Accompagner vos employés pendant une réorganisation : le plan d'action du gestionnaire sur 90 jours

Votre directeur des opérations présente le nouvel organigramme et, jusqu’à la fin de la réunion, votre équipe a les yeux rivés sur les cases.

Dans ce guide, vous trouverez

1. Pourquoi les cases bougent et pourquoi tout le monde fait la grimace
2. À quoi vous attendre dans les 90 jours qui suivent une réorganisation
3. Que faire pendant les jours 1 à 30 après une réorganisation
4. Que faire pendant les jours 31 à 60 après une réorganisation
5. Comment répondre aux questions de votre équipe
6. Que faire si vos données sont faussées après une réorganisation
7. Que faire pendant les jours 61 à 90 après une réorganisation
8. Votre aide-mémoire de 90 jours pour une réorganisation

Après la réunion, Priya vient vous demander si c’est toujours elle qui s’occupera des plaintes des clients.

Ben, lui, veut savoir ce qui arrive avec le poste de chargé de projet qu’on lui avait promis.

Vous n’avez la réponse ni à l’une ni à l’autre de ces questions.

Et une réunion d’équipe vous attend déjà : impossible de régler ça tout de suite.

La plupart des conseils sur les réorganisations portent sur ce qu’il faut faire jusqu’à l’annonce, ou sur la façon d’en expliquer les raisons.

Mais qu’en est-il des 90 jours qui suivent ?

Au bout de 90 jours, l’organigramme est officiel, mais les pouvoirs décisionnels, les charges de travail, les accès aux rapports et les bases de référence des sondages peuvent encore refléter l’ancienne structure.

Et pendant ces 90 jours, quel est votre rôle de gestionnaire ?

Il diffère un peu de celui de « leader du changement ». Il s’agit plutôt de répondre dans des délais précis aux questions qui restent en suspens, de repérer les personnes qui décrochent en silence et d’éviter de tirer des conclusions de données qui ne portent plus sur la même population qu’avant.

Vous trouverez dans ce guide des conseils concrets pour les moments où vous devez dire « Je n’ai pas la réponse », les signes à surveiller à mesure que les nouveaux rôles se mettent en place, et la façon d’interpréter les résultats de sondage après un changement dans l’équipe.

Pourquoi les cases bougent et pourquoi tout le monde tique

La direction présente la réorganisation comme un moyen de réduire les coûts, de mieux s’adapter au marché, de soutenir la croissance ou de faciliter une intégration.

Mais ce qu’on vous présente et les véritables objectifs de l’organisation, ce n’est pas la même chose. Souvent, une réorganisation a fait l’objet de plusieurs mois de discussions et de décisions en amont avant d’être annoncée.

Pendant ce temps, les employés, eux, cherchent à comprendre en vitesse ce que ça change pour eux personnellement.

Vont-ils perdre de leur statut ?

Vont-ils encore pouvoir prendre les décisions qu’ils prenaient avant ?

La personne qui les dépannait quand ils étaient coincés sera-t-elle encore aussi disponible ?

Vont-ils maintenant relever de quelqu’un avec qui ils n’ont jamais travaillé, et devoir prendre le temps de faire leurs preuves ?

Pire encore, ils ont peut-être perdu le collègue qui les aidait à faire approuver leurs dossiers, ou même le gestionnaire de leur supérieur immédiat, qui connaissait bien leur travail et leurs réalisations. Et tout ça peut arriver sans que personne ne leur en glisse un mot.

C’est pour ça qu’une explication bien ficelée de la réorganisation peut être aussi frustrante : elle répond à une question que personne dans la salle ne se pose.

Dans les premières semaines après l’annonce, n’essayez pas de vanter les mérites du nouvel organigramme. Aidez plutôt chacun à voir concrètement ce que la réorganisation change pour lui, en faisant le point sur ce qu’il a encore, ce qu’il a perdu et ce qui reste incertain.

