Statistiques sur la fidélisation des collaborateurs auxquelles votre directeur financier fera confiance

Vous êtes en réunion budgétaire, et vous demandez des fonds pour investir dans vos collaborateurs expérimentés, et éviter qu’ils ne partent.

Pour appuyer votre demande, vous avez sorti le chiffre que tout le monde cite.

"Remplacer un collaborateur coûte 200% de son salaire", dites-vous, en citant un chiffre dont vous ne vous rappelez plus la source.

Votre directrice financière lève les yeux de son fichier Excel. «Et qui affirme ça ?»

Eh bien... votre slide contient un lien vers un blog, qui renvoie vers un autre blog, qui au final ne parle pas du tout des types de jobs concernés, des coûts pris en compte, ou encore de l’inclusion du salaire du collaborateur qui remplace la personne partie.

À noter, pour un poste de spécialiste difficile à pourvoir, votre chiffre de 200% a peut-être raison. Mais comme votre équipe finance n’est pas en mesure de vérifier vos calculs, elle ne peut pas non plus défendre ceux-ci auprès de la direction.

De son point de vue, n’importe quel chiffre invérifiable vaut zéro. Et votre demande n’est basée que sur une supposition.

Ça vous parle ?

La plupart des statistiques sur la fidélisation des collaborateurs souffrent des mêmes problèmes : elles sont obsolètes, manquent de contexte méthodologique, ou ont été répétées tellement de fois que plus personne ne se souvient de l’étude originale.

Mais cela ne veut pas dire que vous ne pouvez pas défendre votre projet de fidélisation des collaborateurs. Cela veut simplement dire que vous allez devoir faire un peu de travail.

Dans cet article, vous allez découvrir :

• Comment trouver et présenter des chiffres externes que votre équipe finance acceptera
• Comment calculer un coût du turnover basé sur vos propres données de recrutement, paie et postes vacants, de manière à ce que votre équipe finance puisse accepter ce calcul
• Comment prendre en compte les économies réalisées et les cas particuliers que la plupart des modèles RH oublient

Dans cet article

1. Pourquoi les équipes finance se méfient-elles lorsque les RH parlent de "coût du turnover" ?
2. Y a-t-il des statistiques externes sur la fidélisation auxquelles on peut se fier ?
3. Comment déceler les signaux d’alerte dans une statistique de fidélisation ?
4. Savez-vous quand votre statistique de fidélisation n’est plus valable ?
5. Comment créer votre propre modèle de coût du turnover ?
6. Quels indicateurs de fidélisation suivre chaque trimestre ?
7. Comment transformer vos données de fidélisation en un argumentaire compréhensible pour votre équipe finance ?

Pourquoi les équipes finance se méfient-elles quand les équipes RH parlent de « coûts du turnover » ?

Pour les RH, les coûts du turnover ressemblent à une série d’événements en cascade, qu’ils connaissent bien.

Pour la finance, cela ressemble plutôt à une série de catégories de coûts distincts, qu’il faut additionner pour arriver à une estimation globale.

À proprement parler, les équipes finance n’ont pas tort ! Prenez par exemple le temps passé par un manager à mener des entretiens : cela n’ajoute pas de coût de trésorerie (déjà payé), mais ce que la finance veut savoir, c’est quel autre travail le manager a dû laisser en suspens pour libérer du temps pour ces entretiens.

Et certains coûts sont réduits, par exemple lorsqu’un poste n’est pas pourvu : tant qu’il est vacant, l’entreprise n’a pas à payer le salaire correspondant. Beaucoup de modèles RH ne tiennent pas compte de ces économies.

Si votre entreprise n’est pas en mesure de décomposer un chiffre de coût du turnover, ou de passer en revue chaque élément, cela contribue à rendre ce chiffre suspect.

Remettons-nous dans le contexte : plus haut on vous parlait du chiffre, selon lequel remplacer un collaborateur peut coûter aux entreprises une grosse partie de son salaire annuel, voire bien plus. Si une directrice financière lisait uniquement cette phrase, elle retiendrait seulement que le type de poste influe sur le coût du turnover. Mais elle n’aurait toujours pas la moindre idée du coût pour l’entreprise du départ de votre ingénieur senior le trimestre dernier.

Et si on parlait de la provenance de ce chiffre ? Votre équipe l’a-t-elle trouvé sur le blog d’un fournisseur ? Et ce fournisseur l’a-t-il repris d’un autre article ?

