnalités.

Vous entendrez sûrement cet argument : selon les recherches de Gallup, seule une minorité d’actifs dans le monde se sentent engagés au travail. Cette statistique figure en bonne place sur la première diapositive de présentation d’un fournisseur.

Cela montre qu’il s’agit d’un problème généralisé, mais ça ne vous indiquera pas où se situe le manque d’engagement dans votre entreprise, ni quelle fonctionnalité pourra vous aider à y remédier.

Pensez aussi aux questions de conformité et réglementation liées au fournisseur de votre solution d’engagement.

À quel moment pouvez-vous faire intervenir les bonnes personnes des services informatique, juridique, financier et sécurité des systèmes d’information ?

Dans de nombreux pays de l’UE, vous devrez rapidement faire intervenir le comité d’entreprise ou les représentants du personnel. En Allemagne par exemple, si le comité d’entreprise a l’impression que l’enquête collaborateurs est un outil d’« analyse du comportement ou des performances des collaborateurs », il peut bloquer le déploiement pour plusieurs mois, peu importe les plans de l’entreprise. Il est donc important de prendre en compte les représentants du personnel lorsque vous définissez vos besoins vis-à-vis d’un fournisseur.

Et enfin, que faire si une grande partie de vos collaborateurs ne sont pas des travailleurs de bureau ?

Comment allez-vous rédiger vos questions, et permettre aux collaborateurs de répondre à l’enquête ?

Par exemple, si vous comptez recueillir les réponses par QR code, borne, ou par SMS, comment allez-vous faire pour associer les réponses à la bonne équipe sur site, tout en respectant l’anonymat des collaborateurs ?

En général, vous avez deux options :

- Envoyer des liens individuels générés à partir des données de votre système RH

- Fournir aux collaborateurs un code correspondant à leur site

La première option vous permet d’associer les réponses à la bonne équipe, mais l’entreprise devra alors garder en mémoire des données sensibles sur les collaborateurs (numéros de téléphone, adresses mail personnelles, etc.).

La deuxième option évite de garder en mémoire des données personnelles. Mais comme tout le monde utilise le même code, les résultats ne pourront être affichés qu’au niveau du site. Cela n’est pas très utile si votre problème d’engagement concerne une équipe qui est sous la responsabilité d’un responsable d’équipe.

Définissez également deux ou trois résultats concrets que vous souhaitez obtenir à la fin de votre premier cycle complet d’enquête.

En plus de viser évidemment un taux de participation élevé, vous pouvez suivre des résultats plus spécifiques, comme le nombre de managers ayant organisé des mises en relation dans un délai de X semaines, le nombre d’équipes ayant convenu d’un plan d’action, ou encore l’amélioration du score à la question « Je vois que des mesures sont prises à la suite des résultats de l’enquête ».

Définissez vos propres critères de réussite avant que les fournisseurs ne vous présentent leurs solutions, pour éviter de vous retrouver à adopter les leurs.

2. Faire la part du feu

Après une démonstration, il est facile de penser que toutes les plates-formes d’engagement des collaborateurs se ressemblent.

Mais souvent, les différences se situent au niveau des fonctionnalités pré-enquête (par exemple, comment sont distribuées les enquêtes collaborateurs ?), post-enquête (par exemple, qui a accès à quelle partie des résultats ?) et post-publication des résultats (par exemple, que faire dans les semaines qui suivent le partage des résultats ?).

Enquêtes & Feedback

Imaginez à quoi devrait ressembler une enquête Pulse standard, versus une enquête plus longue menée auprès de l’ensemble du personnel.

Demandez au fournisseur comment sa plate-forme gère la mise à jour des tendances si vous modifiez ou supprimez une question. Si la plate-forme associe automatiquement l’ancienne question à la nouvelle, vous risquez d’avoir de fausses tendances. À l’inverse, si elle scinde automatiquement les questions, vous pourriez être pénalisé pour avoir amélioré une question mal formulée.

Optez pour une plate-forme qui vous laisse décider, mais qui vous permette aussi de signaler ces changements sur le tableau de bord.

Demandez qui s’occupe des traductions, et si une traduction modifiée est considérée comme une nouvelle traduction. Vous ne voulez pas qu’avec une petite retouche dans un texte traduit on ait l’impression que les résultats de l’enquête ont énormément changé dans le pays concerné.

