Quel budget consacrer à la reconnaissance des employés ?

Dans Punished by Rewards, Alfie Kohn explique que la promesse d’une récompense incite les gens à se focaliser sur la récompense elle-même plutôt que sur le travail.

C’est un point important à garder en tête lorsque vous établissez votre budget de reconnaissance.

Le but n’est pas d’acheter toujours plus de récompenses, mais d’investir votre argent et votre temps dans ce qui aura un véritable impact.

Avec une vue d’ensemble, vous remarquerez que les grandes entreprises ne consacrent souvent pas assez de budget à l’essentiel : des gestionnaires qui remarquent régulièrement un travail précis.

Parallèlement, elles peuvent consacrer trop de budget à des postes comme les dîners, les cartes-cadeaux et les récompenses de dernière minute, autant de dépenses qui n’ont pas été correctement comptabilisées dans les centres de coûts.

Les points de comparaison externes peuvent vous aider à déterminer si votre budget global est inhabituel. Mais ils ne vous diront pas si toutes vos équipes se sentent reconnues, ou si elles reçoivent simplement quelques petites attentions.

Pour savoir cela, il vous faut deux chiffres internes :

1. Quelles sont vos dépenses réelles ? Cela inclut tout ce qui n’est pas étiqueté comme reconnaissance, mais qui est en fait une dépense engagée pour reconnaitre vos employés.
2. Combien de temps vos gestionnaires consacrent-ils à la reconnaissance ?

Une fois que vous avez ces chiffres, vous pouvez les comparer aux résultats de vos équipes au sondage sur la reconnaissance.

Seriez-vous surpris d’apprendre que vous avez déjà un budget de reconnaissance ?

Demandez au département des finances quel est votre budget reconnaissance, et vous obtiendrez un chiffre basé sur trois choses : le contrat de votre plate-forme, le financement de vos points, et votre événement annuel de remise de prix.

Ce qui risque de ne pas être pris en compte : les soupers d’équipe inscrits dans le poste "repas et divertissements", les cartes-cadeaux classées en "fournitures de bureau", ou les articles promotionnels financés par le budget marketing. Et les primes ponctuelles en espèces, distribuées via la rémunération variable plutôt que par les comptes fournisseurs, passent facilement entre les mailles du filet.

Vous pouvez également passer à côté des primes d’ancienneté, souvent rattachées à un poste budgétaire consacré aux avantages sociaux ou opérations RH.

Pour avoir une idée plus précise de votre budget reconnaissance global, récupérez les données des sources suivantes (sur environ 12 mois) :

• Les transactions réalisées avec les cartes d’achat et cartes d’entreprise, filtrées par code catégorie commerçant plutôt que par descriptions en texte libre
• Les factures fournisseurs dans les comptes fournisseurs
• La paie, pour identifier les éventuelles primes ponctuelles en espèces
• Les budgets événementiels
• Les coûts des programmes officiels

Si vous utilisez une plate-forme à points, demandez à votre fournisseur le nombre de points alloués et utilisés, la politique d’expiration, et si le financement se fait au moment de l’allocation des points ou au moment de leur utilisation. En effet, si les fonds sont versés lors de l’allocation, les points non utilisés représentent de l’argent dépensé pour quelque chose que les employés n’ont pas assez apprécié pour l’utiliser. Selon les termes de votre contrat, il est possible que la valeur des points périmés soit récupérée par le fournisseur plutôt que de vous être remboursée.

Cela peut avoir un impact sur votre budget, mais peut également vous informer sur l’accueil réservé au catalogue de récompenses par les employés, notamment si le taux de points non utilisés est élevé.

Demandez aux responsables des unités opérationnelles ce qu’ils mettent dans leurs dépenses de reconnaissance. Si votre entreprise a procédé à des acquisitions ces dernières années, interrogez également les entités acquises. Celles-ci ont peut-être conservé les anciens accords et fournisseurs pour les récompenses, dont les factures sont enregistrées sous des fournisseurs à appellation générique, ce qui masquerait ces coûts dans vos dépenses de reconnaissance.

Demandez également si des gestionnaires ont payé de leur poche des activités de reconnaissance. Si c’est le cas, vous avez deux problèmes. Premièrement, vos dépenses reconnaissance sont encore plus basses qu’il n’y paraît.

