15 idées créatives pour fidéliser vos collaborateurs (et tester celles qui fonctionnent)

Repenser l’organisation du temps

1. Laisser les collaborateurs aménager leur semaine

Autorisez les collaborateurs et les équipes à définir quelques plages horaires partagées, réservées aux moments où ils ont vraiment besoin d’être ensemble (par exemple les passations, les réunions d’équipe ou les échanges avec les clients).

En dehors de ces plages, chacun est libre d’organiser sa semaine comme il le souhaite.

Ces plages partagées doivent être déterminées par chaque équipe, et non au niveau de toute l’entreprise. En effet, lorsqu’une plage est imposée à toute l’entreprise, elle correspond souvent aux horaires de l’équipe du siège plutôt qu’à de réels besoins de travail en commun.

Pour les salariés postés et les collaborateurs en première ligne, il est un peu plus difficile de définir ce qu’englobe la « flexibilité » et « aménager sa semaine » n’est pas toujours possible pour eux.

Il existe néanmoins d’autres formes de flexibilité, comme choisir soi-même ses horaires de travail ou échanger son poste sans avoir à obtenir l’accord d’un responsable.

Communiquer les plannings plus tôt qu’actuellement peut aussi être une aide.

Quand on ne connaît son planning que deux jours avant, il est difficile d’organiser une garde d’enfants, un deuxième emploi ou des études.

Une étude randomisée sur le travail hybride a montré que les collaborateurs avec plus de flexibilité étaient moins susceptibles de démissionner.

Même une flexibilité limitée peut donc avoir des effets positifs.

2. Offrir un congé sabbatique qui vaille le coup d’attendre

Proposez un congé sabbatique rémunéré accessible après un certain nombre d’années d’ancienneté, permettant aux collaborateurs présents depuis longtemps de vraiment faire une coupure.

Appuyez-vous sur vos données d’ancienneté pour déterminer le bon moment. Si vous trouvez grâce à votre analyse une concentration des démissions autour d’une date anniversaire précise, fixez le seuil d’accès juste après cette date : les collaborateurs auront ainsi une vraie raison de rester.

Soyez clair sur la durée du congé sabbatique et les conditions pour y avoir droit. Laisser les collaborateurs négocier librement avec leurs responsables avantagerait en effet les mieux placés.

Une fois que vous avez défini l’organisation du travail pendant le congé sabbatique, faites confiance au remplaçant et ne cherchez pas à rester en contact pendant votre absence.

Organisez le remplacement sous forme de mission temporaire officielle, avec un périmètre bien défini. C’est une excellente occasion pour votre organisation de tester son plan de succession.

Les professionnels RH ne sont pas tous d’accord sur l’utilité d’ajouter au dispositif de congé sabbatique des clauses commitment to return (engagements de retour au travail) ou des clauses de remboursement.

Ces clauses protègent l’investissement de l’organisation, mais peuvent aussi donner une impression de manque de confiance. Certains pensent que si des collaborateurs démissionnent après leur congé sabbatique, c’est à l’organisation de questionner l’utilité du dispositif.

Et si, après tout, le problème, ce n’était pas la charge de travail excessive ?

3. Expérimenter une semaine de travail plus courte

Vous n’avez pas besoin d’annoncer un changement à l’ensemble de l’organisation pour essayer la semaine de quatre jours. Vous pouvez commencer avec une seule équipe, à condition de pouvoir mesurer leurs performances autrement que par le nombre d’heures travaillées.

D’autres idées pour tâter le terrain : les vendredis d’été ou une semaine de congés commune. Ces tests moins risqués vous montreront à quel point les collaborateurs apprécient l’idée d’avoir du temps libre, mais ne vous apprendront pas grand-chose sur la réorganisation du travail.

Avant de mettre en place une semaine de travail réduite, identifiez les tâches que l’équipe abandonnera.

Sinon, vous risquez de vous retrouver avec des collaborateurs qui essaient de tout faire en quatre jours ce qu’ils faisaient en cinq.

