15 idées créatives pour fidéliser vos employés (et tester celles qui fonctionnent)

Repenser l’organisation du temps

1. Laisser les employés aménager leur semaine

Donnez la possibilité aux employés et aux équipes de fixer quelques plages horaires communes, pour les moments où ils ont réellement besoin d’être réunis (passations, points d’équipe ou échanges avec les clients, par exemple).

Pour le reste, chacun est libre d’organiser sa semaine comme il le souhaite.

Ces plages horaires communes sont à décider au niveau de l’équipe, et non de l’entreprise entière. Car lorsqu’une plage horaire est décidée pour toute l’entreprise, elle est souvent calée sur les horaires de l’équipe du siège, plutôt que sur de vrais besoins de travail en commun.

Pour les travailleurs postés et les employés de première ligne, être précis sur ce qu’on entend par ‘flexibilité’ est un peu plus compliqué. La possibilité de ‘s’aménager la semaine’ n’est pas toujours possible pour eux.

D’autres formes de flexibilité sont néanmoins possibles, comme décider soi-même des horaires de travail, ou échanger de poste sans avoir à demander l’accord du gestionnaire.

Être en mesure de fournir les horaires plus à l’avance qu’aujourd’hui peut aussi être utile.

Savoir son horaire seulement deux jours à l’avance rend difficile l’organisation de la garde d’enfants, d’un second emploi ou des études.

Une étude randomisée sur le travail hybride a démontré que les employés avec plus de flexibilité étaient moins susceptibles de démissionner.

Même minime, la flexibilité peut donc déjà avoir des effets positifs.

2. Offrir un congé sabbatique qui vaille le coup d’attendre

Un congé sabbatique rémunéré, disponible après un certain nombre d’années d’ancienneté, permet aux employés de longue date de faire une vraie coupure.

Jouez avec vos données d’ancienneté pour déterminer le bon moment. Si votre analyse montre que les démissions se concentrent autour d’une date d’anniversaire spécifique, Placez la date butoir juste après cette date d’anniversaire, cela donnera aux employés une vraie raison de rester.

Soyez clair sur la durée du congé sabbatique et sur les conditions d’accès. Si vous laissez une totale liberté aux employés pour négocier avec leurs gestionnaires, ceux qui ont un meilleur placement auront un avantage.

Une fois que vous avez déterminé comment le travail sera géré pendant le congé sabbatique, faites confiance à la personne qui remplace et ne demandez pas à rester en contact pendant votre absence.

Mettez en place un système de remplacement sous la forme d’une mission temporaire officielle, au périmètre clairement défini. C’est une excellente occasion pour votre organisation de tester son plan de succession.

Parmi les professionnels RH, les avis divergent sur l’intérêt d’inclure dans le dispositif de congé sabbatique des obligations de retour au travail ou des clauses de remboursement.

Ces conditions protègent l’investissement de l’organisation, mais peuvent aussi être perçues comme un manque de confiance. Pour certains, si des employés démissionnent après leur congé sabbatique, c’est à l’organisation de reconsidérer l’utilité du dispositif.

Un congé sabbatique n’est pas la solution à une charge de travail déraisonnable.

3. Expérimenter une semaine de travail plus courte

Pas besoin d’annoncer un changement à toute l’organisation pour expérimenter la semaine de quatre jours. Vous pouvez commencer avec une seule équipe, si vous êtes en mesure d’évaluer leurs performances sans vous baser sur le nombre d’heures travaillées.

D’autres idées pour tester le terrain : les vendredis d’été ou une semaine de congé commune. Ces essais moins risqués peuvent vous montrer à quel point les employés sont enthousiastes à l’idée d’avoir du temps libre, même si cela ne vous apprendra pas grand-chose sur la réorganisation du travail.

Avant de vous lancer dans l’aménagement d’une semaine de travail plus courte, déterminez quelles tâches l’équipe va laisser de côté.

Sans cela, vous risquez de voir vos employés essayer de caser en quatre jours tout ce qu’ils faisaient en cinq.

Pour les équipes en contact avec la clientèle, il peut être préférable d’avoir des jours de congé échelonnés plutôt que de fermer tous les vendredis.

Selon une évaluation réalisée par Autonomy, lors de l’expérimentation à grande échelle de la semaine de quatre jours, la majorité des employeurs participants ont décidé de garder la semaine de quatre jours après la fin de l’essai.