Deuxièmement, une équipe qui semble dépenser peu est peut-être en réalité subventionnée par son gestionnaire. Cela pourrait fausser les comparaisons entre équipes par la suite.

Pour ne comptabiliser que les activités de reconnaissance réelles (par exemple, un dîner d’équipe n’est pas toujours une activité de reconnaissance), définissez des règles comme « le but déclaré de cet événement était de remercier des personnes pour un travail précis », et appliquez-les de manière cohérente dans toute l’organisation. Vous pourrez ainsi justifier vos chiffres si quelqu’un, comme le directeur des finances, les remet en question.

Même après tout ça, il se peut que vos dépenses de reconnaissance ne soient pas exactes à 100%, mais elles seront bien plus proches de la réalité que si vous n’aviez pris en compte que les dépenses inscrites au budget de votre programme.

Évaluer les coûts : dépenses directes et temps consacré par les gestionnaires

Gardez en tête que le coût de la reconnaissance se divise en deux types.

Déterminez le budget que vous consacrez actuellement aux récompenses

Pour commencer, essayez de réduire le surcomptage qui peut se produire lorsque vous faites des recherches par mots-clés ou par codes de catégorie commerçant. Par exemple, une note de restaurant sur la carte de crédit d’un directeur des ventes correspond plus probablement à des frais de représentation auprès d’un client qu’à une dépense de reconnaissance.

Cela dit, vous aurez probablement à passer en revue manuellement un échantillon de transactions pour appliquer cette logique à l’ensemble de vos données.

Une fois que vos données sont nettoyées, vous pouvez ventiler les coûts par équipe et calculer le montant dépensé pour chaque équipe, par membre de l’équipe. Cela peut vous aider à décider quelles équipes prioriser en fonction des dépenses, ou à repérer les cas où un département dépense plusieurs fois plus qu’une équipe de taille similaire dans la même organisation.

Ces données peuvent aussi vous aider à déterminer s’il y a des conséquences fiscales dont vous devez tenir compte. Dans de nombreuses juridictions, les cartes-cadeaux sont considérées comme un équivalent d’espèces et sont imposables pour l’employé. Si vous avez offert des cartes-cadeaux à des employés sans les déclarer par la paie, vous avez peut-être créé un problème de conformité fiscale que votre département des finances voudra sûrement rectifier rapidement.

Si certains de vos employés sont syndiqués, avant de leur verser de l’argent, vérifiez la convention collective. Verser des sommes discrétionnaires en espèces à certains employés d’une unité de négociation, et pas à d’autres, peut contrevenir à la convention collective, ou être considéré comme une modification des conditions de travail devant faire l’objet de négociations. Mieux vaut donc clarifier la situation avec votre équipe des relations de travail avant d’offrir de l’argent aux employés, afin d’éviter tout problème fiscal ou juridique.

Évaluez le coût en temps de la reconnaissance des employés

Demandez à un échantillon de gestionnaires le nombre d’heures par mois qu’ils passent sur des activités de reconnaissance comme l’écriture de messages, la sollicitation de mises en candidatures, ou l’organisation de célébrations. Demandez-leur une estimation de ce temps, et multipliez ensuite par leur taux horaire chargé.

Pensez aussi au temps passé par les comités de mise en candidatures, ou par les groupes d’harmonisation. Le temps passé par les cadres supérieurs à examiner les candidatures en comité est souvent l’élément le plus onéreux d’un programme de reconnaissance, et c’est une activité qui, souvent, n’est pas du tout prise en compte.

Présentez ces coûts en temps dans des rapports séparés, ou sur des lignes distinctes, afin qu’on ne les confonde pas avec les dépenses directes.

Souvent, cet exercice peut changer la manière dont on parle de la reconnaissance. Par exemple, une récompense symbolique décernée par un comité peut en réalité coûter plus cher à l’organisation en temps des cadres supérieurs que le montant alloué au prix. Le problème devient alors un problème de processus, pas de budget.

Cela permet aussi de mieux comprendre où se trouve la valeur de la reconnaissance des employés. Si vous savez que chaque gestionnaire passe 15 minutes par semaine à formuler des félicitations précises, vous pouvez attribuer un coût à ce temps. Cela vous aide également à voir si les récompenses en argent font une différence.