Si vous savez que votre équipe de direction accorde une certaine importance à l’eNPS, ajoutez-le également à votre liste. Mais gardez bien en tête que l’eNPS est très sensible et peut facilement être faussé par les réponses de quelques collaborateurs seulement, surtout si vous avez de petites équipes. Utilisez-le comme un indicateur supplémentaire, et non comme votre principal outil de diagnostic.

Ajoutez des fonctionnalités comme la reconnaissance, les outils pour les entretiens individuels, et les outils de gestion des objectifs seulement si vous avez déjà identifié un problème pouvant être résolu par ces fonctionnalités. N’en rajoutez pas juste pour avoir une longue liste, et vous retrouver ensuite à avoir besoin d’un produit distinct pour ces fonctionnalités.

Analytique & Outils d’action

Quelles fonctionnalités analytiques sont disponibles sur votre plate-forme d’engagement collaborateurs ?

Pour chaque benchmark présenté dans un rapport, demandez au fournisseur : « Combien d’organisations sont comprises dans ce benchmark ? » « À quelle date remontent les données ? » « Est-ce que ce benchmark correspond à mon secteur et à la taille de mon entreprise ? »

Demandez-lui également : « La formulation de la question pour ce benchmark est-elle similaire à ma formulation de ma question d’enquête ? » Vous voulez savoir à quel point ces rapports sont comparables. Si le fournisseur compare votre question d’enquête à une question complètement différente, vous aurez affaire à un sujet de comparaison complètement hors sujet.

Si le fournisseur propose une analyse de sentiment des commentaires, demandez-lui de vous montrer comment cela fonctionne avec vos langues et traductions. Demandez-lui également comment son module d’analyse de sentiment gère le sarcasme. Par exemple, son algorithme ne devrait pas classer comme positif un commentaire du style : « Génial, encore une réorganisation ».

Si la plate-forme propose des fonctionnalités de prédiction de turnover, vérifiez si elles prédisent les départs au niveau des équipes ou des collaborateurs. Fournir un score de risque de départ pour chaque collaborateur pose des questions en terme de confidentialité et de relations sociales. Proposer cette prédiction uniquement au niveau des équipes pose moins de problèmes.

Une prédiction individuelle de risque de départ peut inciter tout le monde dans votre entreprise à traiter cette personne différemment. Cela pousse également les managers à se comporter différemment avec leurs collaborateurs. Assurez-vous que toute prédiction de risque de départ soit conforme aux règles de protection des données et aux exigences en matière de relations sociales.

Demandez ensuite au fournisseur de vous présenter les « outils d’action », en partant d’un scénario réaliste.

Par exemple, si une responsable reçoit de mauvais résultats à l’enquête d’engagement pour son équipe, les outils d’action l’aident-ils à déterminer la marche à suivre ? Ou bien s’agit-il d’outils génériques dont la prise en main nécessite une éternité ? Une responsable ne peut en effet pas se permettre de passer des heures à utiliser ce genre d’outils.

Il faut que les outils soient faciles à utiliser entre deux réunions. Est-ce le cas ici ?

De la même manière, un membre de l’équipe RH peut-il agir ou vérifier si des mesures ont été prises, sans que ces fonctionnalités ne donnent l’impression d’avoir à surveiller les responsables ?

En cours de route, demandez au fournisseur combien de responsables, dans une entreprise typique, font simplement le choix de la première action suggérée par le système. Si le fournisseur est capable de répondre, c’est qu’il suit l’utilisation réelle de son produit. Par contre, s’il ne répond qu’en se basant sur des demos, ce n’est pas le cas.

Pourquoi est-ce qu’on insiste autant sur l’observation de l’utilisation des « outils d’action » par les responsables ?

Les recherches de Gallup montrent que les managers sont à l’origine de la majeure partie des différences d’engagement entre les équipes.

Priorisez avec la méthode MoSCoW

Une fois que vous avez compilé votre liste de fonctionnalités, classez-les selon la méthode MoSCoW. N’oubliez pas que chaque fonctionnalité « indispensable » doit avoir un lien direct avec le problème défini lors de la première étape.

De cette manière, il sera plus difficile pour quelqu’un d’arriver en disant « Il nous faut cette fonctionnalité », sans la relier à un résultat attendu de votre analyse du problème. Vous devriez ainsi pouvoir réduire la taille de votre liste de moitié.