Toutefois, il est important de noter que ces organisations s’étaient portées volontaires pour l’étude. Ces données montrent donc que la semaine de quatre jours a fonctionné dans des cas où la direction avait à coeur le succès de la semaine de quatre jours.

Faites évoluer vos employés pour mieux les fidéliser

4. Créez une plateforme interne de missions et talents

Proposez aux employés de participer à des projets de courte durée, avec un périmètre défini, dans d’autres départements de l’organisation. Par exemple, un analyste peut passer six semaines dans l’équipe produit, ou un employé du département du service client pourrait apporter son expertise à la refonte du parcours d’intégration.

Une plateforme interne de missions et talents permet aux employés d’explorer une autre voie dans l’entreprise sans avoir à poser officiellement leur candidature à un poste à l’interne.

Cela est important car beaucoup d’employés ne postuleront pas à un poste à l’interne s’ils risquent d’être rejetés par leur gestionnaire actuel.

Par ailleurs, la rétention des talents au sein des départements peut rendre les mobilités internes plus difficiles.

Encouragez les gestionnaires à planifier avec les employés le moment de leur mobilité, mais sans se permettre d’y faire obstacle.

Incitez également les gestionnaires à "recruter" des employés pour atteindre les objectifs de leur équipe. Par exemple, à considérer le fait qu’un employé a dépassé les possibilités d’évolution au sein de son équipe.

Les recherches de LinkedIn montrent que la mobilité interne est associée à une plus longue ancienneté des employés.

Comme le suggèrent Reid Hoffman, Ben Casnocha, et Chris Yeh dans The Alliance, les entreprises devraient voir ces périodes de travail ou "missions temporaires" comme des engagements réciproques, avec une échéance claire, et des compétences que les employés pourront emporter.

5. Réalisez des entretiens de maintien en poste pour prévenir une éventuelle démission

Demandez à vos équipes ce qui leur donne envie de rester, ce qui les épuise, et ce qui pourrait les mener à répondre à l’appel d’un recruteur.

Votre gestionnaire peut intégrer ces questions à un point régulier, ou lors de conversations informelles.

Veillez à ce que ces échanges soient différents des entretiens de performances ou de rémunération, afin que les employés ne ressentent pas le besoin de "gérer" leurs réponses, comme ils le feraient pour leurs performances.

Les entretiens de maintien en poste devraient avoir lieu après des événements déclencheurs connus : après un refus de promotion, une réorganisation, ou un changement de gestionnaire.

Durant ces échanges, soyez attentif aux choses sur lesquelles l’équipe peut agir. Par exemple, un employé peut exprimer l’envie de travailler sur des projets stimulants, ou peut avoir du mal à se concentrer à cause de son horaire de réunions.

Si un employé soulève un problème sur lequel vous n’êtes pas en mesure d’agir, soyez honnête. Si vous promettez un changement mais ne vous en rendez pas compte, vous minerez la crédibilité de vos futurs entretiens de maintien en poste.

Pensez également à vos angles morts. Si le problème vient du gestionnaire de l’employé, les entretiens de maintien en poste avec ce même gestionnaire ne sont peut-être pas la meilleure manière de faire ressortir ce problème.

Un entretien avec un gestionnaire de niveau supérieur peut être plus utile, de même qu’une synthèse, au niveau RH, des thèmes qui ressortent dans les différentes équipes.

6. Essayez le mentorat inversé

Mettez en binôme un employé junior avec un cadre supérieur, pour répondre à une question spécifique à laquelle le cadre supérieur ne peut répondre.

Par exemple, le cadre supérieur pourrait chercher à comprendre comment un processus fonctionne concrètement sur le terrain, ou pourquoi les employés récemment arrivés dans l’organisation n’utilisent pas un service dans lequel l’entreprise a investi.

Il faut évidemment poser une question spécifique, plutôt que de demander vague à vague à l’employé junior d’expliquer "ce que pensent les jeunes".

Dans ces binômes, il est important de créer une dynamique où chacun se sent libre de proposer des sujets. L’employé junior ne doit pas avoir l’impression de parler au nom d’une génération entière.

En même temps, à cause de la hiérarchie, il est normal que l’employé junior filtre ses rétroactions négatives. Le cadre supérieur doit donc clairement montrer qu’il apprécie la franchise, idéalement en montrant les changements qu’il met en place après avoir écouté.