Si les gestionnaires consacrent déjà ce temps à la reconnaissance, ajouter de l’argent n’aura peut-être pas d’effet significatif.

Utilisez les points de comparaison pour vérifier la réalité

Les points de comparaison sont généralement exprimés en pourcentage de la masse salariale, en coût par employé ou en frais de programme. Attention toutefois, ces différentes données ne sont pas directement comparables.

Un pourcentage de la masse salariale peut varier énormément en fonction de la population considérée. Vous pourriez vous retrouver avec une enveloppe énorme pour vos ingénieurs et un montant dérisoire pour vos employés de première ligne, ce qui n’est pas défendable.

Pour contourner ce problème, convertissez plutôt ce pourcentage en montant par employé, et évaluez séparément chaque population.

Les données de Recognition Professionals International ou d’O.C. Tanner peuvent vous aider à savoir si vous êtes dans le bon ordre de grandeur. Avant de comparer, demandez sur quoi se basent les chiffres de référence. Incluent-ils les frais de plateforme, le financement des points, ou encore les primes d’ancienneté ?

Les études de la SHRM montrent que la plupart des organisations ont déjà un programme officiel de reconnaissance. Ce n’est donc pas ce qui vous distingue. Et cela veut aussi dire qu’un point de comparaison basé sur les coûts des programmes officiels ne vous apprendra pas grand-chose sur les dépenses non suivies que vous avez mises au jour lors de votre audit.

Il faut également prendre en compte la composition de vos effectifs. Les employés qui travaillent par quarts et ceux qui ne travaillent pas à un bureau sont difficiles à atteindre avec des plateformes pensées pour le travail au bureau. Leurs gestionnaires disposent également de moins de temps non planifié.

Dans ces populations, la reconnaissance peut donc reposer davantage sur des objets tangibles ou des primes en espèces. Le coût par tête peut alors sembler élevé comparé à une population travaillant au bureau, où une grande partie de la reconnaissance passe par le temps des gestionnaires, qui n’apparaît pas dans les comptes. Un montant plus élevé en espèces pour vos employés de première ligne n’est donc pas forcément de l’argent gaspillé.

Peut-être avez-vous simplement déplacé des coûts de la colonne « temps » vers la colonne « dépenses directes ».

Et pour finir, rappelez-vous d’utiliser une fourchette de points de comparaison pour repérer les valeurs atypiques, et non pour fixer un objectif. Si vous vous trouvez très en dehors de la fourchette, cherchez à comprendre pourquoi avant de décider si vous devez changer quoi que ce soit.

Analysez vos données financières et de moral des équipes

Maintenant que vous connaissez vos dépenses par employé et par équipe, comparez-les aux résultats de votre sondage sur la reconnaissance.

Dans la mesure du possible, utilisez une question précise du sondage, comme "Je me sens reconnu pour le travail que je fais", plutôt qu’un score global d’engagement des employés.

Essayez également de tenir compte d’un décalage dans le temps : vos dépenses d’un trimestre peuvent se refléter dans les résultats du sondage sur la reconnaissance du trimestre suivant.

Assurez-vous de comparer les mêmes équipes sur des périodes semblables, en tenant compte du décalage possible !

Une fois que vous avez fait cela, vous pouvez placer vos équipes sur une grille à quatre cases, en fonction de leurs dépenses (élevées ou faibles) et de leurs résultats (élevés ou faibles) au sondage sur la reconnaissance.

Chaque case soulève des questions différentes.

Dépenses élevées, scores de reconnaissance faibles

Dans ce cas, regardez comment les récompenses sont distribuées. Est-ce que la plus grosse partie du budget est accaparée par quelques personnes, laissant les autres sur le côté ? Vous pouvez aussi regarder de plus près ce que les gestionnaires écrivent quand ils soumettent une proposition de récompense. Des textes génériques copiés-collés sont un problème fréquent.

Dépenses faibles, scores de reconnaissance élevés

Dans de nombreux cas, vous trouverez les meilleures idées en discutant avec les gestionnaires de cette catégorie. Comment félicitent-ils leurs équipes lors des réunions ? Que leur disent-ils après un projet difficile ? Comment encouragent-ils la reconnaissance entre collègues ? Ces méthodes peu coûteuses sont faciles à appliquer ailleurs.

