Accompagner vos collaborateurs pendant une réorganisation : le plan d'action du manager sur 90 jours

Votre directeur des opérations dévoile le nouvel organigramme et, jusqu’à la fin de la réunion, votre équipe a les yeux rivés sur les cases.

Dans ce guide, vous trouverez

1. Pourquoi les cases bougent et pourquoi tout le monde fait la grimace
2. À quoi vous attendre dans les 90 jours qui suivent une réorganisation
3. Que faire entre le 1er et le 30e jour
4. Que faire entre le 31e et le 60e jour
5. Comment répondre aux questions de votre équipe
6. Que faire si vos données sont faussées par la réorganisation
7. Que faire entre le 61e et le 90e jour
8. Votre mémo réorganisation sur 90 jours

À la sortie de la réunion, Priya vient vous demander si elle s’occupera toujours des réclamations clients.

Ben, lui, veut savoir ce qu’est devenu le poste de chef de projet qu’on lui avait promis.

Et vous n’avez de réponse ni pour l’un ni pour l’autre.

En plus, vous enchaînez déjà sur une réunion d’équipe : impossible de vous en occuper tout de suite.

La plupart des conseils sur les réorganisations s’arrêtent à l’annonce, ou à la manière d’en expliquer les raisons.

Mais que se passe-t-il pendant les 90 jours qui suivent ?

Au bout de 90 jours, les organigrammes sont officiels, mais les droits de décision, la charge de travail, les accès aux rapports et les références des enquêtes peuvent encore refléter l’ancienne structure.

Et vous, en tant que manager, quel est votre rôle pendant ces 90 jours ?

Ce n’est pas tout à fait celui de « porteur du changement ». Il s’agit plutôt de répondre aux questions en suspens dans des délais annoncés, de repérer ceux qui décrochent en silence, et d’éviter de tirer des conclusions de données qui ne portent plus sur la même population qu’avant.

Dans ce guide, vous trouverez des conseils pratiques pour gérer les « je n’ai pas la réponse », savoir à quoi être attentif pendant que les nouveaux rôles se mettent en place, et interpréter les résultats d’enquête après un changement d’équipe.

Pourquoi les cases bougent et pourquoi tout le monde tique

La direction présente la réorganisation comme un moyen de réduire les coûts, de mieux s’adapter au marché, de soutenir la croissance ou de faciliter une intégration.

Mais ce qu’on vous présente et ce que l’organisation cherche vraiment à faire, ce sont deux choses différentes. Une réorganisation est souvent le fruit de plusieurs mois de discussions et d’arbitrages avant d’être annoncée.

Pendant ce temps, les collaborateurs, eux, cherchent à comprendre au plus vite ce que ça change pour eux, personnellement.

Vont-ils perdre en statut ?

Pourront-ils encore prendre les décisions qu’ils prenaient jusque-là ?

La personne qui les débloquait quand ça coinçait sera-t-elle toujours aussi disponible ?

Vont-ils se retrouver rattachés à quelqu’un avec qui ils n’ont jamais travaillé, et devoir de nouveau faire leurs preuves ?

Pire encore, ils ont peut-être perdu un collègue qui les aidait à obtenir des validations, voire leur n+2, qui connaissait leur travail et leurs réussites. Et tout ça peut arriver sans que personne ne leur en dise un mot.

Voilà pourquoi une explication bien ficelée de la réorganisation agace : elle répond à une question que personne dans la salle ne se pose.

Dans les premières semaines qui suivent l’annonce, n’essayez pas de vendre les mérites du nouvel organigramme. Aidez plutôt chacun à voir concrètement ce que la réorganisation change pour lui : ce qu’il a aujourd’hui, ce qu’il a perdu, et ce qui reste incertain.