Pour les équipes en relation avec les clients, il vaut parfois mieux couvrir les jours de repos décalés des uns et des autres plutôt que de fermer chaque vendredi.

Selon une évaluation menée par Autonomy sur l’expérimentation à grande échelle de la semaine de quatre jours, la plupart des employeurs participants ont choisi de garder la semaine de quatre jours après la fin de l’essai.

Il faut cependant noter que ces organisations s’étaient portées volontaires pour participer à l’étude. Ces résultats montrent donc que la semaine de quatre jours a fonctionné là où la direction tenait vraiment à son succès.

Faites évoluer vos collaborateurs pour mieux les fidéliser

4. Créez une plateforme interne de missions et talents

Prenez l’exemple d’un analyste qui passerait six semaines au sein de l’équipe produit, ou d’un collaborateur du service client qui mettrait son expertise au service de la refonte du parcours d’intégration. Donnez aux collaborateurs la possibilité de rejoindre des projets courts, au périmètre bien délimité, dans d’autres services de l’organisation.

Une plateforme interne de missions et talents permet aux collaborateurs d’expérimenter une autre voie dans l’entreprise, sans avoir à postuler officiellement à un poste en interne.

Car c’est important de noter que de nombreux collaborateurs renoncent à candidater en interne s’ils craignent un refus de leur manager actuel.

À cela s’ajoute le fait que lorsque les services "retiennent" leurs talents, cela complique les mobilités internes.

Demandez aux managers de planifier avec les collaborateurs le moment de leur mobilité, mais sans se réserver le droit de bloquer la mobilité.

Incitez également les managers à "recruter" des collaborateurs pour remplir les objectifs de leur équipe, en prenant par exemple en compte le cas où un collaborateur n’a plus de perspectives d’évolution dans son équipe.

LinkedIn a cherché et trouvé des preuves que la mobilité interne est associée à une ancienneté plus longue des collaborateurs.

Dans The Alliance, Reid Hoffman, Ben Casnocha, et Chris Yeh proposent que les entreprises voient ces périodes de travail, ou "missions temporaires", comme des engagements réciproques, avec une échéance claire, et des compétences qui resteront acquises aux collaborateurs.

5. Réalisez des entretiens de continuation pour prévenir une éventuelle démission

Que souhaitez-vous ? Qu’est-ce qui vous lasse ? Qu’est-ce qui pourrait vous amener à répondre à l’appel d’un recruteur ?

Votre manager peut poser ces questions lors d’un point régulier, ou lors d’échanges informels.

Séparez bien ces conversations des entretiens de performance ou de rémunération, afin que les collaborateurs ne ressentent pas l’obligation de "gérer" leurs réponses, comme ils le feraient pour leurs performances.

Organisez plutôt les entretiens de continuation (ou "stay interviews") après la survenue de certains événements déclencheurs identifiés, comme une promotion refusée, une réorganisation, ou l’arrivée d’un nouveau manager.

Lors de ces entretiens, soyez à l’affût des choses sur lesquelles l’équipe a la possibilité de s’améliorer. Par exemple, un collaborateur peut exprimer son désir de plancher sur des projets stimulants, ou peut avoir du mal à se concentrer à cause de son planning de réunions.

Si un collaborateur vous parle d’un problème sur lequel vous ne pouvez pas agir, soyez franc. Si vous annonciez un changement mais que vous ne le faisiez pas, vous mineriez la crédibilité de vos prochains entretiens de continuation.

Pensez également à vos angles morts. Si le problème provient du manager du collaborateur, il est sans doute difficile de remonter le problème via un entretien de continuation avec ce même manager.

Un entretien avec un manager de niveau supérieur peut être plus utile, tout comme la mise en place par les RH d’une synthèse des thèmes récurrents dans les différentes équipes.