L’étude originale est-elle accessible au public et vérifiable, ou a-t-elle plutôt été menée il y a plusieurs dizaines d’années sur un marché du travail complètement différent ?

Les fournisseurs qui vendent des solutions pour aider les entreprises à garder leurs salariés ont tout intérêt à présenter une vision alarmante des coûts du turnover. C’est peut-être en partie pour cela que votre équipe finance est sceptique. Mais pour vos propres affirmations, n’exigez-vous pas le même niveau de rigueur ?

Les services finance ne demandent pas aux équipes RH d’arrêter de se préoccuper de la fidélisation. Ils veulent simplement que l’on soit clair sur l’origine des chiffres, et qu’il soit possible de remettre en question les hypothèses qui les sous-tendent.

Quelles statistiques externes sur la fidélisation sont fiables ?

Avant d’ajouter à votre argumentaire une statistique provenant d’ailleurs, prenez le temps de vous interroger sur celle-ci. D’où proviennent ces chiffres ? Comment le turnover ou son coût ont-ils été calculés ?

Quelle période de temps est couverte ?

Avec les statistiques, il y a souvent un décalage entre le sens qu’on prête à un chiffre, et ce qu’il signifie réellement. Comme nous l’avons déjà vu, il n’existe pas de définition unique et consensuelle du "taux de turnover". De même, le taux de démission ne prend pas en compte les licenciements, ou encore le coût par recrutement ne couvre pas le coût complet à remplacer une personne.

Pourquoi est-ce important ? Si vous voulez comparer votre taux de turnover avec la moyenne du secteur, les statistiques nationales du travail sont la source la plus fiable. Vous devez être en mesure de répondre à la question : "Notre turnover est-il simplement dans la moyenne du marché ?"

Mais regardez bien la manière dont les données sont définies. Par exemple, dans les données JOLTS aux Etats-Unis, les départs à la retraite sont considérés comme faisant partie des "autres fins de contrat" et non pas comme des "démissions". De plus, les taux de démission et fin de contrat JOLTS sont calculés à partir de données collectées au niveau des établissements, selon une méthode qui peut différer de celle que vous utilisez pour vos chiffres internes.

Il est important de comprendre ces différences avant de faire des comparaisons.

Vous devez également trouver des données qui correspondent au(x) marché(s) sur lequel vous exercez réellement votre activité, et vérifier si ces données ont été corrigées des variations saisonnières. Sinon, vous risquez de faire des comparaisons qui n’ont pas lieu d’être. Par exemple, un commerçant qui compare son taux de turnover du mois de janvier à un chiffre sectoriel corrigé des variations saisonnières pour le mois de janvier risque de présenter son entreprise sous un jour injustement négatif.

Lorsque vous trouvez une statistique pour étayer votre argumentaire sur le recrutement, cherchez des informations qui expliquent la manière dont les chiffres ont été obtenus. Les benchmarks de recrutement de la SHRM expliquent par exemple leur méthodologie de calcul. Leur coût par recrutement inclut les coûts de recrutement à la fois internes et externes.

Les chiffres de la SHRM peuvent donc vous aider à déterminer si vos coûts de recrutement sont "élevés" ou "faibles" par rapport aux normes du secteur. En revanche, ils ne sont pas fiables pour calculer le coût en productivité d’un poste vacant.

Pour cela, mieux vaut utiliser une estimation du coût de remplacement en fonction du type de poste. Gallup publie ce genre d’études. Cette approche est plus judicieuse que d’appliquer un seul et même multiplicateur pour tous les collaborateurs.

En effet, Gallup note que remplacer un collaborateur de première ligne coûte une part importante de son salaire annuel à couvrir, alors que remplacer des leaders et managers coûte largement plus que leur salaire annuel. Vous pouvez donc utiliser cette fourchette raisonnable pour vérifier si vos chiffres sont plausibles.

Et si vous voulez justifier un budget pour des entretiens de départ, suffit-il de trouver quelques études générales sur le sujet ?

Pas vraiment. En effet, de nombreux collaborateurs qui partent de leur propre initiative ont une raison d’agir que l’entreprise peut résoudre. L’étude sur la fidélisation du Work Institute utilise les données récoltées lors de ses entretiens de départ pour identifier le vrai motif derrière les départs.