Le changement peut aller vite, mais la transition prend du temps

Comme l’explique très bien William Bridges dans Managing Transitions, le changement peut être rapide (parfois effectif dès le jour de l’annonce), alors que la transition prend beaucoup plus de temps. Il faut du temps pour traverser les étapes psychologiques : d’abord la fin, puis une « zone neutre » où l’ancienne façon de faire n’existe plus sans que la nouvelle soit vraiment opérationnelle, et enfin le nouveau départ. Chaque phase demande au manager une réponse différente.

Les managers oublient souvent ce que Bridges appelle « l’effet marathon » : ils ont commencé leur transition bien avant leurs équipes, dès la phase de conception du changement. Résultat, ils s’impatientent face à des équipes qui peinent à suivre.

Si vous avez participé à la conception du changement, gardez en tête que vous avez sans doute une longueur d’avance sur votre équipe. Si vous vous surprenez à dire « Pourquoi ils parlent encore de l’ancienne structure ? », notez-le : c’est le signe que vous n’avancez plus au même rythme que le reste de l’équipe.

Même quelqu’un qui a défendu la réorganisation avec ardeur peut regretter l’équipe ou les habitudes de travail qu’il a perdues. Ce n’est pas toujours facile à entendre, mais n’hésitez pas à prendre de ses nouvelles et à lui demander ce qui lui manque.

Pendant la zone neutre, des organisations parallèles peuvent se former. Vos collaborateurs mettent deux managers en copie pour chaque décision, continuent de faire passer le travail par l’ancien réseau informel, ou attendent le feu vert de quelqu’un qui n’a pas le pouvoir de le donner. À ce stade, mieux vaut ne pas chercher à supprimer ces contournements.

Prenez-les plutôt pour ce qu’ils sont : la preuve que les gens ont besoin de plus de clarté sur qui décide quoi.

Pendant la phase de nouveau départ, votre équipe aura besoin de constater, encore et encore, que la nouvelle structure tient la route quand il s’agit de prendre de vraies décisions.

Voyez ces 90 jours comme une période de transition, et non comme une date butoir à laquelle votre équipe devrait être « passée à autre chose »

Gardez à l’esprit que ces phases se chevauchent et que chacun les traverse à son rythme. La même semaine, une personne peut être encore dans la phase de fin parce qu’elle a perdu un collègue proche, tandis qu’une autre vit déjà un nouveau départ grâce à un rôle élargi.

Jours 1 à 30 : laissez les gens parler de l’ancien avant de leur vendre le nouveau

« Je ne sais pas encore » passe très bien si vous donnez une date

Attendez-vous à recevoir des questions avant que la direction n’ait arrêté ses réponses. On peut être tenté de combler le vide en hasardant une hypothèse sur qui sera promu, ou sur une éventuelle nouvelle vague de réorganisation. Mais dès qu’une hypothèse circule, les gens la prennent pour un engagement !

Soyez clair sur ce qui est confirmé et ce qui reste en suspens, et fixez une date de suivi pour chaque point ouvert. Si, à cette date, la réponse honnête est « Ce n’est toujours pas décidé », dites-le !

Par exemple : « Priya, je sais que l’équipe réclamations passe sous la responsabilité des Opérations, mais je ne sais pas encore qui gérera les réclamations clients le mois prochain. Je me renseigne aujourd’hui et je reviens vers vous d’ici jeudi. »

Pour Ben, c’est un peu différent. Comme l’explique Denise Rousseau dans Psychological Contracts in Organizations, ce qu’un collaborateur pense que son employeur lui doit pèse lourd, que ce soit écrit ou non. Et le sentiment d’une promesse rompue - même si rien n’avait jamais été promis officiellement - abîme la confiance.

Avant de parler à Ben, vérifiez donc si cette promesse figure dans un plan de développement, une offre ou des notes écrites. Si c’est le cas, impliquez les RH avant la conversation. Sinon, et s’il a malgré tout le sentiment qu’on ne l’a pas tenue, ne vous lancez pas dans un débat sur les documents.