Le changement organisationnel peut aller vite, mais la transition prend du temps

Comme l’explique si bien William Bridges dans Managing Transitions, le changement organisationnel peut se faire rapidement (parfois dès le jour de l’annonce), alors que la transition, elle, prend beaucoup plus de temps. Les gens doivent d’abord traverser l’étape psychologique de la fin, puis une « zone neutre », où l’ancienne façon de faire n’existe plus sans que la nouvelle soit encore tout à fait en place, avant d’arriver enfin à un nouveau départ. Chacune de ces phases demande une réponse différente de la part des gestionnaires.

Les gestionnaires perdent souvent de vue ce que Bridges appelle « l’effet marathon » : ils ont amorcé leur transition bien avant leurs équipes, dès la phase de conception du changement. Résultat : ils s’impatientent devant des équipes qui peinent à avancer.

Si vous avez participé à la conception du changement, gardez à l’esprit que vous êtes peut-être plus avancé que votre équipe dans votre transition. Si une réflexion comme « Pourquoi parlent-ils encore de l’ancienne structure ? » vous traverse l’esprit, prenez-en note : c’est le signe que vous n’êtes plus sur la même longueur d’onde que le reste de l’équipe.

Même un membre de votre équipe qui a ardemment défendu la réorganisation peut regretter l’ancienne équipe ou ses anciennes façons de travailler. Ce n’est pas toujours facile d’entendre quelqu’un parler de ce qu’il a perdu, mais n’hésitez pas à prendre de ses nouvelles et à lui demander ce qui lui manque.

Dans la zone neutre, des structures parallèles peuvent apparaître. Vos employés mettent peut-être deux gestionnaires en copie pour chaque décision, continuent de faire passer le travail par l’ancien réseau informel ou attendent le feu vert d’une personne qui n’a pas le pouvoir de le donner. À ce stade, mieux vaut ne pas chercher à éliminer ces solutions de contournement.

Voyez-y plutôt un signal : les gens ont besoin de plus de clarté sur qui décide quoi.

Au moment du nouveau départ, votre équipe aura besoin de constater, encore et encore, que la nouvelle structure fonctionne quand vient le temps de prendre de vraies décisions.

Voyez ces 90 jours comme une période de transition, et non comme une date limite à laquelle votre équipe devrait avoir « tourné la page »

N’oubliez pas que ces phases peuvent se chevaucher et que chacun les vit à son propre rythme. La même semaine, une personne qui a perdu un collègue proche dans l’organisation peut encore être dans la phase de fin, alors qu’une autre, dont le rôle vient de s’élargir, a déjà l’impression de vivre un nouveau départ.

Jours 1 à 30 : laissez les gens parler de l’ancien avant de leur vendre le nouveau

« Je ne sais pas encore », ça passe... si vous donnez une date

Les questions vont arriver bien avant que la direction ait arrêté ses réponses. Vous serez peut-être tenté de combler le vide en avançant une hypothèse sur qui sera promu, ou sur la possibilité d’une autre vague de réorganisation. Mais dès qu’une hypothèse circule, les gens la prennent pour une promesse !

Dites clairement ce qui est confirmé et ce qui reste en suspens, puis fixez une date de suivi pour chaque point en suspens. Si, à cette date, la réponse honnête est « Ce n’est toujours pas décidé », dites-le !

Par exemple : « Priya, je sais que l’équipe des plaintes relèvera des Opérations, mais je ne sais pas encore qui s’occupera des plaintes des clients le mois prochain. Je me renseigne aujourd’hui et je vous tiens au courant d’ici jeudi. »

Pour Ben, c’est un peu différent. Comme l’explique Denise Rousseau dans Psychological Contracts in Organizations, les obligations qu’un employé attribue à son employeur pèsent lourd, qu’elles soient écrites ou non. Et le sentiment que ce contrat a été rompu, même s’il n’y a jamais eu de promesse officielle, mine la confiance.

Avant de parler à Ben, vérifiez donc si cette promesse figure dans un plan de développement, une lettre d’offre ou des notes écrites. Si c’est le cas, consultez les RH avant d’aller le voir. Sinon, et s’il a quand même l’impression qu’on lui a manqué de parole, ne vous lancez pas dans un débat sur ce qui a été écrit ou non.