6. Essayez le mentoring inversé

Associez un collaborateur junior avec un cadre supérieur pour répondre à une question précise à laquelle le cadre supérieur n’a pas de réponse.

Par exemple, le cadre supérieur pourrait vouloir comprendre comment un processus se passe réellement sur le terrain, ou pourquoi les collaborateurs fraîchement arrivés dans l’organisation n’utilisent pas un service dans lequel l’entreprise a investi.

Il faut évidemment que la question soit précise, et non vague, comme demander à l’embauche au collaborateur junior d’expliquer "ce que pensent les jeunes".

Dans ces binômes, il est important de mettre en place une dynamique où chacun se sent libre d’aborder des sujets. Le collaborateur junior ne doit pas avoir l’impression de parler au nom d’une génération.

Étant donné la hiérarchie, il est normal que le collaborateur junior édulcore ses retours négatifs. Le cadre supérieur doit donc clairement montrer qu’il apprécie l’honnêteté, de préférence en montrenant les changements qu’il opère après les avoir écoutés.

Pour le collaborateur junior, un des principaux bénéfices de cette relation, c’est simplement d’être en contact avec le cadre supérieur.

En effet, qu’un cadre supérieur s’intéresse à son travail peut valoir mieux qu’avoir un sponsor, voire mieux qu’un programme officiel.

7. Donnez à vos collaborateurs un budget formation à utiliser librement

Donnez à vos collaborateurs un budget formation à utiliser pour des cours, des conférences, ou l’obtention de certifications.

Ce budget doit également pouvoir financer des formations sans lien avec leur poste actuel.

Mais dans le même temps, soyez attentif à l’utilisation de ces budgets. Un budget utilisé pour développer des compétences en vue d’une mobilité interne n’a pas le même retour sur investissement qu’un budget principalement utilisé pour soutenir la carrière des collaborateurs hors de votre entreprise.

Faites également une différence en fonction de la facilité d’obtention de la validation. Si obtenir la validation requiert plus que de remplir un formulaire et attendre un jour, les collaborateurs risquent d’oublier leur projet, ou de l’abandonner.

Avec des procédures compliquées, les budgets profiteront surtout aux personnes déjà sûres d’elles, ayant des disponibilités le soir, et bénéficiant du soutien de leur manager.

Il est pourtant crucial que la procédure soit simple, et que les collaborateurs puissent se former durant leurs heures de travail rémunérées.

Vous devez également mesurer l’utilisation de ces budgets en fonction du poste et du site dans l’entreprise.

Enfin, ces budgets formation peuvent prévoir des clauses de remboursement en cas d’obtention de certaines certifications, mais c’est un sujet épineux. En effet, demander un remboursement protège l’investissement de l’entreprise, mais laisse aussi transparaître une aspettive face à la fuite probable du collaborateur.

Les entreprises devraient garder en tête le fait que, selon une étude de Deloitte basée sur des données d’enquête collaborateurs, apprendre et évoluer pèse lourd dans les choix de carrière des collaborateurs.

Donner du sens à la reconnaissance

8. Offrir aux collaborateurs l’occasion de remercier leurs collègues

Les collègues ont souvent une perspective différente, et peuvent avoir accès à des détails qui échappent aux managers. Ils peuvent remercier quelqu’un qui les a aidés à résoudre un problème difficile, ou qui a pris le relais pendant une semaine chargée par exemple.

Les messages de reconnaissance sont plus efficaces lorsqu’ils sont précis. Détaillez ce que la personne a fait, et ce que cela a permis de réaliser. Cela montre que vous avez compris son travail, et pas seulement que vous l’avez remarqué.

Pour les contributions plus importantes, vous pouvez également offrir aux collaborateurs la possibilité de proposer une personne en particulier pour une prime ponctuelle.

Tenir un registre de qui est reconnu est également une bonne idée. On ne se rend peut-être pas compte que les collaborateurs à des postes ou équipes plus visibles récoltent la majorité des marques de reconnaissance.