Vous pouvez également garder précieusement toutes les fonctionnalités « à ne pas inclure » dans un dossier. Si au bout de six semaines, quelqu’un reconsidère la situation et demande : « Et cette fonctionnalité, on ne l’avait pas retenue ? », vous pourrez répondre poliment : « Regardons voir ce qu’il y a dans ce dossier... » plutôt que de vous sentir obligé de l’ajouter à votre plate-forme d’engagement collaborateurs.

3. Comparez les plateformes à l’aide d’une grille d’évaluation pondérée

Une grille pondérée ne vous dira pas quelle plateforme choisir, mais elle vous aidera à justifier votre décision par la suite.

Définissez les pondérations avant la première démo, et ne les modifiez plus après.

Une fois que vous avez vu les produits, il est tentant de modifier les pondérations, souvent sans s’en rendre compte, pour avantager le fournisseur que vous préférez. Pour chaque fournisseur, multipliez ensuite le score (1 à 5) par la pondération, et faites la somme pour obtenir un score global sur 5.

Vous trouverez ci-dessous des pondérations pouvant servir de base, ainsi qu’un exemple de notation pour trois fournisseurs fictifs.

Le fournisseur B ne fait que devancer les autres de 0,1 point, soit l’écart habituel entre évaluateurs : avec une telle marge, cette grille ne suffit donc pas à trancher.

Avant que l’équipe d’évaluation ne désigne un gagnant, effectuez une analyse de sensibilité. Que se passe-t-il si vous déplacez 5 points de pondération des "outils pour les managers" vers l’"analytique" ? Recalculez.

Le résultat change : cette fois-ci, c’est le fournisseur C qui arrive en tête avec un score de 3,90, et les fournisseurs A et B sont à égalité avec 3,80.

Lorsque le classement change aussi facilement, votre grille pondérée ne vous aide pas vraiment à décider. Tout dépend de votre objectif principal, auquel vous devez être le plus clair possible.

Dans cette situation, il est nécessaire de bien identifier les points forts de chaque fournisseur. Le fournisseur B a de bons scores sur les outils pour les managers, tandis que le fournisseur C a de bons scores sur l’analytique et le coût. Si vous vous intéressez aux plans d’action des managers, le fournisseur B est celui qu’il vous faut.

Par contre, si votre entreprise veut mieux comprendre les causes profondes du turnover dans une structure organisationnelle complexe, optez pour le fournisseur C.

Ce à quoi vous êtes le plus attentif doit aussi guider les pondérations dès le départ. Si votre premier cycle d’engagement collaborateurs a échoué parce que les managers ne se sont pas approprié le processus, posez-vous sur 25% les "outils pour les managers" et réduisez la pondération pour l’analytique. Si vous en avez assez d’être sur une plateforme qui ne garantissait pas l’anonymat dans les petites équipes, augmentez plutôt la pondération pour la sécurité et la confidentialité.

Pour les critères non négociables, utilisez des critères éliminatoires plutôt que des scores pondérés.

Si un critère est vraiment non négociable (par exemple un certain niveau minimal de confidentialité, ou la localisation des données), éliminez tous les fournisseurs qui ne respectent pas ce critère, peu importe leur score total. Sinon, vous risquez de garder un fournisseur qui a 2 en score confidentialité uniquement parce que son score global est élevé.

Faites noter les fournisseurs par chaque évaluateur de manière séparée, puis réunissez-vous pour en discuter. Commencez par les plus grands écarts.

Si l’équipe informatique a mis 2 sur "intégration" (en pensant que le fournisseur avait promis une connexion prête à l’emploi) et que les RH ont mis 5 (en croyant à tort qu’un autre connecteur était inclus), clarifiez la situation avec le fournisseur et demandez-lui la documentation du connecteur.

Donnez la même liste de tâches aux fournisseurs. S’ils l’acceptent, demandez-leur de charger un exemple basé sur la structure de votre entreprise.

Par exemple, vous pourriez vouloir mesurer le temps qu’il faut à un collaborateur sans adresse mail professionnelle pour répondre à une enquête depuis son téléphone. Ou le temps qu’il faut à un manager trois niveaux plus bas pour accéder aux résultats de son équipe et se souvenir d’une action. Ou encore, le temps qu’un administrateur RH a besoin pour sortir un rapport sur les équipes qui n’ont mené aucune action depuis la publication des résultats.