Dans un cas comme dans l’autre, ne vous excusez pas pour une décision qui n’a pas encore été prise : « Je sais que vous comptiez obtenir ce poste. Je ne peux pas encore vous dire s’il existera dans la nouvelle structure. Je vais vérifier qui prendra cette décision, et quand. »

Tenez un registre des questions en suspens, avec un responsable et une date pour chacune, et transmettez-le à votre conseiller RH. Si plusieurs gestionnaires y inscrivent la même question, c’est le signe d’un problème dans la conception de la nouvelle organisation, qu’il faudra régler au niveau central. Et si une date de suivi est reportée, prévenez la personne avant qu’elle ait à vous relancer.

Le plus délicat, c’est quand votre propre rôle fait partie des points en suspens. Ne faites pas comme si de rien n’était : « Oui, mon propre mandat est aussi en train d’être défini. » Profitez-en pour rappeler ce qui ne changera pas pour l’équipe, quoi qu’il arrive : ses objectifs du mois, et la personne qui approuvera son travail cette semaine.

Parlez à l’équipe, puis à chacun individuellement

La réunion d’équipe permet à tout le monde d’entendre les mêmes faits. Mais elle ne vous dira pas comment ces faits sont reçus par la personne qui vient de perdre son plus proche collègue, ou par celle qui relève maintenant d’un gestionnaire qui ne connaît rien à son travail.

Planifiez vos entretiens individuels selon l’ampleur des changements. Commencez par les personnes les plus touchées, que ce soit dans leur rôle, leur lien hiérarchique ou leurs relations clés. Allez les voir rapidement, avant qu’elles se soient fait leur propre idée de leur situation à partir des potins de corridor.

Demandez-leur ce qu’elles ont l’impression de perdre, ce qui reste flou pour elles et ce que vous pouvez régler dès cette semaine.

Soyez attentif à ce qui se cache derrière les questions. « Qui approuve mes projets ? » peut vouloir dire « Est-ce que je vais encore pouvoir faire mon travail à ma façon ? »

Dans ses travaux sur l’engagement, Gallup considère depuis longtemps la clarté des attentes comme la base de tout, et ses sondages montrent que seulement la moitié environ des employés savent clairement ce qu’on attend d’eux. Or, une réorganisation rend discrètement caducs les objectifs fixés dans l’ancienne structure. Mieux vaut donc les revoir dès maintenant, sans attendre le prochain cycle de planification.

Redessinez la carte à voix haute

Passez en revue le nouvel organigramme lors d’une séance de travail, en suivant un cas concret du début à la fin, par exemple la prochaine plainte d’un client.

Qui décide ? Qui doit donner son avis ? Que se passe-t-il si ces personnes ne sont pas d’accord ?

Les zones grises se trouvent souvent aux mêmes endroits : les transferts de dossiers entre équipes fusionnées, les approbations liées aux seuils de dépenses et les liens hiérarchiques en pointillés que personne n’a jamais définis. Notez ces points en suspens et attribuez un responsable à chacun. Une zone grise qu’on ne note pas finit par donner lieu à du bricolage permanent.

Faites aussi la carte du réseau informel. Une équipe peut très bien savoir de qui elle relève maintenant, tout en ayant perdu la personne à qui elle allait demander conseil chaque après-midi. Cette perte se fait sentir dans les délais bien avant de ressortir dans un sondage.

Jours 31 à 60 : traversez la période de flottement

Les personnes qui restent en ont plus sur les épaules que vous ne le pensez

La réduction des effectifs faisait partie de l’argumentaire de la réorganisation, mais le travail, lui, n’a pas diminué. Les employés qui restent héritent des tâches de leurs collègues partis, et ce, bien avant qu’on ait décidé ce qui serait abandonné.

La culpabilité du survivant et la peur d’être le prochain sur la liste se manifestent de la même façon : des journées qui s’allongent et des « Ça va » de façade. Dans les deux cas, elles épuisent des réserves d’énergie dont vous aurez besoin au troisième mois.