Par exemple, dans les entreprises avec beaucoup d’équipes en contact avec les clients ou basées au siège, il est probable que la majorité des collaborateurs reconnus proviennent de ces équipes.

De même, si vous créez un programme de reconnaissance entre pairs, vous pourriez vous rendre compte que les collègues se remercient toujours entre eux.

Pensez aussi aux collaborateurs qui ne sont jamais reconnus. Cet état de fait peut être un signe discret de leur propension à la démission. En croisant vos données sur la reconnaissance des collaborateurs avec les résultats de votre enquête auprès du personnel...

Les recherches de Gallup et Workhuman montrent que les expériences de reconnaissance porteuses de sens sont associées à un turnover plus faible.

Mais à l’inverse, vous ne voulez pas non plus inonder vos collaborateurs de badges sans valeur, attribués automatiquement par une plateforme numérique.

9. Reconnaître les jalons importants pour chaque collaborateur

Après leur premier grand appel avec un client, certains collaborateurs voudront peut-être être mis à l’honneur devant tout le monde, tandis que d’autres préféreront que leur manager les remercie discrètement pour le projet difficile qu’ils ont mené à bien.

Demandez aux collaborateurs quelles sont leurs préférences durant leur processus d’onboarding, ou après une mobilité interne. Ces informations seront enregistrées dans votre SIRH, afin que leurs préférences soient respectées en cas de changement de manager.

Des jalons comme "premier projet mené en tant que chef de projet", "retour après une longue absence", ou "soutien à un projet qui a finalement échoué" sont faciles à oublier, car ils ne possèdent pas de date de début ou de fin précise.

Cela vaut aussi pour les jalons personnels. Ne partez pas du principe qu’un collaborateur souhaite partager avec ses collègues son anniversaire ou d’autres nouvelles personnelles. Derrière une célébration bien intentionnée, cela peut révéler la volonté de garder certains éléments privés.

10. Utiliser le prénom des collaborateurs

Dans les cas où cela est possible, laissez les collaborateurs présenter eux-mêmes leurs projets aux cadres supérieurs et clients.

Quand vous parlez d’un projet, pensez à citer la/les personnes qui ont réellement fait le travail. Les cadres supérieurs associent des collaborateurs à certains projets et activités. Ces associations influencent ensuite les personnes qu’ils choisissent pour des postes à responsabilités plus importantes.

Bien sûr, les managers peuvent continuer à parler au nom de leur équipe, tout en donnant aux collaborateurs l’opportunité d’être sous les projecteurs.

Par exemple, pendant que vous préparez une présentation, demandez aux collaborateurs si l’un d’eux souhaite être à l’avant du projet, et aidez-le ensuite à se préparer.

Cela est particulièrement important lors des réunions de calibration. Ces réunions sont l’endroit où sont prises les décisions de promotions, et se déroulent parfois loin du travail quotidien.

Lors de ces réunions, il est parfois le cas que les collaborateurs ne soient connus que par leur réputation.

Prendre en compte la personne dans sa globalité

11. Choisir des avantages qui réduisent les difficultés financières

Des avantages comme le coaching financier, l’aide à la constitution d’une épargne de précaution, ou encore à l’allègement de la dette étudiante ne sont pas de simples petits plus pour les collaborateurs qui vivent d’un salaire à l’autre : cela peut réellement changer la vie de ceux qui en bénéficient. Cela dit, il est important de parler avec vos collaborateurs pour comprendre ce dont ils utiliseraient réellement, et pour repérer ceux qui subissent le plus de pression financière.

Dans la plupart des effectifs, il s’agit des collaborateurs les moins bien rémunérés, les travailleurs de première ligne, ou les personnes en début de carrière. À noter : ce sont aussi les collaborateurs qui ont le moins de chance d’accéder aux avantages proposés sur un portail intranet.