Dans Diffusion of Innovations, Everett Rogers montre que l’adoption d’un nouvel outil dépend en grande partie de sa compatibilité avec les façons de travailler existantes, et de l’opportunité de l’essayer avant de s’engager.

4. Assurez-vous que votre outil d’enquête collaborateurs est sécurisé et respecte la confidentialité

Les collaborateurs jugent leur liberté de partage en fonction de ce qu’ils pensent être accessible à leurs managers.

Donc, quand un fournisseur vous dit : "Vos réponses sont confidentielles", demandez-lui quelles sont les règles concrètes en place pour garantir cette confidentialité.

Y a-t-il un nombre minimum de personnes requis avant d’avoir accès aux résultats, y a-t-il un seuil différent pour les commentaires, qui peut modifier ces seuils, et si oui, ces modifications sont-elles enregistrées ?

Trouvez-vous-même les moyens de déduire les informations et testez les filtres combinés

Demandez au fournisseur de tester les possibilités de déduction, mais faites-en aussi de votre côté.

Connectez-vous en tant que responsable ayant accès à un certain service ou une certaine équipe. Par exemple, si vous avez accès à un service de 12 personnes et à un sous-groupe de 8 personnes, vous pourriez avoir accès aux réponses des 4 autres membres du service, alors que ce nombre devrait être inférieur à n’importe quel seuil raisonnable. Si le fournisseur affirme appliquer un seuil de 5, mais vous laisse voir ces informations, c’est que sa politique de seuil n’existe que sur le papier.

Demandez aux fournisseurs de faire plusieurs tests, dont des tests combinés de filtres. Par exemple, filtrez par site, puis par ancienneté, puis par genre. Si la combinaison des filtres ramène le nombre d’interrogés sous le seuil minimum, la plateforme cache-t-elle les résultats ?

Ou applique-t-elle le seuil seulement pour chaque critère individuellement ?

Observez ce qu’un responsable voit lorsqu’il modifie les filtres, et pas seulement ce qui apparaît sur le premier écran. Regardez aussi les filtres dans les exports. Souvent les règles sont plus laxistes pour les exports que pour les tableaux de bord.

Des recherches sur les réponses aux enquêtes montrent que les personnes sont plus enclines à répondre librement lorsqu’elles ont confiance dans les mesures prises par leur organisation pour protéger leur anonymat.

Rien ne vaut une enquête conçue dans le respect de la confidentialité, comparé à un mail des RH rappelant aux collaborateurs les mesures de sécurité mises en place.

Soyez attentif à la sécurité, la confidentialité des données, et aux clauses de sortie

Demandez à vos équipes internes de sécurité et juridique de se pencher sur les détails de l’enquête afin de déterminer ce qui est applicable pour votre entreprise.

Demandez aux fournisseurs quelles certifications ils possèdent actuellement (par exemple ISO 27001, ou rapport SOC 2 Type II), et jetez vous-même un oeil au certificat ou rapport. Partez également à la concurrence sur l’accord de traitement des données, sur la liste des sous-traitants, et sur la manière dont le fournisseur répond aux exigences du RGPD ou CCPA le cas échéant.

Si la plateforme utilise de l’IA pour analyser vos commentaires, demandez si vos données vont servir à entraîner des modèles IA, et où cela aura lieu.

Même si votre entreprise possède un certificat, cela vaut le coup de vous poser des questions sur l’utilisation que vous comptez faire des données.

Demandez où sont stockées les données, à qui elles appartiennent (par exemple : les réponses aux enquêtes), combien de temps elles sont conservées, et quelles données vous seront fournies dans les exports si vous décidez de quitter la plateforme.

Vérifiez que les données exportées contiennent bien l’historique rattaché à la structure de votre entreprise, et pas seulement des réponses brutes. Des réponses déconnectées de la structure de l’entreprise ou du niveau auquel les données ont été reportées, ne vous permettront pas de générer une seule ligne de tendance dans votre prochaine plateforme.

5. Posez les mêmes questions à tous les fournisseurs dans votre appel d’offres

Lors d’un appel d’offres (RFP, pour « request for proposal »), vous pouvez laisser aux fournisseurs une part de liberté quant à la manière dont ils présentent les capacités de leur produit.