Mais n’oubliez pas que les données d’entretiens de départ sont biaisées. Par exemple, un collaborateur qui souhaite garder la possibilité d’utiliser votre entreprise comme référence pourra donner des motifs "inoffensifs" comme le salaire ou "meilleure opportunité", au lieu d’aborder son expérience réelle avec son manager, qui peut être négative.

Alors, lorsque vous utilisez ces motifs de départ, ne les prenez pas au pied de la lettre, et ne les présentez pas comme le reflet "exact" du turnover sur lequel vous pouvez agir. Vous ne pouvez pas non plus vous attendre à ce que la présentation de ces motifs vous démontre combien de personnes un nouveau programme pourra garder. Si un collaborateur déclare que c’est "le salaire", c’est évidemment qu’il a estimé que cela valait le coup de se créer des contraintes d’emplois du temps liées à la recherche d’un nouvel emploi.

Comment citer des statistiques externes ?

Si vous reprenez des chiffres provenant d’une source externe, votre service finance pourrait rapidement se montrer sceptique. Voici comment citer vos sources pour que votre argumentaire mérite l’attention qu’on lui doit :

• Indiquez la source d’origine du rapport ou de l’enquête, ainsi que sa date de publication
• Précisez la taille de l’échantillon ou les postes et le marché auxquels la statistique se rapporte ou provient
• Mentionnez les éléments qui ne sont pas pris en compte dans la statistique

Cela peut sembler excessif pour une seule slide, mais c’est toujours moins pénible que de devoir défendre une statistique bâclée. Cela montre également à votre service finance que vous vous posez déjà des questions sur les chiffres que vous utilisez, et que c’est justement pour cela que vous avez réalisé votre propre analyse interne.

Si vous présentez régulièrement des argumentaires, il peut être utile de définir une règle de base pour déterminer quand les données externes sont suffisantes, et quand il vous faut produire vos propres données.

Par exemple, si le budget demandé est inférieur au coût lié à la perte d’un ou deux collaborateurs faisant partie de cette famille de postes, des données solides et bien sourcées peuvent suffire pour justifier la création d’un projet pilote.

En revanche, si vous demandez un budget à chaque fois de manière récurrente annuelle, mieux vaut présenter vos propres chiffres.

Comment repérer les signaux d’alerte dans les statistiques sur la fidélisation

Toutes les statistiques qui se retrouvent dans votre fichier Excel ne méritent pas toutes d’être utilisées dans votre présentation. Avant d’utiliser un chiffre sur la fidélisation, vérifiez rapidement qu’il n’y a pas de signaux d’alerte comme ceux-ci :

• Pas de source primaire : Si vous n’avez accès qu’à un communiqué de presse ou un résumé de l’étude, et non à l’étude ou au tableau de données, il est difficile de savoir ce qui se cache derrière la statistique. Un exemple fréquent : compter comme « coût » le salaire complet du collaborateur qui remplace la personne partie, alors que de toute façon vous auriez payé ce salaire.
• Un chiffre trop rond et précis, sans fourchette : « 3 fois le salaire » est une approximation qui regroupe des postes avec des délais de vacance et de montée en puissance du recrutement très différents. Cela vaut le coup de demander quelles catégories de coûts ont été incluses, et si l’économie liée au salaire non versé pendant la vacance a été déduite.
• Une étude ancienne sur le marché du travail : Une étude menée avant la généralisation du télétravail - ou à une époque où la demande de main-d’oeuvre était exceptionnellement forte -peut avoir son intérêt, mais les hypothèses faites sur les délais de recrutement et l’acceptation des offres ne reflètent pas le marché du travail sur lequel vous recrutez aujourd’hui.
• Pas clair sur le type de turnover étudié : Vérifiez le numérateur et le dénominateur. Est-ce que ça inclut tous les collaborateurs ? Est-ce que ça inclut les départs volontaires, involontaires, à la retraite ? Est-ce que le calcul est basé sur l’effectif moyen ou l’effectif au début de la période ? Quelle est la période ? Si des pics saisonniers sont observés, peut-on multiplier par quatre le taux de turnover pour obtenir un chiffre annuel ?
• Une population différente de la vôtre : Une statistique intéressante basée sur des postes de première ligne sous-estime le coût de remplacement d’un spécialiste dont le recrutement prend des mois. À l’inverse, un chiffre basé sur des spécialistes surestime le coût des postes à fort volume de recrutement. Avant de vous fier à une statistique, vérifiez que la population étudiée correspond à la composition des effectifs de votre entreprise.