Les recherches de PwC sur le bien-être financier des collaborateurs montrent que beaucoup de travailleurs subissent un stress financier. Cela divise les professionnels RH sur la question de l’accès au salaire gagné avant la date de paie : est-ce un bon avantage pour les collaborateurs ? Certains y voient une alternative plus humaine aux prêts sur salaire, tandis que d’autres pensent que cela banalise le fait d’être à court d’argent avant la paie.

Quoi qu’il en soit, rappelons-le : aucun nouvel avantage ne doit remplacer un salaire équitable.

12. Faciliter la prise en charge de ses proches

Les responsabilités d’aidant n’ont pas d’emploi du temps fixe. Avoir accès à des solutions de garde d’urgence pour leurs enfants, ou une aide pour s’occuper de leurs parents âgés, est donc très utile pour les collaborateurs. Des horaires de travail flexibles sont également une bonne idée, pour permettre aux collaborateurs de se rendre chez le médecin sans perdre une journée entière. Envisagez de créer des programmes d’aide à la garde d’enfants et à l’accompagnement des personnes âgées.

Il faut noter que les collaborateurs peuvent se sentir moins à l’aise pour parler de leurs besoins en garde d’enfants, que de leurs besoins en prise en charge d’un parent âgé. Ces besoins concernent souvent des collaborateurs expérimentés de niveau intermédiaire, qui ne font pas forcément partie des profils les plus visibles. Et les besoins peuvent rapidement s’intensifier : en l’espace de quelques semaines, des rendez-vous occasionnels chez le médecin peuvent se transformer en situation de crise à temps plein.

Lorsque vous définissez les conditions d’accès aux avantages liés à la prise en charge d’un proche, pensez à inclure les partenaires, les parents, les frères et soeurs, ainsi que les autres membres de la famille qui ne vivent pas dans le même foyer. Des définitions trop restrictives risquent d’exclure de nombreuses personnes qui subissent le plus de pression. Vous pouvez également réfléchir à une assurance pour les animaux, ou à offrir un congé aux collaborateurs si leur animal décède.

Cela peut compter pour certaines équipes. Surtout, ne partez pas du principe que vous savez ce dont vos collaborateurs ont besoin.

13. Autoriser les collaborateurs à prendre des jours pour leur santé mentale

Donnez aux collaborateurs un moyen clair de prendre une journée pour leur santé mentale, sans qu’ils aient l’impression de devoir révéler des détails privés à leur manager. La question de créer des jours de congé spécifiquement dédiés à la santé mentale est un sujet qui prête à débat. D’un côté, cela montre aux collaborateurs qu’ils ont le droit de prendre ce type de journée.

Mais d’un autre côté, cela oblige les personnes à catégoriser leur absence. Certaines organisations préfèrent donc offrir des jours personnels, sans justification de leur utilisation. La thérapie est un autre élément important de ce type de soutien à la santé mentale.

Mais, là encore, il est essentiel que les collaborateurs puissent avoir confiance en la confidentialité de leurs séances de thérapie. La confiance prime sur le choix du prestataire.

Selon Gallup, une part importante des travailleurs rapportent se sentir beaucoup de stress au quotidien dans les grandes enquêtes menées auprès des collaborateurs. Proposer des jours de congé peut aider, mais ne résout pas le problème d’une charge de travail qui ne cesse d’augmenter. Si vos équipes utilisent régulièrement ces jours de congé, voyez-y un problème de capacité plutôt qu’une célébration du succès de votre programme de bien-être au travail.

Il est également important que les managers prennent eux aussi des congés, et veillent à ce que leurs équipes ne soient pas surchargées au vu de leurs horaires de travail.

Donner aux collaborateurs un rôle dans le futur

14. Partager les bénéfices

Partager les bénéfices ou distribuer des actions de l’entreprise permet aux salariés de partager les résultats de l’organisation.

Le management à livre ouvert (open-book management), qui aide les collaborateurs à comprendre les coûts et compromis liés à une décision, peut aider à mieux comprendre les résultats de l’organisation.