Dépenses élevées, scores de reconnaissance élevés

Ici, regardez le processus de reconnaissance. Qu’est-ce qui marque le plus les employés : les paroles de leur gestionnaire, ou le cadeau reçu ? Si ce sont les paroles, même si cela coûte cher, vous ne voudrez peut-être pas arrêter un programme qui marche. Vous saurez ainsi ce qu’il y a de plus important à garder si jamais le budget se resserre.

Dépenses faibles, scores de reconnaissance faibles

La direction peut en profiter pour essayer de comprendre ce qui manque. Est-ce que les employés répondent : "Personne ne remarque notre travail" ? Peut-être que simplement augmenter le budget ne sera pas la solution. Peut-être que l’équipe a plutôt besoin qu’on lui fournisse les outils ou repères nécessaires pour exprimer de la reconnaissance quand cela est justifié.

Par contre, si la réponse est "On ne peut rien célébrer sans trois validations", un petit budget de reconnaissance préapprouvé pourra régler le problème facilement.

Les recherches de Gallup sur l’engagement des employés confirment qu’une grande partie des écarts d’engagement entre les équipes est due au gestionnaire.

Cela veut dire que pour prendre des décisions budgétaires, un score de reconnaissance global pour toute l’entreprise ne vous sera pas très utile. Ce qui compte, ce sont les écarts entre les équipes.

Pendant tout ce processus, il est important de préserver l’anonymat.

Si certaines équipes ont moins de répondants que votre seuil minimal, regroupez-les avec leur unité parente, ou excluez-les. Faites également attention aux groupes qui se recoupent (par exemple, vous pouvez avoir un score pour un département, et un autre pour un sous-groupe de ce département) afin d’éviter qu’une soustraction entre ces scores permette d’identifier une personne dans vos données.

Enfin, gardez en tête que cette relation à quatre cases montre une corrélation, et non un lien de cause à effet.

De nombreux facteurs peuvent influencer les résultats de votre sondage sur la reconnaissance, comme par exemple la taille de l’équipe, sa charge de travail, ou encore des changements dans l’équipe comme une réorganisation récente ou l’arrivée d’un nouveau gestionnaire.

Dépensez-vous trop peu, trop, ou manquez-vous de ciblage ?

Les signes que vous ne dépensez pas assez

Dans vos résultats de sondage, la question sur la reconnaissance se classe constamment au dernier rang, ou presque. Les anniversaires d’ancienneté et les projets achevés ne sont pas soulignés. Vos gestionnaires vous disent que la seule manière de remercier quelqu’un est de passer par un processus d’approbation compliqué en trois étapes.

Les données de vos entrevues de départ montrent-elles que de nombreux employés dont vous regrettez le départ disent être partis parce qu’ils avaient l’impression que leur travail passait inaperçu ? C’est un bon indice que vous devez améliorer la reconnaissance. En comparant les équipes qui vivent des expériences de reconnaissance plus porteuses de sens aux autres, vous pourrez peut-être constater une tendance à un risque de roulement plus faible dans les équipes qui vivent de meilleures expériences de reconnaissance, comme le suggèrent les recherches de Gallup et Workhuman.

Les signes que vous dépensez trop

Dépenser beaucoup n’est pas un problème en soi, mais cela en devient un si vos scores de reconnaissance ou vos résultats de sondage stagnent ou sont faibles.

Faites un audit pour déterminer quelle part du montant des récompenses va à qui. Si vous constatez que le dixième des bénéficiaires qui reçoivent le plus touche la majorité du montant des récompenses, c’est que vous dépensez probablement trop pour un programme dont la plupart de vos employés ne bénéficient pas directement.

Lors de votre audit, jetez également un œil à la nature des expériences de reconnaissance que vous proposez. Les messages pour vos employés lors de vos événements ou dans vos programmes sont-ils assez génériques pour pouvoir être réutilisés tels quels pour quelqu’un d’autre ? Si c’est le cas, cela ne leur donne pas une idée claire de ce à quoi ressemble un travail de qualité.