Dans tous les cas, ne vous excusez pas d’une décision qui n’a pas encore été prise : « Je sais que vous comptiez sur ce poste. Je ne peux pas encore vous dire s’il existera dans la nouvelle structure. Je vais me renseigner pour savoir qui prendra cette décision, et quand. »

Tenez un registre des questions en suspens, avec un responsable et une date pour chacune, et partagez-le avec votre interlocuteur RH. Si plusieurs managers y notent la même question, c’est que la conception de la nouvelle organisation pose problème, et qu’il faut régler ça au niveau central. Et si une date de suivi glisse, prévenez la personne avant qu’elle ne vous relance.

Le cas le plus délicat, c’est quand votre propre rôle fait partie des points en suspens. Ne faites pas comme si de rien n’était : « Oui, mon périmètre aussi est encore en cours de définition. » Profitez-en pour parler de ce qui restera stable pour l’équipe, quoi qu’il arrive : ses objectifs du mois, et qui validera son travail cette semaine.

Parlez à l’équipe, puis à chacun en tête-à-tête

La réunion d’équipe permet à tout le monde d’entendre les mêmes faits. Mais elle ne vous dit rien de la façon dont ils sont reçus par celui qui vient de perdre son plus proche collègue, ou par celle dont le nouveau manager ne connaît rien à son travail.

Organisez vos entretiens individuels en fonction de l’impact. Commencez par ceux pour qui les choses ont le plus changé : rôle, rattachement hiérarchique ou relations clés. Et ne tardez pas : voyez-les avant qu’ils ne se soient fait leur propre idée à partir des bruits de couloir.

Demandez-leur ce qu’ils ont l’impression de perdre, ce qui n’est pas clair pour eux, et ce que vous pouvez régler dès cette semaine.

Écoutez bien ce qui se cache derrière la question. « Qui valide mes projets ? » peut vouloir dire « Est-ce que je peux encore faire mon boulot comme je l’entends ? »

Gallup, spécialiste de l’engagement, considère depuis longtemps que des attentes claires sont la base de tout. Or ses enquêtes montrent que seule la moitié environ des salariés savent clairement ce qu’on attend d’eux. Une réorganisation rend obsolètes, sans bruit, les objectifs fixés dans l’ancienne structure. Mieux vaut donc les revoir dès maintenant, plutôt qu’au prochain cycle de planification.

Redessinez la carte à voix haute

Présentez le nouvel organigramme lors d’une réunion de travail, en suivant un cas concret de bout en bout, par exemple la prochaine réclamation client.

Qui décide ? Qui doit être consulté ? Que se passe-t-il en cas de désaccord ?

Les zones floues se trouvent souvent aux mêmes endroits : les passages de relais entre équipes fusionnées, les validations liées aux seuils de dépenses, et les liens hiérarchiques en pointillés que personne n’a jamais définis. Notez ces points en suspens et attribuez un responsable à chacun. Les zones floues qu’on ne note pas finissent en bricolages permanents.

Cartographiez aussi le réseau informel. Une équipe peut connaître son nouveau rattachement hiérarchique, mais avoir perdu la personne à qui elle demandait conseil tous les après-midis. Cette perte se traduit par des délais qui s’allongent, bien avant de ressortir dans une enquête.

Jours 31 à 60 : traversez la période la plus floue

Ceux qui restent portent plus que vous ne le pensez

La baisse des effectifs figurait dans le dossier de la réorganisation, celle du travail, non. Ceux qui restent récupèrent les tâches des collègues partis, bien avant qu’on ait décidé de ce qu’on arrête.

La culpabilité du survivant et la peur d’être le prochain se manifestent de la même façon : des journées à rallonge et un « Ça va » de façade. Dans les deux cas, on épuise des réserves d’énergie dont vous aurez besoin au troisième mois.

Les travaux de Microsoft pour le Work Trend Index montrent que la plupart des salariés ont déjà le sentiment de manquer de temps ou d’énergie pour bien faire leur travail. Leur ajouter les tâches d’un collègue parti sans rien retirer, c’est transformer un problème chronique en urgence.