Toutefois, ce type de management ne marche que si vous apprenez en amont à vos collaborateurs à lire les chiffres. Sinon, partager un bilan que personne ne sait interpréter mène à du cynisme et non à un sentiment d’appartenance.

Avant de demander à vos collaborateurs de vous réjouir d’un plan de partage des bénéfices ou de distribution d’actions, soyez clair sur ce à quoi ils peuvent s’attendre. Si les versements prévus semblent trop lointains dans le temps, si les règles changent sans cesse, ou si la valeur des actions n’est jamais supérieure au prix d’exercice, les collaborateurs arrêteront de voir ces plans comme faisant partie de leur salaire et les percevront comme une promesse non tenue.

Les plans d’acquisition progressive des droits (vested shares) sont faits pour garder les collaborateurs, mais seulement si ceux-ci trouvent leur rémunération équitable, et non s’ils voient cela comme un coût à payer pour pouvoir partir. Vous pourriez observer un pic de démissions après les principales dates d’acquisition si les collaborateurs ne sont plus d’humeur à rester juste pour ça.

Soyez honnête sur vos intentions.

15. Financez les idées des collaborateurs

Donnez un budget à un comité culture/groupe de ressources pour les collaborateurs à utiliser sans avoir à passer par toute une chaîne de validation. Si vous voulez que les responsables de ces groupes se investissent réellement, incluez la reconnaissance de leur rôle de leader dans leurs objectifs ou leur rémunération.

Sinon, cela représente du travail non rémunéré pouvant mener à de l’épuisement, surtout chez les personnes les plus investies dans l’organisation.

De même, donnez aux collaborateurs la possibilité de proposer des petites améliorations aux processus de l’organisation, et ensuite accordez-leur du temps pour travailler sur leurs idées.

À la date convenue, expliquez clairement pourquoi vous avez décidé d’accepter ou de rejeter leur proposition.

Ne pas faire de suppositions sur ce qui marche

Connaître vos chiffres de départ

Alors, par où commencer ?

Avant de modifier quoi que ce soit, décomposez votre taux de rotation ou d’attrition regrettée par équipe, poste et ancienneté. Faites une séparation à part des collaborateurs partis durant leur première année, car les démissions prématurées sont souvent le signe d’un problème de recrutement ou d’intégration (à creuser dans un autre article). Il est aussi utile de vous procurer votre score d’engagement (et votre eNPS, si vous le mesurez).

Prenez le temps de regarder les questions qui composent ces scores. Si les résultats d’une équipe sont faibles sur les perspectives d’avenir, vous savez qu’il faudra tester autre chose qu’avec une équipe qui déclare vouloir mieux maîtriser ses horaires de travail.

Toujours dans l’optique d’être précis, gardez à l’esprit qu’avec les toutes petites équipes, quelques démissions peuvent fausser les taux de rotation. Une équipe de 12 personnes avec deux démissions peut avoir l’air de traverser une crise alors que ce n’est pas le cas. En général, il faut avoir une taille d’équipe assez importante pour pouvoir tirer des conclusions parlantes sur les taux de turnover sur une seule année.

Si vos équipes sont plus petites, essayez plutôt de voir les données sur une ou trois années, ou de croiser vos données de turnover avec vos résultats d’enquête.

De même, lorsque vous regardez les taux de rotation, pensez à exclure les démissions volontaires liées à des cas de figure particuliers comme la restructuration ou la fermeture de sites. Pensez aussi à la durée des périodes comparées lorsque vous faites des comparaisons année sur année.

Tester un changement avec un groupe de comparaison clairement défini

Lorsque vous avez une idée qui pourrait marcher, ne la déployez pas simplement à l’équipe dont le manager est celui qui a proposé l’idée en premier. Testez et évaluez plutôt son efficacité sur une équipe qui a réellement le problème que votre idée est censée régler.

Par exemple, si les collaborateurs vous disent avoir du mal à trouver du temps pour se concentrer et travailler en profondeur, testez avec cette équipe la réduction du nombre de réunions ou des horaires flexibles.