En revanche, ils doivent tous répondre aux mêmes questions, afin que votre équipe puisse facilement comparer leurs réponses.

Quelques exemples de questions à inclure dans votre appel d’offres :

• Entreprise et pérennité : Depuis combien de temps travaillez-vous avec des entreprises de taille et complexité comparables à la nôtre ? Quel est votre taux de fidélisation du chiffre d’affaires (à ne pas confondre avec la fidélisation clients) ? Parmi les fonctionnalités citées dans vos réponses, lesquelles sont déjà disponibles pour les clients ? Celles-ci ne sont pas toutes disponibles à ce jour ? Dans ce cas, quelles fonctionnalités sont à ajouter à votre feuille de route produit, et à quelle échéance approximative ?
• Enquêtes et accès : Quels éléments de l’enquête pouvons-nous personnaliser (par exemple la formulation des questions, la date d’envoi, les intitulés des tableaux de bord) ? Que faites-vous des données de tendance lorsque la formulation d’une question d’enquête change ? Dans quelles langues pouvons-nous diffuser nos enquêtes et consulter nos tableaux de bord ? Pouvez-vous nous montrer comment un collaborateur n’ayant pas d’adresse mail professionnelle répond à l’enquête, et comment sa réponse est rattachée à la bonne équipe ?
• Structure de l’entreprise et résultats : Comment notre structure organisationnelle est-elle synchronisée avec votre plateforme ? Que se passe-t-il avec les résultats antérieurs si nous réorganisons l’entreprise en cours de cycle ? Comment évitez-vous que les tests de déduction ou la combinaison de filtres ne lèvent le voile sur l’anonymat dans les petits groupes ? Quelle est la provenance de vos données de benchmark ? Combien d’organisations y figurent ? De quand datent ces données ? Si vous proposez des fonctionnalités AI (par exemple le résumé généré par IA, ou des signaux d’alerte liés au turnover), sur quelles données se basent vos analyses ? Ces fonctionnalités peuvent-elles fonctionner à la fois à l’échelle des équipes et des collaborateurs ? Comment les équipes peuvent-elles procéder pour vérifier la fiabilité des analyses délivrées par l’IA ?
• Suivi des actions par les managers : Pouvez-vous nous montrer sur votre plateforme le déroulé du premier entretien individuel des managers, après réception des résultats ? Pour cette démonstration, utilisez une équipe type proche de la nôtre. Quelles actions peut lancer un manager à partir d’un résultat ? Notre équipe RH peut-elle également contrôler facilement que les managers ont partagé les résultats et ont engagé des actions, sans jamais compromettre l’anonymat des réponses individuelles ?
• Déploiement : Quelles seront les tâches à la charge de nos équipes RH, informatique et communication ? Pouvez-vous nous montrer un plan de déploiement réel, mené chez un client de taille comparable à la nôtre ? Nous souhaitons en savoir plus sur les étapes de prise de décision, les formations, et les personnes en charge de créer et tenir à jour la structure de l’entreprise.
• Assistance : Quels sont vos horaires d’assistance ? Sous quel délai de temps pouvons-nous attendre une réponse ? Aurons-nous un interlocuteur dédié ? Si nous avons besoin d’aide à la conception des enquêtes ou à l’interprétation des résultats, cette assistance est-elle incluse dans l’offre ou est-elle à part ?
• Conditions commerciales : Le prix est-il calculé sur l’effectif total, sur les utilisateurs actifs ou sur le nombre de collaborateurs interrogés ? Merci de nous indiquer tous les frais, notamment les frais de configuration, les différents modules, ou encore les frais facturés par collaborateur. Pouvez-vous limiter l’augmentation du tarif lors du renouvellement du contrat ? Comment pouvons-nous exporter nos données (y compris l’historique des résultats rattachés à la structure de l’entreprise), et pouvons-nous obtenir la confirmation de la suppression de nos données si nous changeons de fournisseur ?
• Références : Pouvons-nous parler avec des clients de taille et composition d’effectifs similaires aux nôtres (notamment une entreprise avec beaucoup de collaborateurs sans poste de travail fixe) ? Merci de nous fournir quelques références. Pour chacune d’elles, nous souhaiterions savoir ce qui a demandé plus de temps que prévu, et combien de managers se connectent encore après le deuxième cycle d’enquête. Si vous pouvez nous mettre en contact avec un client ayant fait le choix de changer de fournisseur, nous aimerions également pouvoir discuter avec lui.