Pour l’employé junior, un avantage important de cette relation est simplement d’être en lien avec le cadre supérieur.

Un cadre supérieur intéressé par son travail peut être plus qu’un mentor, peut-être même plus qu’un programme officiel.

7. Donnez à vos employés un budget de formation à utiliser librement

Donnez à vos employés un budget de formation à utiliser pour suivre des cours, assister à des conférences, ou obtenir des certifications.

Ce budget doit également couvrir les formations qui ne sont pas liées à leur poste actuel.

En parallèle, assurez-vous du suivi de l’utilisation de ces budgets. Un budget utilisé pour acquérir des compétences dans une perspective de mobilité interne n’a pas le même retour sur investissement qu’un budget dont l’objectif est principalement de soutenir la carrière des employés en dehors de votre entreprise.

Il y a aussi une différence à faire en fonction de la facilité d’obtention de l’approbation. Si la procédure pour obtenir l’approbation n’est pas - comme par hasard - de simplement remplir un formulaire et attendre un jour, il est probable que les employés oublient leur projet, ou y renoncent.

De plus, des procédures compliquées laissent une place à l’utilisation des budgets pour les personnes déjà sûres d’elles, ayant du temps libre le soir, et bénéficiant du soutien de leur gestionnaire.

Il est important que la procédure d’approbation soit simple, mais que les employés puissent se former pendant leurs heures de travail rémunérées.

Il est également important de mesurer l’utilisation de ces budgets par poste et par site dans l’entreprise.

Enfin, les budgets de formation peuvent inclure des clauses de remboursement si les employés obtiennent certaines certifications, mais cette situation est délicate. En effet, demander un remboursement protège l’investissement de l’entreprise, mais envoie aussi le message que l’entreprise s’attend à ce que l’employé parte.

Les entreprises devraient noter que, selon une étude de Deloitte basée sur des données de sondage auprès des employés, apprendre et évoluer est un facteur important dans le choix de carrière des employés.

Donner du sens à la reconnaissance

8. Donner aux employés l’occasion de remercier leurs collègues

Les collègues ont souvent une perspective différente et peuvent remarquer des choses qui échappent aux gestionnaires. Donnez-leur la possibilité de remercier quelqu’un qui les a aidés à résoudre un problème difficile, ou qui a pris le relais pendant une semaine chargée par exemple.

Les messages de reconnaissance sont plus efficaces lorsqu’ils sont précis. Détailler ce que la personne a fait, et ce que cela a permis de réaliser, montre que vous avez compris son travail, et pas seulement que vous l’avez remarqué.

Pour les contributions plus importantes, vous pouvez également offrir aux employés la possibilité de proposer une personne en particulier pour une prime ponctuelle.

Suivre qui est reconnu vaut également le coup. On ne se rend peut-être pas compte que les employés à des postes ou équipes plus visibles reçoivent la majorité des marques de reconnaissance.

Par exemple, dans les entreprises avec beaucoup d’équipes en contact avec les clients ou basées au siège, il est probable que la majorité des employés reconnus proviennent de ces équipes.

De même, si vous créez un programme de reconnaissance entre pairs, vous pourriez vous rendre compte que les collègues se remercient toujours entre eux.

Pensez aussi aux employés qui ne sont jamais reconnus. Cet état de fait peut être un signe discret de leur propension à la démission. En croisant vos données sur la reconnaissance des employés avec les résultats de votre sondage auprès du personnel...

Les recherches de Gallup et Workhuman montrent que les expériences de reconnaissance porteuses de sens sont associées à un roulement plus faible.

Mais à l’inverse, vous ne voulez pas non plus inonder vos employés de badges sans valeur, attribués automatiquement par une plateforme numérique.

9. Reconnaître les jalons importants pour chaque employé

Après leur premier grand appel avec un client, certains employés voudront peut-être être mis à l’honneur devant tout le monde, tandis que d’autres préféreront que leur gestionnaire les remercie discrètement pour le projet difficile qu’ils ont mené à bien.

Demandez aux employés quelles sont leurs préférences durant leur processus d’intégration, ou après une mobilité interne. Ces informations seront enregistrées dans votre SIRH, afin que leurs préférences soient respectées en cas de changement de gestionnaire.

Des jalons comme "premier projet mené en tant que chef de projet", "retour après une longue absence", ou "soutien à un projet qui a finalement échoué" sont faciles à oublier, car ils ne possèdent pas de date de début ou de fin précise.