Avant de lancer votre test, assurez-vous de bien documenter ce qui va changer, et ce qu’est un résultat positif. Assurez-vous également que chaque équipe ne participe qu’à un seul test à la fois. Si vous donnez à une équipe un nouveau planning de réunions et un nouveau budget de formation dans le même trimestre, vous ne saurez pas quel changement a fait varier vos résultats d’enquête.

Une fois que vous avez lancé votre test, vous devrez comparer les effets du changement à ceux observés dans une autre équipe qui reste dans son organisation habituelle. Vous pourrez alors effectuer ce que les analystes appellent une comparaison « différence de différences ».

Par exemple, il ne suffit pas de comparer directement les résultats d’enquête collaborateurs ou les scores d’engagement de l’équipe test avec ceux d’une autre équipe. Cela ne sera jamais parfait, surtout dans une grande organisation où les managers varient, et où les charges de travail varient.

Il est important de documenter ces différences, afin de prendre en compte le contexte lors de l’examen des résultats.

Attendez-vous aussi à ce que l’équipe de comparaison soit au courant du test et réagisse de manière appropriée au fait de ne pas y participer.

Si vous ignorez cela, vous risquez de penser à tort qu’un facteur externe comme une période de forte activité est la cause de l’échec d’un de vos tests.

Suivre les signaux qui évoluent avant le turnover

Suivre la fidélisation, ça peut prendre du temps. Pendant que vous testez, gardez un oeil sur les questions d’enquête liées à votre initiative. Si vous testez un « programme de mobilité », suivez les questions sur la connaissance des possibilités en interne, ou le nombre de candidatures à des postes ouverts.

À l’inverse, si vous testez une « semaine plus courte », gardez un oeil sur les réponses aux questions sur la charge de travail ou l’aisance à suivre le rythme, plutôt que sur l’aisance à obtenir de l’aide de ses collègues ou à servir les clients.

Il est aussi utile de regarder les indicateurs de participation, d’absentéisme et de recommandation, si ceux-ci sont parlants pour votre idée. Si vous lancez un budget formation, vérifiez combien de personnes l’ont utilisé, et combien n’ont pas réussi à le faire valider. Vous saurez ainsi si ce nouvel avantage répond vraiment aux besoins de vos collaborateurs.

Si seulement trois personnes utilisent le budget formation, cela peut quand même valoir le coup de le garder s’il s’agit de postes stratégiques difficiles à remplacer. Mais au moins vous saurez si cet avantage aide vraiment les personnes dans le besoin.

Laisser suffisamment de temps au test

Une fois que le changement est déployé, fixez-vous une date pour faire le point. Si le changement marche, vous devriez voir une évolution de vos indicateurs d’engagement dans un délai de trois à six mois.

Pour les chiffres de fidélisation, cela prendra plus de temps : attendez-vous à devoir patienter au moins 12 mois pour voir un effet sur cet indicateur. Et si vous suivez les indicateurs de fidélisation pour une équipe de quelques dizaines de personnes (ou moins), vous devrez peut-être patienter encore plus longtemps, car une seule démission peut beaucoup peser sur les résultats.

N’hésitez pas à préciser quel indicateur sera le plus important lors du bilan.

Parallèlement, ne vous obstinez pas à garder un processus qui ne marche pas, juste pour respecter la date du bilan. Si la semaine de quatre jours porte gravement atteinte à la capacité de votre service à répondre aux besoins des clients le vendredi, réparez votre plan de couverture.

Notez aussi la date et la nature des changements que vous apportez. Vous ne voulez pas mélanger deux versions différentes d’un test en les considérant comme un seul et même.