Les recherches d’O.C. Tanner montrent que les employés réagissent mieux à une reconnaissance porteuse de sens qu’à des gestes routiniers et mécaniques.

Même un gros cadeau n’aura pas d’impact significatif si le message qui l’accompagne n’a pas de sens.

Les signes que votre approche manque de ciblage

Un gestionnaire offre le dîner à son équipe, un autre écrit des cartes personnalisées, et un troisième réserve tous ses efforts de reconnaissance pour un gala annuel.

Aucune de ces initiatives n’est connue des autres, et selon toute probabilité, personne n’a évalué le type de reconnaissance que souhaitent les employés.

Vos gestionnaires doivent reconnaître leurs gens d’une manière qui a du sens pour eux, mais il faut également une certaine cohérence au niveau des plafonds d’approbation, des occasions de reconnaissance pour toutes les équipes (par exemple, quarts ou sites différents) et une solution facile pour que les gestionnaires enregistrent leurs dépenses. De cette manière, ils n’auront pas à se lancer dans un processus fastidieux l’année suivante.

Quand les récompenses ont l’effet inverse de ce qui est attendu

Vous vous dites peut-être : « Les gens aiment recevoir des prix et récompenses, pourquoi serait-ce une mauvaise chose ? »

Il est vrai que les gens aiment recevoir des récompenses. Néanmoins, Kohn soutient qu’une fois qu’une récompense est promise, elle commence à remplacer le travail lui-même comme raison de faire ce travail.

Par exemple, si vous annoncez une récompense pour l’employé qui soumet le plus d’idées d’amélioration, vous obtiendrez probablement plus de propositions. Cela dit, vous risquez aussi d’ouvrir la porte à une vague de plaintes d’employés dont les contributions ne correspondent pas à ce concours.

Edward Deci et ses collègues ont trouvé, en se basant principalement sur des études en laboratoire, que les récompenses matérielles attendues et liées à la performance peuvent diminuer l’intérêt d’une personne pour des activités qu’elle apprécie déjà. (Il s’est avéré que les rétroactions verbales positives, elles, augmentaient cet intérêt.) Judy Cameron et d’autres chercheurs ont contesté la portée de ces résultats dans les milieux de travail réels, et le débat se poursuit chez les praticiens. Mais à tout le moins, méfiez-vous des systèmes « faites ci, obtenez ça ».

Dans son livre Why We Do What We Do, Deci propose une autre manière d’envisager le problème. Il explique que les gens réagissent différemment à une même récompense selon qu’ils la perçoivent comme une information sur leurs compétences, ou comme une tentative de les contrôler.

Ainsi, une récompense annoncée à l’avance et liée à l’atteinte d’un objectif précis tend à être perçue comme une tentative de contrôler l’employé. La même récompense remise après coup, avec une explication claire de ce que la personne a fait, tend plutôt à être perçue comme une information sur ses compétences.

En pratique donc, il vaut mieux remettre les récompenses après coup. Pas besoin d’attendre trop longtemps. Mais prenez le temps d’expliquer ce que la personne a fait, qui cela a aidé et pourquoi vous l’avez remarqué.

Et au moment de remettre la récompense, fiez-vous à votre jugement. Certaines personnes apprécieront qu’on reconnaisse leur mérite en compagnie de leurs collègues. D’autres se sentiront très gênées et préféreront de loin une reconnaissance en tête-à-tête. (Cela vaut le coup de demander au préalable plutôt que de préparer une énorme surprise.)

Enfin, si vos employés perçoivent votre système de récompenses comme un moyen d’obtenir d’eux du travail supplémentaire sans modifier leur charge de travail ni leur rémunération, aucun remaniement de votre système de récompenses ne pourra régler ce problème.

Tirer le meilleur parti de votre budget

Dire « Merci d’avoir accompagné la nouvelle analyste et de l’avoir rendue opérationnelle pendant ses deux premières semaines » plutôt que « Merci pour votre esprit d’équipe », c’est une amélioration qui ne coûte pas une fortune. Cela aide aussi votre organisation à comprendre ce qu’elle devrait encourager davantage.

Vous pourriez aussi mesurer le délai avant que les employés soient reconnus. Combien de temps faut-il à un comité d’évaluation pour avoir vent de votre excellent travail ? Si cela prend des semaines, vous savez que vous devez régler un problème de processus avant d’envisager d’augmenter le montant des récompenses.