Cela vaut aussi pour les jalons personnels. Ne partez pas du principe qu’un employé souhaite partager avec ses collègues son anniversaire ou d’autres nouvelles personnelles. Derrière une célébration bien intentionnée, cela peut révéler la volonté de garder certains éléments privés.

10. Utiliser le prénom des employés

Dans les cas où cela est possible, laissez les employés présenter eux-mêmes leurs projets aux cadres supérieurs et clients.

Quand vous parlez d’un projet, pensez à citer la/les personnes qui ont réellement fait le travail. Les cadres supérieurs associent des employés à certains projets et activités. Ces associations influencent ensuite les personnes qu’ils choisissent pour des postes à responsabilités plus importantes.

Bien sûr, les gestionnaires peuvent continuer à parler au nom de leur équipe, tout en donnant aux employés l’opportunité d’être sous les projecteurs.

Par exemple, pendant que vous préparez une présentation, demandez aux employés si l’un d’eux souhaite être à la tête du projet, et aidez-le ensuite à se préparer.

Cela est particulièrement important lors des réunions de calibration. Ces réunions sont l’endroit où sont prises les décisions de promotions, et se déroulent parfois loin du travail quotidien.

Lors de ces réunions, il est parfois le cas que les employés ne soient connus que par leur réputation.

Prendre en compte la personne dans sa globalité

11. choisir des avantages qui réduisent les difficultés financières

Des avantages comme l’accompagnement financier, l’aide à la constitution d’une épargne de précaution et l’allègement de la dette étudiante ne sont pas de simples petits plus pour les employés qui vivent d’un salaire à l’autre. Ils peuvent vraiment changer la vie des personnes qui en bénéficient. Cela dit, il est important d’échanger avec vos employés pour comprendre ce dont ils se serviraient réellement, et pour repérer ceux qui subissent le plus de pression financière.

Dans la plupart des effectifs, il s’agit des employés les moins bien rémunérés, des travailleurs de première ligne, ou des personnes en début de carrière. À noter : ce sont aussi les employés qui ont le moins de chance d’accéder aux avantages proposés sur un portail intranet.

Les recherches de PwC sur le bien-être financier des employés montrent que beaucoup de travailleurs subissent un stress financier. Cela divise les professionnels RH sur la question de l’accès au salaire gagné avant la date de paie : est-ce un bon avantage pour les employés ? Certains y voient une solution plus humaine que les prêts sur salaire, tandis que d’autres pensent que cela banalise le fait de manquer d’argent avant la paie.

Quoi qu’il en soit, rappelons-le : aucun nouvel avantage ne doit remplacer un salaire équitable.

12. faciliter la prise en charge de ses proches

Les responsabilités d’aidant n’ont pas d’emploi du temps fixe. Avoir accès à des solutions de garde d’urgence pour leurs enfants, ou une aide pour s’occuper de leurs parents âgés, est donc très utile pour les employés. Des horaires de travail flexibles leur permettent également de se rendre chez le médecin sans perdre une journée entière. Envisagez de créer des programmes d’aide à la garde d’enfants et à l’accompagnement des personnes âgées.

Il faut noter que les employés peuvent se sentir moins à l’aise pour parler de leurs besoins en garde d’enfants, que de leurs besoins en prise en charge d’un parent âgé. Ces besoins concernent souvent des employés expérimentés de niveau intermédiaire, qui ne font pas forcément partie des profils les plus visibles. Et les besoins peuvent rapidement s’intensifier : en l’espace de quelques semaines, des rendez-vous occasionnels chez le médecin peuvent se transformer en situation de crise à temps plein.

Lorsque vous définissez les conditions d’accès aux avantages liés à la prise en charge d’un proche, pensez à inclure les partenaires, les parents, les frères et soeurs, ainsi que les autres membres de la famille qui ne vivent pas dans le même foyer. Des définitions trop restrictives risquent d’exclure de nombreuses personnes qui subissent le plus de pression. Vous pouvez également réfléchir à une assurance pour les animaux, ou à offrir un congé aux employés si leur animal décède.

Cela peut compter pour certaines équipes. Surtout, ne partez pas du principe que vous savez ce dont vos employés ont besoin.