Selon le Work Trend Index de Microsoft, la plupart des travailleurs disent déjà manquer de temps ou d’énergie pour bien faire leur travail. Leur ajouter les tâches d’un collègue parti sans rien leur enlever, c’est transformer un problème chronique en situation d’urgence.

Ceux qui restent observent aussi la façon dont on a traité ceux qui sont partis : le préavis qu’ils ont reçu, les explications qu’on leur a données, la façon dont leur départ s’est déroulé. Ils jugent l’entreprise sur ce processus, et pas seulement sur le fait d’avoir gardé leur emploi. Si des départs se sont mal passés, parlez-en !

Mentionnez brièvement le départ, sans en faire tout un drame, puis passez en revue les responsabilités de la personne partie en décidant, pour chaque tâche, s’il faut la poursuivre, la mettre sur pause ou l’abandonner. Faites approuver la liste des tâches abandonnées par votre propre gestionnaire.

Sans cette approbation, c’est votre équipe qui portera le risque de tout ce qui sera laissé de côté.

Si vous confiez une nouvelle responsabilité à quelqu’un, retirez-lui une ancienne tâche OU dites-lui quand vous ferez le point sur sa charge de travail.

Ne promettez pas la sécurité d’emploi si vous ne pouvez pas la garantir. Les gens font très bien la différence entre une réponse ferme et une réponse pour les rassurer.

Interprétez le silence : les apparences peuvent être trompeuses

Être plus silencieux ne veut pas forcément dire se désengager. Quelqu’un qui apprivoise un nouveau rôle ou qui traverse quelque chose dans sa vie privée peut sembler plus distant.

Ce qui compte, c’est l’écart par rapport à son propre comportement habituel, et non par rapport au reste de l’équipe. Un ingénieur réservé qui reste réservé, ça ne vous apprend rien. Mais quand quelqu’un qui prenait souvent la parole devient silencieux, c’est une autre histoire. Voici sept changements qui justifient d’aller prendre de ses nouvelles :

• Ne fait plus remonter les questions ou les blocages qu’il ou elle soulevait auparavant en réunion.
• N’offre plus son aide à ses collègues pour des tâches qu’il ou elle aimait faire.
• Ne se présente plus aux réunions facultatives auxquelles il ou elle tenait.
• Répond « ça va » à toutes vos questions en entretien individuel.
• Fait le travail demandé, mais ne signale plus les problèmes d’avance. C’est le changement le plus coûteux, puisque vous ne découvrez le problème qu’une fois qu’il vous est tombé dessus.
• Prend ses distances avec les collègues qu’il ou elle appelait en premier.
• Ferme sa caméra alors qu’il ou elle l’allumait avant, et ne participe plus de la même façon.

Pris isolément, aucun de ces signes ne veut dire grand-chose, mais si vous en observez plusieurs, ça vaut la peine de poser la question.

Ne vous mettez pas non plus à fouiller les sites d’emploi pour voir si la personne cherche ailleurs. En plus des risques juridiques dans bien des pays, si elle s’en aperçoit, vous détruirez la confiance que vous essayez de rebâtir.

Demandez plutôt : « Je remarque que vous intervenez moins dans nos réunions de planification. Y a-t-il quelque chose dans votre nouveau rôle dont nous n’avons pas encore parlé ? » Formulée ainsi, la question vous laisse la possibilité de vous tromper.

Les études de Gallup sur le monde du travail montrent régulièrement qu’une bonne part des employés restent à l’affût d’occasions ou cherchent activement un autre emploi, même en période stable. Le comportement d’une personne ne vous permet donc pas de deviner si elle partira.

Préparez-vous aux conversations dont vous vous passeriez bien

Vers le deuxième mois, les gens commencent à vérifier si les nouveaux liens hiérarchiques correspondent vraiment à ce qui a été annoncé.

Voici quelques situations (la liste n’est pas exhaustive) qui créent des tensions :

• Un ancien gestionnaire relève désormais d’un collègue qui était son égal.
• Deux gestionnaires revendiquent le même dossier.
• Une autre équipe tente de recruter un de vos meilleurs éléments, sur qui vous comptiez pour garder votre équipe à flot.