Ceux qui restent observent aussi la façon dont les partants ont été traités : le préavis qu’on leur a laissé, les raisons qu’on leur a données, le déroulement de leur départ. Ils jugent l’entreprise sur cette procédure, et pas seulement sur le fait d’avoir gardé leur poste. Si les départs se sont mal passés, dites-le !

Évoquez le départ brièvement, sans en faire tout un plat, puis passez en revue les responsabilités de la personne partie en décidant, tâche par tâche : continuer, mettre en pause ou arrêter. Faites valider la liste des tâches arrêtées par votre propre manager.

Sans cette validation, c’est votre équipe qui portera le risque de tout ce qui passera à la trappe.

Si vous confiez une nouvelle responsabilité à quelqu’un, retirez-lui une ancienne tâche OU dites-lui quand vous ferez le point sur sa charge de travail.

Ne promettez pas la sécurité de l’emploi si vous ne pouvez pas la garantir. Les gens font très bien la différence entre une réponse ferme et une réponse destinée à les rassurer.

Interpréter le silence : les apparences sont parfois trompeuses

Se mettre en retrait ne veut pas forcément dire décrocher. Quelqu’un qui prend ses marques dans un nouveau poste, ou qui traverse une période difficile dans sa vie privée, peut sembler distant.

Ce qui compte, c’est l’écart par rapport à son propre comportement habituel, pas par rapport au reste de l’équipe. Un ingénieur d’un naturel taciturne qui reste taciturne, ça ne vous apprend rien. Mais si quelqu’un qui prenait souvent la parole se met à se taire, c’est une autre histoire. Voici sept changements qui méritent qu’on prenne de ses nouvelles :

• Ne fait plus remonter les questions ou les blocages qu’il ou elle soulevait auparavant en réunion.
• Ne propose plus son aide à ses collègues sur des sujets qu’il ou elle appréciait.
• Ne vient plus aux réunions facultatives auxquelles il ou elle tenait.
• Répond « ça va » à toutes les questions en entretien individuel.
• Fait le travail demandé, mais ne signale plus les problèmes en amont. C’est le changement le plus coûteux, car vous ne découvrez le problème qu’une fois qu’il vous est tombé dessus.
• Prend ses distances avec les collègues vers qui il ou elle se tournait en premier.
• Coupe sa caméra alors qu’il ou elle l’allumait d’habitude, et participe différemment.

Un seul de ces signaux ne veut rien dire en soi, mais si vous en observez plusieurs, ça vaut la peine de poser la question.

Ne partez pas non plus à la chasse aux indices de recherche d’emploi. Outre les risques juridiques dans de nombreux pays, si la personne s’en aperçoit, vous détruisez la confiance que vous essayez de reconstruire.

Demandez plutôt : « Vous intervenez moins pendant nos réunions de planification. Est-ce qu’il y a quelque chose dans votre nouveau poste dont nous n’avons pas encore parlé ? » Cette question vous laisse la possibilité de vous être trompé.

Les études de Gallup montrent régulièrement qu’une bonne partie des salariés restent à l’écoute du marché ou cherchent activement un autre emploi, même en période stable. Le comportement seul ne vous dira donc pas qui va partir.

Préparez-vous aux conversations que vous préféreriez éviter

Vers le deuxième mois, les gens commencent à vérifier si les nouveaux rattachements correspondent bien à ce qui a été annoncé.

Voici quelques situations (la liste n’est pas exhaustive) qui créent des tensions :

• Un ancien responsable se retrouve sous la responsabilité d’un ancien pair.
• Deux responsables revendiquent le même périmètre.
• Une autre équipe cherche à récupérer un collaborateur très précieux, sur lequel vous comptiez pour garder votre équipe à flot.