13. autoriser les employés à prendre des jours pour leur santé mentale

Donnez aux employés un moyen clair de prendre une journée pour leur santé mentale, sans qu’ils aient l’impression de devoir révéler des détails privés à leur gestionnaire. La question de créer des jours de congé spécifiquement dédiés à la santé mentale est un sujet qui prête à débat. D’un côté, cela montre aux employés qu’ils ont le droit de prendre ce type de journée.

Mais d’un autre côté, cela oblige les personnes à catégoriser leur absence. Certaines organisations préfèrent donc proposer des jours personnels, sans justification de leur utilisation. La thérapie est un autre élément important de ce type de soutien à la santé mentale.

Mais, là encore, il est essentiel que les employés puissent avoir confiance en la confidentialité de leurs séances de thérapie. La confiance prime sur le choix du prestataire.

Selon Gallup, une part importante des travailleurs rapportent se sentir beaucoup de stress au quotidien dans les grands sondages menés auprès des employés. Proposer des jours de congé peut aider, mais ne résout pas le problème d’une charge de travail qui ne cesse d’augmenter. Si vos équipes utilisent régulièrement ces jours de congé, voyez-y un problème de capacité plutôt que l’occasion de célébrer le succès de votre programme de bien-être au travail.

Il est également important que les gestionnaires prennent eux aussi des congés, et veillent à ce que leurs équipes ne soient pas surchargées au vu de leurs horaires de travail.

Donner aux employés un rôle dans l’avenir

14. Partager les bénéfices

Partager les bénéfices ou distribuer des actions de l’entreprise permet aux employés de partager les résultats de l’organisation.

La gestion à livre ouvert, qui aide les employés à comprendre les coûts et compromis liés à une décision, peut permettre de mieux comprendre les résultats de l’organisation.

Cependant, ce type de gestion ne marche que si vous apprenez en amont à vos employés à lire les chiffres. Sinon, partager un bilan que personne ne sait interpréter crée du cynisme et non un sentiment d’appartenance.

Avant de demander à vos employés de vous réjouir d’un plan de partage des bénéfices ou de distribution d’actions, soyez clair sur ce à quoi ils peuvent s’attendre. Si les versements prévus semblent trop lointains dans le temps, si les règles changent sans cesse, ou si la valeur des actions n’est jamais supérieure au prix d’exercice, les employés arrêteront de voir ces plans comme faisant partie de leur salaire et les percevront comme une promesse non tenue.

Les plans d’acquisition progressive des droits sont faits pour fidéliser les employés, mais seulement si ceux-ci trouvent leur rémunération équitable, et non s’ils voient cela comme un coût à payer pour pouvoir partir. Vous pourriez observer un pic de démissions après les principales dates d’acquisition si les employés ne sont plus d’humeur à rester juste pour ça.

Soyez honnête sur vos intentions.

15. Financez les idées des employés

Donnez un budget à un comité culture/groupe de ressources pour les employés à utiliser sans avoir à passer par toute une chaîne de validation. Si vous voulez que les responsables de ces groupes s’investissent réellement, incluez la reconnaissance de leur rôle de leader dans leurs objectifs ou leur rémunération.

Sinon, cela représente du travail non rémunéré pouvant mener à de l’épuisement, surtout chez les personnes les plus investies dans l’organisation.

De même, donnez aux employés la possibilité de proposer de petites améliorations aux processus de l’organisation, et ensuite accordez-leur du temps pour travailler sur leurs idées.

À la date convenue, expliquez clairement pourquoi vous avez décidé d’accepter ou de rejeter leur proposition.

Ne pas deviner quelles idées fonctionnent

Connaître vos chiffres de départ

Alors, par où commencer ?

Avant de changer quoi que ce soit, ventilez votre roulement ou vos départs regrettés par équipe, poste et ancienneté. Regardez séparément les employés partis au cours de leur première année, car les départs précoces signalent souvent un problème de recrutement ou d’intégration (un sujet qui dépasse le cadre de cet article). Il est aussi utile de vous procurer votre score d’engagement (et votre eNPS, si vous le mesurez).

Regardez ensuite les questions qui composent ces scores. Si les résultats d’une équipe sont faibles sur les possibilités d’évolution, vous savez qu’il vous faut tester autre chose qu’avec une équipe qui déclare vouloir mieux maîtriser ses horaires de travail.

Gardez en tête que dans les toutes petites équipes, quelques démissions peuvent fausser les taux de roulement. Une équipe de 12 personnes ayant deux démissions peut sembler en pleine crise. En général, il faut une taille d’équipe assez importante pour pouvoir tirer des conclusions parlantes des taux de roulement sur une seule année.