Avant d’aborder la conversation, sachez clairement ce que vous pouvez décider vous-même et ce qui demande l’accord de quelqu’un d’autre. En cas de désaccord sur la portée d’un rôle, le salaire ou les liens hiérarchiques, consultez les RH ou votre propre gestionnaire avant de dire quoi que ce soit qui pourrait être pris pour un engagement.

Si quelqu’un vous dit avoir perdu du statut, ne le contredisez pas. Demandez-lui ce qui a changé concrètement dans sa semaine, puis précisez-lui les décisions qu’il peut encore prendre et celles qui doivent maintenant être prises par quelqu’un d’autre.

Si une autre équipe veut recruter un de vos employés, parlez-en d’abord avec lui avant de défendre votre plan d’effectifs. Bien des politiques de mobilité interne limitent la possibilité pour un gestionnaire de bloquer un transfert, et les spécialistes ne s’entendent pas tous sur la fermeté à adopter.

Pour trancher, posez-vous la question suivante : si cette personne a déjà décidé qu’elle voulait quelque chose que votre équipe ne peut pas lui offrir, bloquer son transfert la poussera probablement à démissionner quelques mois plus tard. Vous la perdez, et l’entreprise aussi. Ne la retenez que si le problème est une question de moment, et convenez alors plutôt d’une date de fin de mission.

Mesurer l’engagement maintenant, ou attendre de pouvoir y donner suite ?

Faut-il mesurer l’engagement des employés en pleine réorganisation ?

Les avis sont partagés. De notre côté, nous pensons que vous ne devriez le faire que si vous êtes en mesure de donner réellement suite aux réponses dans les semaines qui suivent. Sinon, mieux vaut attendre le moment où vous pourrez expliquer clairement aux employés pourquoi vous leur posez ces questions, et ce qui se passera ensuite.

Tenez compte aussi du moment choisi et des obligations de consultation. Dans certains pays dotés de comités d’entreprise, lancer un sondage d’engagement en pleine procédure de consultation officielle peut poser problème.

Il faut bien distinguer deux options :

• Un court sondage pulse sur l’engagement peut vous indiquer si les gens savent qui prend les décisions, ou si la charge de travail a augmenté à la suite des départs.
• Un sondage d’engagement complet demande aux employés de se prononcer sur un milieu de travail en plein bouleversement.

Si vous lancez un sondage d’engagement pendant une réorganisation, posez des questions sur des points sur lesquels vous avez une prise. Par exemple, « Savez-vous à qui vous adresser quand le travail est bloqué ? » est une bonne question, parce que vous pouvez changer les choses. En revanche, « Avez-vous confiance en l’avenir de l’entreprise ? » n’est pas une question que vous pouvez régler en réunion d’équipe.

Pensez aussi à garder quelques questions clés, formulées exactement comme dans les sondages précédents, pour pouvoir comparer les résultats d’avant et d’après la réorganisation.

Quand vous analysez les résultats, regardez bien de quels groupes proviennent les réponses : direction, département ou site. Les groupes les plus touchés par la réorganisation sont aussi les plus susceptibles de ressentir une lassitude face aux sondages. Le taux de réponse global peut donc sembler satisfaisant alors qu’une équipe touchée n’a pratiquement pas répondu.

Et ça, c’est une information précieuse !

Lorsque vous analysez les réponses, ne voyez pas dans les commentaires négatifs une raison de renoncer au sondage. Les employés s’attendent à ce que vous donniez suite à leurs commentaires, et les gestionnaires doivent réagir, même s’ils ont déjà beaucoup sur les bras.

D’après les données de Gallup sur l’écoute des employés, seule une minorité d’entre eux sont tout à fait d’accord avec l’énoncé « Au travail, mon opinion compte ». Lancer un sondage en pleine réorganisation sans jamais donner de nouvelles, c’est donner aux employés une raison de plus de ne pas répondre franchement.