Vous pourriez également mesurer la fréquence à laquelle les employés sont reconnus publiquement, pour que chacun soit au courant des pratiques habituelles. Quand les gestionnaires ou les organisateurs disent précisément, en réunion d’équipe, ce qu’un membre de l’équipe a fait, tout le monde comprend à quoi aspirer. Mais laissez aussi la place à chacun pour féliciter quelqu’un en privé, s’il le souhaite.

Y a-t-il des équipes qui sont rarement reconnues, d’après vos données sur les nominations ou la reconnaissance ? Les employés de première ligne, des quarts de nuit ou des équipes à distance sont-ils rarement mis à l’honneur ? Vérifiez s’il y a un obstacle pratique aux nominations (par exemple, si soumettre une nomination exige de se connecter depuis un ordinateur en particulier).

Mais évitez de surcorriger en distribuant simplement le même nombre de récompenses génériques à tout le monde.

Si vous distribuez beaucoup de récompenses, mais que certaines équipes se sentent toujours peu reconnues, il est temps de creuser un peu plus.

Vous pourriez aussi mettre à disposition des gestionnaires une petite enveloppe discrétionnaire à utiliser sans avoir besoin d’une autre approbation. Fixez un plafond et demandez-leur de noter chaque dépense en une ligne. Après un cycle de reconnaissance, vous pourrez voir comment ces enveloppes ont été utilisées et comparer les résultats avec ceux du sondage TEAM.

Si un gestionnaire ne touche pas à l’enveloppe mais que son équipe obtient de bons résultats, parfait. Mais s’il ne l’utilise pas et que les résultats du sondage TEAM sont mauvais, vous avez identifié un problème que l’argent ne pourra pas régler.

Comment Sparkbay peut vous aider à repérer ce qui marche en termes de reconnaissance

Sparkbay vous permet de poser des questions sur la reconnaissance aussi régulièrement que vous le souhaitez, en fonction de la fréquence de vos cycles budgétaires. Vous pouvez personnaliser la formulation des questions pour qu’elles portent exactement sur le point de reconnaissance que vous examinez dans le cadre de votre revue budgétaire. De cette manière, vous suivez bien les mêmes éléments dans votre sondage et dans votre analyse financière.

Vous pouvez également personnaliser les questions de votre sondage et l’affichage du tableau de bord.

Une fois votre sondage sur la reconnaissance terminé, vous pouvez consulter les résultats de celui-ci, à côté de votre score global d’engagement sur 10. Vous pouvez ainsi facilement voir si le degré de reconnaissance a un impact sur l’engagement global des employés.

À grande échelle, il peut être difficile de remarquer qu’une équipe qui achète des récompenses tous les mois n’obtient toujours pas de bons résultats. Grâce à la comparaison entre équipes de Sparkbay, vous pouvez afficher côte à côte vos résultats de reconnaissance et d’engagement, puis les comparer entre différentes équipes.

Sparkbay ne collecte pas les données sur les dépenses consacrées à vos employés. Vous pouvez importer dans chacune de vos équipes le montant dépensé par employé, calculé à partir de votre analyse financière. En combinant ces informations avec les résultats de Sparkbay à l’échelle des équipes, vous pouvez créer votre grille à quatre cases.

L’accès aux rapports est automatiquement réglé en fonction de la hiérarchie de l’organisation, ainsi chaque gestionnaire ne voit que les rapports de ses équipes.

Pour garantir la confidentialité, les résultats des groupes qui comptent moins que le nombre minimum de réponses (5 par défaut, mais ce seuil peut être personnalisé) ne sont pas affichés aux autres.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir un personnel plus engagé, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Présentez un argumentaire budgétaire que votre directeur des finances pourra tester

Lorsque vous demandez un budget, mieux vaut présenter un ensemble organisé de dépenses plutôt qu’une nouvelle demande.

Vous pourriez par exemple indiquer combien vous dépensez actuellement pour XYZ, souligner ce que vous avez découvert sur les dépenses de reconnaissance des autres départements, puis présenter le nombre d’heures estimé qu’un gestionnaire ou un superviseur y consacrera.