Si vos équipes sont plus petites, essayez de voir les données sur deux ou trois ans, ou d’analyser vos données de roulement parallèlement aux résultats de vos sondages.

De même, si vous regardez les taux de roulement, pensez à exclure les démissions volontaires liées à des événements exceptionnels comme une restructuration ou la fermeture d’un site. Pensez aussi à la durée des périodes comparées lorsque vous faites des comparaisons année sur année.

Tester un changement avec un groupe de comparaison clairement défini

Lorsque vous repérez une idée qui pourrait marcher, ne la procédez pas simplement à l’équipe dont le gestionnaire a été le premier à la proposer. Testez et évaluez son efficacité sur une équipe qui a réellement le problème que votre idée est censée régler.

Par exemple, si les employés vous disent avoir du mal à trouver du temps pour se concentrer et travailler en profondeur, testez d’abord avec cette équipe une réduction du nombre de réunions ou des horaires flexibles.

Avant de lancer votre test, documentez ce qui va changer, et ce qu’est un résultat positif. Assurez-vous également que chaque équipe ne participe qu’à un seul test à la fois. Si vous donnez à une équipe un nouvel horaire de réunions et un nouveau budget de formation au cours du même trimestre, vous ne saurez pas quel changement a fait varier les résultats de votre sondage.

Une fois le test lancé, vous devrez comparer les effets du changement à ceux observés dans une autre équipe qui garde son organisation habituelle. Vous pourrez alors effectuer ce que les analystes appellent une comparaison « différence de différences ».

Par exemple, il ne suffit pas de comparer directement les résultats de sondage auprès des employés ou les scores d’engagement de l’équipe test à ceux d’une autre équipe. Ça ne sera jamais parfait, surtout dans une grande organisation où les gestionnaires varient, et où les charges de travail varient.

Il est important de documenter ces différences, afin de prendre en compte le contexte lors de l’examen des résultats.

Attendez-vous aussi à ce que l’équipe de comparaison soit au courant du test et réagisse de manière appropriée au fait de ne pas y participer.

Si vous ignorez cela, vous risquez de penser à tort qu’un facteur externe comme une période de forte activité est la cause de l’échec d’un de vos tests.

Suivre les signaux qui évoluent avant le roulement

Suivre la fidélisation, ça peut prendre du temps. Pendant que vous testez, gardez un oeil sur les questions de sondage liées à votre initiative. Si vous testez un « programme de mobilité », suivez les questions sur la connaissance des possibilités à l’interne, ou le nombre de candidatures à des postes ouverts.

À l’inverse, si vous testez une « semaine plus courte », gardez un oeil sur les réponses aux questions sur la charge de travail ou l’aisance à suivre le rythme, plutôt que sur l’aisance à obtenir de l’aide de ses collègues ou à servir les clients.

Il est aussi utile de regarder les indicateurs de participation, d’absentéisme et de recommandation, si ceux-ci sont parlants pour votre idée. Si vous lancez un budget de formation, vérifiez combien de personnes l’ont utilisé, et combien n’ont pas réussi à le faire approuver. Vous saurez ainsi si ce nouvel avantage répond vraiment aux besoins de vos employés.

Si seulement trois personnes utilisent le budget de formation, cela peut quand même valoir le coup de le garder s’il s’agit de postes stratégiques difficiles à remplacer. Mais au moins vous saurez si cet avantage aide vraiment les personnes dans le besoin.

Laisser suffisamment de temps au test

Une fois que le changement est déployé, fixez-vous une date pour faire le point. Si le changement marche, vous devriez voir une évolution de vos indicateurs d’engagement dans un délai de trois à six mois.

Pour les chiffres de fidélisation, cela prendra plus de temps : attendez-vous à devoir patienter au moins 12 mois pour voir un effet sur cet indicateur. Et si vous suivez les indicateurs de fidélisation pour une équipe de quelques dizaines de personnes (ou moins), vous devrez peut-être patienter encore plus longtemps, car une seule démission peut beaucoup peser sur les résultats.

N’hésitez pas à préciser quel indicateur sera le plus important lors du bilan.

Parallèlement, ne vous obstinez pas à garder un processus qui ne marche pas, juste pour respecter la date du bilan. Si la semaine de quatre jours porte gravement atteinte à la capacité de votre département à répondre aux besoins des clients le vendredi, réparez votre plan de couverture.