Fixez une date à laquelle vous communiquerez les résultats du sondage. Ce jour-là, faites part de deux choses :

• Les changements que vous apporterez à l’échelle de votre équipe
• Les problèmes que vous avez fait remonter, et qui en est maintenant responsable

Quand la réorganisation bouleverse votre tableau de bord

Les accès aux rapports doivent suivre la nouvelle hiérarchie

Dans votre système RH, chaque changement a une date d’entrée en vigueur, mais votre plateforme de sondage, elle, ne reflète que la hiérarchie qu’on lui a transmise à un moment précis. Avant de lancer votre prochain sondage, vérifiez quelle version de la hiérarchie servira à attribuer les résultats.

Vous ne voulez surtout pas qu’un ancien gestionnaire ait accès aux résultats d’une équipe qu’il ne gère plus, en particulier si les commentaires de cette équipe portent sur lui. Et bien sûr, le nouveau gestionnaire doit avoir accès aux résultats sur lesquels il devra agir.

Évitez les solutions de contournement comme l’envoi d’exportations à différents gestionnaires : elles compromettent la protection de l’anonymat. Corrigez plutôt les liens hiérarchiques dans vos données sources, et vérifiez les niveaux d’accès des utilisateurs avant de diffuser les résultats.

Protéger l’anonymat dans les petites équipes

Si une équipe qui atteignait auparavant le seuil minimum de réponses est scindée en deux groupes qui ne l’atteignent plus, mieux vaut ne pas diffuser leurs résultats. Et surtout, n’essayez pas de contourner ce seuil minimum de réponses.

En regroupant ces équipes dans un ensemble plus large, vous pourrez peut-être dégager des tendances générales sans compromettre l’anonymat. Méfiez-vous toutefois de la comparaison par différence : si un utilisateur peut consulter les résultats du groupe parent avec et sans un sous-groupe donné, il peut, par soustraction, arriver à identifier certaines personnes.

Appliquer des filtres (comme l’ancienneté ou le site) pour réduire la taille d’un groupe peut avoir le même effet. Même chose si un gestionnaire sait qui a répondu : il peut tenter de deviner l’identité des répondants par comparaison par différence.

Si les résultats auxquels vous avez accès sont trop généraux pour orienter des décisions dans votre équipe, abordez plutôt les problèmes concrets de travail lors de vos entretiens individuels. Et rappelez-vous : il n’est jamais approprié de demander à quelqu’un de justifier ou d’expliquer ses réponses à un sondage.

Repartir sur une nouvelle courbe de tendance

Imaginons que vous observiez une baisse de l’engagement dans un département, mais que cette baisse survienne après l’intégration d’une autre équipe. Cette tendance ne traduit pas une baisse de l’engagement des employés, mais un changement dans la composition du groupe.

Vous pouvez mettre de côté l’ancien résultat, qui correspond à l’ancienne population, indiquer la date de la réorganisation sur votre graphique de tendance et repartir avec une nouvelle base de référence.

Si le département compte essentiellement les mêmes employés qu’avant, vous pouvez comparer les résultats actuels aux précédents, en le précisant. Pour vérifier rapidement, regardez si les personnes présentes dans les deux groupes suivent la tendance générale. Si c’est le cas, la tendance observée est bien réelle.

Si l’écart vient seulement des nouveaux membres, c’est un effet lié à la composition du groupe.

Avant d’interpréter une variation des résultats, assurez-vous qu’il s’agit bien des mêmes personnes dans les deux groupes.

Comment Sparkbay peut vous aider à suivre l’évolution de votre équipe

En pleine réorganisation, nous vous conseillons de commencer par des questions sur lesquelles les gestionnaires peuvent agir. Comme Sparkbay vous permet de personnaliser la formulation des sondages, vous pouvez poser une courte question pulse comme « Savez-vous qui décide de _______ ? » ou « À qui dois-je m’adresser si mon projet est bloqué ? », tout en gardant vos questions clés intactes pour pouvoir comparer les résultats.

L’important, c’est de savoir quels groupes se cachent derrière les réponses. Nos rapports permettent aux gestionnaires de consulter les résultats par gestionnaire ou par département, afin de repérer où le flou entourant les rôles crée des tensions.

Lorsque le nombre de réponses est inférieur au seuil minimum (5 réponses par défaut, mais ce seuil est personnalisable), les résultats ne s’affichent pas dans nos rapports.