Avant d’entamer la conversation, soyez au clair sur ce que vous pouvez décider seul et sur ce qui nécessite l’accord de quelqu’un d’autre. En cas de désaccord sur le périmètre d’un poste, le salaire ou le rattachement hiérarchique, impliquez les RH ou votre propre manager avant de dire quoi que ce soit qui pourrait passer pour un engagement.

Si quelqu’un vous dit qu’il a perdu en statut, ne lui répondez pas que non. Demandez-lui ce qui a concrètement changé dans sa semaine. Puis expliquez-lui quelles décisions il peut encore prendre, et lesquelles doivent désormais être validées.

Si une autre équipe veut recruter l’un de vos collaborateurs, parlez-en d’abord avec lui avant de vous battre pour votre plan d’effectifs. Beaucoup de politiques de mobilité interne limitent la possibilité pour un manager de bloquer un changement d’équipe, et les professionnels ne s’accordent pas tous sur l’intérêt de tenir bon.

Pour trancher, posez-vous cette question : si cette personne veut déjà quelque chose que votre équipe ne peut pas lui offrir, bloquer sa mobilité interne la poussera sans doute à démissionner quelques mois plus tard. Vous la perdez, et l’entreprise aussi. Ne la retenez que si le problème est une question de timing, et dans ce cas, convenez plutôt d’une date de départ.

Mesurer l’engagement maintenant, ou attendre de pouvoir y donner suite ?

Faut-il mesurer l’engagement des collaborateurs en pleine réorganisation ?

Les avis sont partagés. Chez nous, on pense que vous ne devriez le faire que si vous êtes en mesure de donner réellement suite aux réponses dans les semaines qui suivent. Sinon, mieux vaut attendre de pouvoir expliquer clairement aux collaborateurs pourquoi vous leur posez ces questions, et ce qui se passera ensuite.

Pensez aussi au calendrier de votre enquête et aux obligations de consultation. Dans certains pays dotés de comités d’entreprise, lancer une enquête d’engagement en pleine procédure de consultation formelle peut poser problème.

Il faut bien distinguer ces deux options :

• Une courte enquête Pulse vous dira si les gens savent qui prend les décisions, ou si la charge de travail a augmenté après les départs.
• Une enquête d’engagement complète demande aux collaborateurs de juger un environnement de travail en plein bouleversement.

Si vous lancez une enquête pendant une réorganisation, posez des questions sur des points sur lesquels vous pouvez agir. Par exemple, « Savez-vous à qui vous adresser quand le travail est bloqué ? » est une bonne question, car vous pouvez faire bouger les choses. En revanche, « Avez-vous confiance dans l’avenir de l’entreprise ? » n’est pas un sujet que vous pourrez traiter en réunion d’équipe.

Pensez aussi à conserver quelques questions clés, formulées exactement comme dans les enquêtes précédentes, pour pouvoir comparer les résultats avant et après la réorganisation.

Quand vous analysez les résultats, regardez bien de quels groupes ils proviennent : direction, service ou site. Les groupes les plus touchés par la réorganisation sont aussi ceux qui risquent le plus de saturer face aux enquêtes. Le taux de réponse global peut donc sembler correct alors qu’une équipe touchée n’a pratiquement pas répondu.

C’est une information précieuse !

Et face aux commentaires négatifs, ne vous dites pas que vous n’auriez pas dû lancer l’enquête. On attend de vous que vous y donniez suite, et les managers doivent réagir, même s’ils ont déjà beaucoup à gérer.

D’après les résultats de Gallup sur l’écoute des collaborateurs, seule une minorité de salariés est tout à fait d’accord avec l’affirmation « Mon avis compte au travail ». Lancer une enquête en pleine réorganisation sans donner de nouvelles ensuite, c’est leur donner une raison de plus de ne pas répondre honnêtement.