Si une fonctionnalité indispensable pose la question, et que vous recevez une réponse floue du type « On s’en occupe », n’hésitez pas à demander des précisions !

Demandez aux fournisseurs de vous montrer concrètement comment ils « s’en occupent », en partant d’un scénario basé sur une entreprise semblable à la vôtre : même nombre de niveaux hiérarchiques, mêmes langues de travail et mêmes cas particuliers dans la gestion de la structure organisationnelle (par exemple un manager responsable de deux équipes, reporting matriciel, ou site rattaché à une division mais dépendant d’une autre).

Un fournisseur peut par exemple indiquer que son enquête collaborateurs existe en plusieurs langues. Mais si le tableau de bord managers n’est proposé que dans une seule langue, c’est un problème majeur pour une entreprise internationale. Si vos managers sont basés dans plusieurs pays, ils devront passer par un outil de traduction pour lire les analyses, ce qui risque d’en déformer le sens, ou les découragera de les consulter.

Si vous avez des doutes, vérifiez que la réponse du fournisseur à la question des réorganisations vous satisfait.

Par exemple, certaines plateformes peuvent rattacher les données des enquêtes passées à la nouvelle structure de l’entreprise. La nouvelle équipe dispose alors de données de tendance, mais qui concernent une équipe qui n’existait pas encore sous cette forme. D’autres plateformes conservent les données de tendance selon l’ancienne structure.

Cette dernière option est plus précise, mais une équipe fusionnée ou réorganisée n’a alors aucune base de comparaison.

6. Pendant la démo, soyez à l’écoute des petits « Mais mon produit peut faire ça... »

Les fournisseurs aiment présenter des versions ultra stylées de leurs interfaces d’administration, mais à part ça, le temps que les collaborateurs et managers passent dans les autres parties du produit est quasi nul.

Demandez à la personne qui vous fait la démo de sortir un peu du scénario prévu et de ne pas se connecter en tant qu’administrateur, mais plutôt en tant que manager terrain ou responsable RH régional, et de vous montrer ce que ces utilisateurs peuvent faire.

Si vous entendez un petit « Mais mon produit peut faire ça... » suivi de « Ça arrive au troisième trimestre... ou au quatrième », ne notez la fonctionnalité qu’en fonction de ce qu’elle sait faire aujourd’hui. Si vous en avez vraiment besoin, assurez-vous de l’avoir au contrat, avec un calendrier et une solution en cas de retard.

Si votre fournisseur vous dit : « Selon une enquête de nos clients, nous sommes la référence du secteur », méfiez-vous si vous n’obtenez pas le nom de la source de cette enquête, ni du nombre d’interrogés.

Imaginez que vous dirigiez un hôpital ou un entrepôt, à quoi cela vous servirait-il que la majorité des référencements soient des start-ups tech en forte croissance ? Tant que vous ne savez pas qui est représenté dans ces benchmarks, il est plus juste de comparer vos résultats à ceux de votre dernier cycle.

Si vous vous rendez compte que le fournisseur essaye de vous faire signer un contrat pluriannuel avant même que vous sachiez si les collaborateurs vont utiliser le produit, regardez bien les clauses du contrat.

Négociez des clauses de sortie ou de réduction de périmètre précises se référant au pilote ou au premier cycle. Vous devrez avoir la possibilité de résilier en cas de baisse de participation ou si les managers cessent d’utiliser les outils, sans avoir à compter sur la bonne volonté du fournisseur.

Par ailleurs, rappelez-vous que faire une erreur pendant une démo n’est pas forcément un signe alarmant. Les gens qui font les démos peuvent se tromper, et les données dans les environnements de tests peuvent être en pagaille.

N’hésitez donc pas à demander aux fournisseurs de vous montrer comment accomplir une tâche dans le produit lui-même, et soyez exigeants à ce sujet pour tous. Par contre, si un fournisseur refuse catégoriquement de sortir de son scénario, c’est un vrai signe alarmant.