Cela permettra au département des finances de comprendre que vous ne demandez pas simplement "autant" d’argent, mais que vous souhaitez mieux utiliser l’argent qui est déjà dépensé.

Ensuite, vous pouvez utiliser votre matrice des équipes pour montrer comment cet argent pourrait être redistribué dans l’entreprise.

En général, vous pourrez démontrer que de l’argent est dépensé pour des équipes qui reçoivent des récompenses qu’elles n’apprécient pas, alors que d’autres équipes n’ont pas de meilleur moyen de reconnaître leurs employés.

On pourra vous poser des questions sur les effets indirects prévus. Il est compréhensible que le département des finances s’inquiète des changements apportés aux budgets existants, même s’ils sont mal coordonnés. Ces changements pourraient priver certains gestionnaires de leurs traditions préférées, comme le souper mensuel d’équipe.

Le département des finances voudra aussi savoir quel sera l’effet sur le moral des employés si une équipe a un budget plus petit. Ayez un plan pour cette transition. Qu’est-ce qui remplacera le poste budgétaire supprimé ?

Comment allez-vous former les gestionnaires à expliquer ce changement ?

On vous posera probablement aussi des questions sur les taux de fidélisation. C’est à ce moment-là que beaucoup de discussions sur le lien entre reconnaissance et fidélisation perdent leur crédibilité.

N’utilisez pas de chiffres venant de l’extérieur. Servez-vous des données que votre entreprise utilise pour ses propres modèles de calcul des coûts liés aux postes vacants, au recrutement et à la montée en compétences.

Mettez en évidence le nombre de départs regrettés dus à des raisons liées au sentiment de ne pas être valorisé.

Non, vous n’affirmez pas que le manque de reconnaissance a causé tous ces départs regrettés. Mais vous ne devez pas non plus gonfler vos chiffres.

Vous voudrez également citer des recherches publiées établissant un lien entre reconnaissance et fidélisation.

Mais avant d’aller plus loin, gardez en tête que tout ça ne vous permet pas d’estimer précisément combien d’argent votre entreprise va économiser grâce à une meilleure fidélisation.

C’est pourquoi il est si important de proposer un projet pilote plutôt que de promettre un retour sur investissement.

Choisissez avec soin les équipes pilotes et les équipes de comparaison, en fonction de leurs scores de reconnaissance, en retenant des équipes de taille semblable et aux fonctions semblables.

Une fois les équipes choisies, enregistrez les données de référence, puis engagez-vous à consigner tout changement de gestionnaire ou toute restructuration dans l’un ou l’autre de ces groupes pendant la durée du projet pilote.

Vous utiliserez les scores de reconnaissance comme indicateur avancé. Vous pourrez ainsi mesurer les résultats pendant le projet pilote, car il est peu probable que vous puissiez évaluer les taux de fidélisation en un ou deux trimestres.

Vous pouvez tout à fait dire : "Nous dépensons déjà de l’argent pour la reconnaissance dans plusieurs budgets. Nous aimerions regrouper tout ça pour tester et évaluer une autre approche sur quelques équipes, et ensuite rapporter les changements observés."

Vous proposez ainsi de présenter un rapport après un trimestre, plutôt que de promettre un retour sur investissement.

Vérifier rapidement votre budget

Pouvez-vous répondre aux questions suivantes sans avoir à demander un fichier Excel à cinq départements différents ?

• Savez-vous combien la reconnaissance vous coûte en argent comptant, en primes versées par la paie et en heures des gestionnaires ?
• Pouvez-vous comparer vos dépenses de reconnaissance aux scores de reconnaissance de vos équipes ?
• Vos employés ont-ils l’impression que leur travail précis et difficile est reconnu, ou reçoivent-ils surtout des cadeaux ?
• Savez-vous quelle part de la valeur totale des récompenses revient toujours aux quelques mêmes personnes ?
• Pouvez-vous justifier le budget proposé à partir de vos propres résultats ?

Si vous avez répondu non aux deux premières questions, il est peut-être temps de réaliser un audit, et d’inclure une question sur la reconnaissance dans un sondage. Aucune de ces actions ne nécessite de nouveau budget.

Questions fréquentes

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir un personnel plus engagé, vous pouvez cliquer ici pour une démo.