Se demander ce que les chiffres n’ont pas révélé

Obtenir des données qualitatives grâce à des entretiens de continuation, ou à des questions ouvertes dans une enquête, peut vous aider à comprendre pourquoi un score s’est modifié après avoir mis en place un test. Par exemple, des horaires flexibles peuvent avoir été testés, et être populaires en général, mais l’équipe de nuit peut se sentir comme si elle n’avait aucun moyen réaliste de profiter de cet aménagement. Cela peut avoir un impact sur leurs réponses à l’enquête.

Gardez en tête que vos moyennes peuvent cacher les sous-groupes de votre organisation les plus victimes de turnover. Regardez attentivement les commentaires par groupe, par site, par shift, ou par poste, avant de rédiger des synthèses.

Lorsque vous communiquez les résultats à votre groupe, trouvez un moyen de partager les résultats de manière anonyme et indiquant clairement qui pourra accéder aux résultats. Les collaborateurs ne seront pas à plus d’une langue pour dire qu’un test a eu un effet négatif sur eux, s’ils craignent que leurs managers puissent les identifier via leurs commentaires. Cela est particulièrement vrai dans les petites équipes, où des commentaires très précis peuvent permettre d’identifier une personne, même sans son nom.

Lorsque vous communiquez les résultats finaux, soyez clairs avec les collaborateurs sur ce que vous comptez faire de leurs retours.

Comment Sparkbay peut vous aider à tester des idées pour fidéliser vos collaborateurs

Nous pouvons vous aider à vérifier si un projet pilote aura un effet positif sur l’expérience de vos collaborateurs, avant que votre taux de turnover n’ait le temps de s’altérer.

Vous pouvez adapter les questions d’enquête à l’idée que vous testez, personnaliser le wording des questions et tableaux de bord, ensuite suivre votre score d’engagement sur 10 et le comparer aux réponses aux questions portant sur votre sujet de préoccupation.

Si plusieurs équipes testent différentes stratégies de fidélisation, notre fonctionnalité de reporting vous permet de comparer les résultats entre les groupes.

Les niveaux d’accès sont automatiquement assignés en fonction de la hiérarchie de votre organisation, ainsi chaque responsable d’équipe ne voit que les résultats de son équipe, et non ceux de tous.

Vous pouvez également définir un nombre minimum de réponses en-dessous duquel les résultats ne seront pas montrés aux équipes, pour garantir la confidentialité. Vous pouvez modifier ce paramètre comme bon vous semble, mais le minimum par défaut est de cinq réponses.

Ce paramètre est important si vous pilotez un projet dans des petites équipes.

Vous pouvez utiliser les données qualitatives provenant des réponses de vos collaborateurs pour mieux comprendre votre score d’engagement.

Si un groupe de collaborateurs dit apprécier la flexibilité du nouvel emploi du temps, tandis qu’un autre groupe dit avoir du mal à trouver des remplaçants, vous avez repéré un point à ajuster dans votre projet pilote avant de le déployer dans toute l’entreprise.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Le garder, le modifier, ou l’arrêter ?

Avant de lancer votre stratégie de fidélisation, définissez ce qui constitue un succès et un échec. De cette manière, personne ne s’attachera trop à une idée, et tout le monde saura comment l’évaluer. Le mieux est de le faire avant que votre sponsor exécutif ne lance l’idée.

Si les collaborateurs utilisent le projet pilote et que celui-ci a un effet positif sur le problème qu’il était censé régler, vous pouvez décider de le garder.

S’il aide certains collaborateurs mais a un effet clairement négatif sur d’autres, vous pouvez envisager de le modifier.

Si personne n’utilise la nouvelle option, vous pouvez décider d’arrêter de la financer. But first, make sure that the collaborators were aware of the change and actually had the opportunity to benefit from it.

Si l’utilisation est faible, mais que la notoriété du projet auprès des collaborateurs est faible, avant d’évaluer le succès de l’idée, essayez de modifier la communication ou les conditions de participation.

Une fois que vous avez pris votre décision, communiquez les résultats à vos collaborateurs. Partagez également ce que vous avez entendu de la part des groupes qui ont vécu une expérience différente.

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