Comment Sparkbay vous aide à comparer les feedbacks et le suivi des actions

Lorsque vous évaluez des outils d’enquête, pensez à ce que ces outils vous permettront de faire une fois que vos collaborateurs auront partagé leurs feedbacks.

Avec Sparkbay, vous pouvez lancer des enquêtes Pulse régulières, et suivre votre Score d’Engagement sur 10, pour voir s’il y a une amélioration après les actions des managers.

Vous pouvez également personnaliser le wording de vos enquêtes, tableaux de bord et contenus, pour refléter votre propre vocabulaire et les éléments dont vous souhaitez suivre le changement.

Pour les grandes organisations, nous attribuons automatiquement les droits d’accès aux rapports en fonction de la hiérarchie, pour que les managers ne puissent accéder qu’aux rapports de leurs équipes.

Nous permettons également de masquer les résultats tant qu’un nombre minimum de réponses n’a pas été atteint (le seuil par défaut est de 5, mais peut être modifié).

Lors de votre démonstration, vous pouvez nous demander de changer de rôle pour vous montrer les différentes vues, et voir si le niveau de détail est adapté à vos managers.

Si votre équipe donne une mauvaise note à l’outil, vous pouvez nous demander de réaliser la même tâche guidée que celle que vous avez donnée aux autres fournisseurs, et de nous noter en conséquence.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

7. Calculez le coût total, pas seulement celui de la licence

Comment savoir si un programme consacré à l’expérience collaborateurs est un bon investissement ?

En calculant tous les coûts associés !

Bien sûr, on pense en premier lieu au prix de la licence, mais ce n’est pas le seul élément à prendre en compte. Il faut aussi penser au coût de mise en place du programme, aux modules ou connecteurs supplémentaires que vous pourriez devoir payer, au temps que votre équipe RH consacre à la conception et au lancement de chaque cycle, au temps passé par les managers, etc.

Pour savoir à quoi correspond ce "etc.", pensez au nombre de managers que vous avez, au nombre d’heures qu’ils passent à passer en revue les résultats et à échanger avec leurs équipes, et au nombre de cycles que vous prévoyez de mener chaque année.

Faisons un calcul simple. Imaginons que vous ayez 400 managers, qu’ils consacrent 3 heures à chaque cycle, et que vous prévoyiez 4 cycles par an. Cela fait 4 800 heures de travail des managers par an (400 x 3 x 4). Même si le calcul est simple, on parie que ces heures coûteront probablement plus cher que la licence ! C’est aussi pour cela qu’on pourrait choisir une plate-forme plus chère si elle permet de gagner une heure par cycle.

On imagine bien que vos coûts dépendent aussi du nombre d’enquêtes que vous comptez mener. Si vous passez d’enquêtes trimestrielles à des enquêtes pulse mensuelles, le coût lié au temps des managers va considérablement augmenter. Et cela n’a peut-être pas lieu d’être si les équipes n’ont pas assez de temps pour agir avant la prochaine enquête pulse.

Pour être fair-play avec les fournisseurs, demandez-leur des devis basés sur les mêmes effectifs et les mêmes fonctionnalités. Vous pourrez ainsi comparer des choux avec des choux.

Cela vous laissera aussi l’occasion de tester différents scénarios avec des questions du type : "Et si on rachetait une autre entreprise ? Et si on avait un pic saisonnier ? Et si on devait vendre une partie de l’activité ?". Vous verrez alors les effets sur les coûts.

Vous pourrez également repérer si un fournisseur :

• demande des frais de mise en place élevés (demandez-leur de détailler ces coûts) ;
• inclut dans le prix des prestataires que vous ne prévoyez pas d’interroger ;
• ne plafonne pas les augmentations de prix lors du renouvellement.

Vous pouvez aussi calculer un retour sur investissement approximatif. Pas besoin de faire compliquer les choses, il suffit de :

• calculer la valeur d’un résultat spécifique que vous pouvez raisonnablement relier à votre programme d’expérience collaborateurs ;
• soustraire le coût du programme d’expérience collaborateurs (en tenant compte de tous les coûts mentionnés plus haut) ;
• diviser le résultat par le coût du programme d’expérience collaborateurs.

La partie la plus difficile, c’est de trouver un résultat que vous pouvez relier à votre programme d’expérience collaborateurs.