Fixez une date à laquelle vous communiquerez les résultats de l’enquête. Ce jour-là, partagez deux choses :

• Les changements que vous allez mettre en place au niveau local
• Les problèmes que vous avez fait remonter, et qui en est désormais responsable

Quand la réorganisation fausse vos tableaux de bord

Les accès aux rapports doivent suivre la nouvelle hiérarchie

Dans votre système RH, chaque changement a une date d’effet, mais votre plateforme d’enquête ne connaît que la hiérarchie qu’on lui a transmise à un instant donné. Avant de lancer votre prochaine enquête, vérifiez quelle version de la hiérarchie servira à rattacher les résultats.

Vous ne voulez pas qu’un ancien manager voie les résultats d’une équipe qu’il ne manage plus, surtout si les commentaires le concernent. Et bien sûr, le nouveau manager doit avoir accès aux résultats sur lesquels il va devoir agir.

Évitez les contournements, comme l’envoi d’exports à différents managers : cela met l’anonymat en péril. Corrigez plutôt les rattachements hiérarchiques dans vos données sources, et vérifiez les niveaux d’accès avant de partager les résultats.

Protéger l’anonymat dans les petites équipes

Si une équipe qui atteignait le seuil minimum de réponses est scindée en deux groupes qui ne l’atteignent plus, mieux vaut ne pas partager leurs résultats. Et surtout, ne cherchez pas à contourner ce seuil.

En regroupant ces équipes dans un ensemble plus large, vous pourrez peut-être dégager des tendances générales sans compromettre l’anonymat. Mais attention aux recoupements par différence : un utilisateur qui voit les résultats du groupe parent avec et sans un sous-groupe donné peut, par soustraction, identifier quelques personnes.

Utiliser des filtres (ancienneté, site...) pour réduire la taille d’un groupe peut avoir le même effet. Même chose si un manager sait qui a répondu : il peut tenter de deviner qui a dit quoi en procédant par différence.

Si les résultats auxquels vous avez accès sont trop agrégés pour décider quoi que ce soit au niveau local, concentrez-vous sur les problèmes concrets de travail lors de vos entretiens individuels. Et rappelez-vous : il n’est jamais acceptable de demander à quelqu’un de justifier ou d’expliquer ses réponses à une enquête.

Repartir d’une nouvelle base de référence

Imaginons que vous constatiez une baisse de l’engagement dans un service, survenue juste après l’intégration d’une autre équipe. Cette baisse n’est pas le signe d’un recul de l’engagement : elle vient d’un changement dans la composition du groupe.

Vous pouvez figer l’ancien résultat pour l’ancienne population, signaler la date de la réorganisation sur votre courbe de tendance, et repartir d’une nouvelle base de référence.

Si la majorité des collaborateurs du service n’a pas changé, vous pouvez comparer les résultats actuels aux précédents, en le précisant. Pour vérifier rapidement, regardez si les personnes présentes dans les deux groupes suivent la tendance générale. Si c’est le cas, la tendance est bien réelle.

Si seuls les nouveaux venus font bouger les chiffres, c’est un effet de composition.

Avant d’expliquer une évolution des résultats, vérifiez qu’il s’agit bien des mêmes personnes dans les deux groupes.

Comment Sparkbay peut vous aider à suivre l’évolution de votre équipe

Pendant une réorganisation, nous commencerions par des questions sur lesquelles les managers peuvent agir. Sparkbay vous permet de personnaliser la formulation des questions : vous pouvez donc poser une courte question Pulse comme « Savez-vous qui décide de _______ ? » ou « À qui dois-je m’adresser si mon projet est bloqué ? », tout en gardant vos questions clés à l’identique pour pouvoir comparer les résultats.

L’essentiel, c’est de comprendre quels groupes se cachent derrière les réponses. Nos rapports permettent aux managers de consulter les résultats par manager ou par service, pour repérer les endroits où le flou autour des rôles crée des tensions.

Dans nos rapports, les résultats ne s’affichent pas si le nombre de réponses est inférieur au seuil minimum (5 réponses par défaut, mais ce seuil est personnalisable).