Notez aussi la date et la nature des changements que vous apportez. Vous ne voulez pas mêler deux versions différentes d’un test en les considérant comme un seul et même.

Se demander ce que les chiffres n’ont pas révélé

Obtenir des données qualitatives grâce à des entretiens de maintien en poste, ou à des questions ouvertes dans un sondage, peut vous aider à comprendre pourquoi un score s’est modifié après avoir mis en place un test. Par exemple, des horaires flexibles peuvent avoir été testés, et être populaires en général, mais l’équipe de nuit peut se sentir comme si elle n’avait aucun moyen réaliste de profiter de cet aménagement. Cela peut avoir un impact sur leurs réponses au sondage.

Gardez en tête que vos moyennes peuvent cacher les sous-groupes de votre organisation les plus victimes de roulement. Regardez attentivement les commentaires par groupe, par site, par quart de travail, ou par poste, avant de rédiger des synthèses.

Lorsque vous communiquez les résultats à votre groupe, trouvez un moyen de partager les résultats de manière anonyme et indiquant clairement qui pourra accéder aux résultats. Les employés ne seront pas à plus d’une langue pour dire qu’un test a eu un effet négatif sur eux, s’ils craignent que leurs gestionnaires puissent les identifier via leurs commentaires. Cela est particulièrement vrai dans les petites équipes, où des commentaires très précis peuvent permettre d’identifier une personne, même sans son nom.

Lorsque vous communiquez les résultats finaux, soyez clairs avec les employés sur ce que vous comptez faire de leurs rétroactions.

Comment Sparkbay peut vous aider à tester des idées pour fidéliser vos employés

Nous pouvons vous aider à vérifier si un projet pilote aura un effet positif sur l’expérience de vos employés, avant que votre taux de roulement ne commence à augmenter.

Vous pouvez adapter les questions de sondage à l’idée que vous testez, personnaliser la formulation des questions et des tableaux de bord, ensuite suivre votre score d’engagement sur 10 et le comparer aux réponses aux questions portant sur votre sujet de préoccupation.

Si plusieurs équipes testent différentes stratégies de fidélisation, notre fonctionnalité de rapports vous permet de comparer les résultats entre les groupes.

Les niveaux d’accès sont automatiquement assignés en fonction de la hiérarchie de votre organisation, ainsi chaque responsable d’équipe ne voit que les résultats de son équipe, et non ceux de tous.

Vous pouvez également définir un nombre minimum de réponses en-dessous duquel les résultats ne seront pas montrés aux équipes, pour garantir la confidentialité. Vous pouvez modifier ce paramètre comme bon vous semble, mais le minimum par défaut est de cinq réponses.

Ce paramètre est important si vous pilotez un projet dans de petites équipes.

Vous pouvez utiliser les données qualitatives provenant des réponses de vos employés pour mieux comprendre votre score d’engagement.

Si un groupe d’employés dit apprécier la flexibilité du nouvel horaire, tandis qu’un autre groupe dit avoir du mal à trouver des remplaçants, vous avez repéré un point à ajuster dans votre projet pilote avant de le déployer dans toute l’entreprise.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Le garder, le modifier, ou l’arrêter ?

Avant de lancer votre stratégie de fidélisation, définissez ce qui constitue un succès et un échec. De cette manière, personne ne s’attachera trop à une idée, et tout le monde saura comment l’évaluer. Le mieux est de le faire avant que votre cadre dirigeant ne lance l’idée.

Si les employés utilisent le projet pilote et que celui-ci a un effet positif sur le problème qu’il était censé régler, vous pouvez décider de le garder.

S’il aide certains employés mais a un effet clairement négatif sur d’autres, vous pouvez envisager de le modifier.

Si personne n’utilise la nouvelle option, vous pouvez décider d’arrêter de la financer. Mais commencez d’abord par vérifier que les employés étaient au courant du changement et ont réellement eu la possibilité d’en profiter.

Si l’utilisation est faible, mais que la notoriété du projet auprès des employés est faible, avant d’évaluer le succès de l’idée, essayez de modifier la communication ou les conditions de participation.

Une fois que vous avez pris votre décision, communiquez les résultats à vos employés. Partagez également ce que vous avez entendu de la part des groupes qui ont vécu une expérience différente.

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