La fidélisation est un bon indicateur, car il est facile de la relier à votre programme. Selon une étude Gallup, de nombreux collaborateurs qui quittent leur job ont l’impression que leur organisation aurait pu faire quelque chose pour les retenir.

Évidemment, tous les départs que vous évitez ne seront pas dus à votre logiciel d’expérience collaborateurs.

Vous pouvez comparer le taux de rotation des équipes qui agissent à partir des données sur l’expérience collaborateurs avec le taux de rotation des équipes qui n’en font rien, puis comparer ces deux chiffres avec votre taux de rotation habituel. On vous l’accorde, ce calcul est biaisé : il est probable que les équipes qui agissent à partir de ces données soient aussi celles qui feraient de toute façon des efforts pour garder leurs collaborateurs. Mais cette approche est quand même plus defendable que d’inventer un chiffre !

Vous pouvez aussi prendre en compte la productivité ou l’absentéisme, à condition d’être en mesure de mesurer une amélioration et de la relier de manière convaincante à votre programme d’expérience collaborateurs.

Alors, pourquoi calculer le retour sur investissement ? C’est utile pour décider si vous devez investir ou non dans un programme d’expérience collaborateurs. Par contre, ne montrez pas cela à votre service financier comme une promesse de rendement à atteindre lors du renouvellement.

8. Menez un essai pilote avant de vous engager

Mener un essai pilote est une bonne manière de vous assurer que la nouvelle plateforme conviendra à votre entreprise. Le déploiement se passera-t-il vraiment comme prévu ? Les managers joueront-ils le rôle que vous attendez de eux ?

Lors de cette étape, évitez de ne composer votre groupe d’essai que de volontaires. Des managers déjà conquis risque de biaiser le feedback en rendant l’adoption plus positive que ce qu’elle est en réalité.

Sélectionnez plutôt des managers aux profils variés, sceptiques compris. Intégrez au moins un site où les collaborateurs ne sont pas des travailleurs de bureau, et assurez-vous que les équipes sont assez grandes pour respecter le seuil d’anonymat (ce n’est pas le cas pour une équipe de 4 personnes).

Définissez des objectifs, et testez le cycle complet

Avant de lancer, que attendez-vous de votre essai pilote ? Combien de participants visez-vous ? Combien de managers devraient, selon vous, se connecter ?

Combien de discussions sur les résultats devraient être tenues ? Combien d’actions devraient en découler ?

Pendant l’essai pilote, interrogez les collaborateurs une fois qu’ils ont envoyé leurs réponses. Savent-ils qui aura accès à leurs réponses ? C’est une des vérifications les plus utiles à faire tôt, car vous ne voulez pas qu’une incompréhension apparue lors de l’essai pilote se transforme en rumeur lors du déploiement complet.

Les recherches sur les enquêtes collaborateurs montrent que la visibilité des actions de suivi est l’un des facteurs sur lesquels les collaborateurs comptent le plus pour juger utile de fournir leur feedback.

Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton le montrent dans The Knowing-Doing Gap : les organisations confondent souvent (ou pensent à tort) que parler d’un problème, ou le mesurer, équivaut à une action concrète. Si vous arrêtez votre essai pilote au moment où les résultats arrivent, vous ne mesurez que le "savoir", sans le "faire". C’est pourtant le passage à l’action qui rendra votre plateforme intéressante.

Pensez à compléter votre essai pilote par une courte enquête pulse de suivi. Demandez aux collaborateurs s’ils ont constaté des changements après avoir donné leur feedback.

Demandez aux managers de passer en revue un des résultats avec leurs équipes.

Faites ensuite un débriefing avec eux. Y a-t-il des étapes qui les ont mis en difficulté ? Combien de temps cela leur a-t-il demandé ?

Que voulaient-ils des RH que votre plateforme ne leur a pas fourni ? Ces réponses vous aideront à évaluer le niveau d’assistance RH nécessaire pour un déploiement à grande échelle.

Lorsque vous avez toutes ces informations, ajoutez-les à votre grille d’évaluation.

À noter : ne modifiez une note que si votre essai pilote vous a fourni des éléments nouveaux et plus solides. Notez toujours pour chaque modification le motif de celle-ci : cela pourra vous servir si quelqu’un conteste votre décision finale, ou lors de la discussion sur le renouvellement du contrat trois ans plus tard.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.