Si une équipe est scindée pendant la réorganisation, tenez compte de ce seuil minimum de réponses et de la composition des équipes avant et après la réorganisation : vous éviterez ainsi de tirer de fausses conclusions des tendances affichées dans les rapports.

Dans Sparkbay, les accès aux rapports sont attribués automatiquement selon la hiérarchie de l’organisation, de sorte que les gestionnaires ne voient que les résultats de leurs équipes. Dès que votre hiérarchie est à jour, chaque gestionnaire n’a accès qu’aux rapports des équipes dont il est responsable.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Jours 61 à 90 : laissez à la nouvelle organisation le temps de faire ses preuves

Au troisième mois, vos employés en ont assez d’entendre expliquer le pourquoi du comment de la réorganisation : ils veulent maintenant voir concrètement que la nouvelle organisation fonctionne.

Pour réussir ce nouveau départ, Bridges recommande de miser sur les quatre P : purpose (la raison d’être), picture (la vision), plan (le plan) et part (la contribution de chacun). Il constate que la plupart des organisations s’en tiennent à la raison d’être et à la vision à l’échelle de l’entreprise, en négligeant le plan et la contribution de chacun au sein des équipes.

Essayez de traduire ces éléments en questions à poser à votre équipe :

• Quelles sont nos priorités ce mois-ci ?
• À quoi ressemble une réussite pour un client ou une équipe partenaire ?
• Vers qui nous tourner si une décision doit être prise et que les voies habituelles ne fonctionnent pas ?

Passez en revue avec votre équipe quelques décisions récentes, par exemple celle qui a pris plus de temps que prévu, et discutez des transferts de dossiers et de ce qui pourrait être amélioré.

C’est aussi le bon moment pour mettre officiellement fin aux solutions temporaires : demandez à votre équipe de cesser de dupliquer l’information, supprimez une réunion récurrente ou archivez un canal de communication resté actif. Ces habitudes perdurent simplement parce que personne n’a jamais décidé officiellement d’y mettre un terme.

Quand les premiers signes positifs apparaissent, faites-en part à votre équipe, mais sans crier victoire trop vite ! Par exemple, si les plaintes se règlent plus rapidement parce que les responsabilités sont plus claires, dites-le. Et si un problème persiste entre deux rôles, inscrivez-le à l’ordre du jour de votre prochaine réunion.

Votre aide-mémoire pour les 90 prochains jours

• Jours 1 à 30 : dressez la liste des questions en suspens.
• Associez une date de suivi à chaque question en suspens.
• Planifiez vos entretiens individuels en fonction de l’impact potentiel sur les objectifs de l’entreprise, et prenez le temps de comprendre les préoccupations et les questions de chacun.
• Transmettez votre liste de questions en suspens à votre conseiller RH pour cerner les lacunes dans la conception de la réorganisation.
• Revoyez vos objectifs : vous les avez peut-être établis en fonction de l’ancienne structure.
• Évaluez l’impact de la réorganisation sur votre propre rôle. S’il est touché, expliquez ce qui reste incertain de votre côté et ce qui restera stable pour votre équipe.

• Jours 31 à 60 : obtenez des RH une liste de tâches approuvée pour les employés de votre équipe qui ont quitté l’organisation.
• Quand vous discutez avec votre équipe, soyez attentif aux changements de comportement, en les comparant à la façon dont chacun agissait avant la réorganisation.
• Lancez des sondages pulse, mais seulement sur des sujets où vous pouvez réellement aider.
• Conservez vos questions clés et surveillez les écarts de taux de réponse entre les groupes.

• Jours 61 à 90 : clarifiez la raison d’être de votre équipe, la vision d’ensemble, le plan et la contribution de chacun.
• Repérez les décisions que votre équipe prend réellement, et mettez fin aux solutions de contournement.
• Vérifiez que votre équipe a accès aux bons rapports dans la nouvelle structure.
• Au besoin, établissez de nouvelles bases de référence pour votre équipe, en tenant compte des changements dans sa composition.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.