Si une équipe est scindée pendant une réorganisation, il est d’autant plus important de tenir compte de ce seuil et de bien connaître la structure des équipes avant et après, pour ne pas tirer de fausses conclusions des tendances affichées dans les rapports.

Dans Sparkbay, les accès aux rapports sont attribués automatiquement selon la hiérarchie de l’organisation : chaque manager ne voit que les résultats de ses équipes. Une fois votre hiérarchie à jour, chacun accède donc aux bons rapports.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Jours 61 à 90 : laissez la nouvelle organisation faire ses preuves

Au troisième mois, vos collaborateurs en ont assez d’entendre expliquer le pourquoi du comment de la réorganisation : ils veulent voir, concrètement, que la nouvelle organisation fonctionne.

Pour réussir le nouveau départ, Bridges recommande de s’appuyer sur les quatre P : purpose (la raison d’être), picture (la vision), plan (le plan) et part (la contribution de chacun). Il constate que la plupart des organisations s’arrêtent à la raison d’être et à la vision à l’échelle de l’entreprise, et négligent le plan et la contribution de chacun au niveau des équipes.

Essayez de traduire ces éléments en questions pour votre équipe :

• Quelles sont nos priorités ce mois-ci ?
• À quoi ressemble une réussite pour un client ou une équipe partenaire ?
• Vers qui nous tournons-nous si une décision doit être prise et que les circuits habituels ne fonctionnent pas ?

Passez en revue avec votre équipe quelques décisions récentes, par exemple celle qui a traîné plus longtemps que prévu, et discutez des passages de relais et de ce qui pourrait être amélioré.

C’est aussi le bon moment pour mettre officiellement fin aux solutions provisoires : demandez à l’équipe d’arrêter de dupliquer les informations, supprimez une réunion récurrente, ou archivez un canal qui était resté actif. Ces habitudes perdurent simplement parce que personne n’a jamais officiellement décidé d’y mettre fin.

Quand les premiers signaux positifs arrivent, partagez-les avec votre équipe, mais sans crier victoire trop vite ! Si, par exemple, les réclamations se règlent plus vite parce que les responsabilités sont plus claires, dites-le. Et si un point de friction persiste entre deux rôles, inscrivez-le à l’ordre du jour de votre prochaine réunion.

Que faire au cours des 90 prochains jours ?

• Jours 1 à 30 : repérez et notez les questions en suspens.
• Attribuez une date à chaque question en suspens pour en suivre l’avancement.
• Planifiez vos entretiens individuels en fonction de l’impact potentiel sur les objectifs de l’entreprise, et prenez le temps de comprendre les inquiétudes et les questions de chacun.
• Partagez votre registre des questions en suspens avec votre interlocuteur RH pour repérer les failles dans la conception de la réorganisation.
• Revoyez vos objectifs : ils ont peut-être été fixés en fonction de l’ancienne structure.
• Évaluez l’impact de la réorganisation sur votre propre rôle. S’il est concerné, dites clairement ce qui reste incertain pour vous, et ce qui restera stable pour votre équipe.

• Jours 31 à 60 : obtenez auprès des RH une liste de tâches validée pour les collaborateurs de votre équipe qui ont quitté l’organisation.
• Quand vous échangez avec votre équipe, soyez attentif aux changements de comportement, en les comparant à ce que chacun faisait avant la réorganisation.
• Lancez des enquêtes Pulse, mais uniquement sur des sujets sur lesquels vous pouvez agir.
• Conservez toujours vos questions clés, et notez les écarts de taux de réponse entre les groupes.

• Jours 61 à 90 : clarifiez la raison d’être de votre équipe, la vision d’ensemble, le plan et la contribution de chacun.
• Identifiez les décisions que votre équipe prend réellement, et mettez fin aux solutions de contournement.
• Vérifiez que votre équipe a accès aux bons rapports dans la nouvelle structure.
• Si nécessaire, établissez de nouvelles bases de référence pour votre équipe, en tenant compte des changements dans sa composition.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.