Vous aurez peut-être envie d’utiliser une statistique fragile sur la fidélisation, parce que tout le monde dans la salle la connaît. Mais vous ne voulez pas prendre le risque qu’un membre du conseil d’administration vous demande ce que les chercheurs ont réellement mesuré.

Appliquez aussi ces cinq vérifications à vos propres statistiques internes. Si les données extraites de votre système d’information RH (SIRH) incluent des prestataires dans vos effectifs, ou comptabilisent les mobilités internes comme des départs, cela fausse votre analyse.

Gardez à l’esprit les limites des statistiques empruntées

Même si vous intégrez des statistiques empruntées à une étude bien conçue, vous utilisez quand même des données qui reflètent les salaires, les processus de recrutement et les délais de recrutement d’une autre entreprise.

La structure de votre organisation joue également un rôle dans la rapidité avec laquelle vous pouvez pourvoir un poste donné.

Par exemple, le recrutement interne vous fait économiser les frais d’agence, mais peut à l’inverse créer un deuxième poste vacant (à moins que vous ne supprimiez le poste précédent du candidat interne). Les données de benchmark ne tiennent pas compte de cela.

Si les mobilités internes sont nombreuses dans votre organisation, vos coûts de recrutement externe peuvent sembler bas. Mais en réalité, vous pouvez être en train de comptabiliser de longues périodes de vacance réparties sur deux ou trois postes. En suivant les mobilités de vos collaborateurs en interne, vous pouvez vous rendre compte de ces liens et considérer ces mouvements comme un coût lié au départ du collaborateur.

En général, les données de benchmark sont surtout utiles pour vérifier vos propres chiffres. Si les vôtres sont très éloignés d’une fourchette publiée, creusez le sujet. Souvent, cela signifie qu’on a oublié une catégorie de coûts, ou qu’on a compté deux fois un salaire.

Mais cela peut aussi être le cas d’une caractéristique réelle de vos effectifs qui vaut le coup d’être examinée.

Comme le souligne Douglas W. Hubbard dans son livre How to Measure Anything, une fourchette d’estimations aide plus à la prise de décision qu’un chiffre précis qui semble pourtant fiable. Mesurer vos coûts, même de manière approximative, peut réduire suffisamment l’incertitude pour avoir un impact sur vos décisions.

Pour ce faire, attribuez une valeur basse et une valeur haute aux données dont vous n’êtes pas sûr, et observez l’effet sur vos estimations du coût total. Votre équipe finance utilise déjà cette approche pour établir ses prévisions, et il est probable que votre directeur financier ait plus confiance en une fourchette qu’en un chiffre isolé sans explication.

Le chiffre sur la fidélisation dont votre équipe finance se méfiera le moins, c’est celui que votre directeur financier peut vérifier à partir de vos propres données.

Créez votre propre modèle de coût du turnover

Commencez par les départs volontaires des 12 derniers mois dans une famille de postes. Il faut garder la première version assez simple, pour pouvoir vérifier chaque ligne par la suite.

Récupérez les dates de fin de contrat, d’ouverture des offres et d’arrivée des remplaçants. Demandez au service recrutement les frais d’agence, les dépenses de publication d’offres, les vérifications des antécédents, les primes à l’embauche et les frais de déménagement liés à ces offres. Demandez au service paie les indemnités versées au titre des congés acquis.

Voilà pour les coûts directs. Concernant l’intégration et la formation, n’ajoutez ces coûts que si vous avez à débourser réellement une dépense supplémentaire pour chaque recrutement. N’éparpillez pas non plus le coût total d’un programme de formation existant sur chaque nouvelle recrue, à moins que le service finance ne confirme que ce programme de formation s’accroît à l’augmentation des effectifs.

Calculez le coût de la vacance dans les deux sens

Ensuite, calculez le coût de la vacance dans les deux sens. Ajoutez les heures supplémentaires, les prestataires, les factures d’agences d’intérim. Ajoutez aussi les revenus différés que vous pouvez relier à vos données opérationnelles (par exemple : heures de conseil non facturées, ou jalon de projet retardé).

En parallèle, déduisez le salaire et les avantages que vous n’avez pas versés pendant la vacance du poste. Si vous oubliez de prendre en compte cette "économie", cela sera la première chose qu’un partenaire FP&A (planification et analyse financières) expérimenté relèvera.

Vérifiez bien le montant net et pas seulement l’ "économie". Si le tarif journalier du prestataire dépassait le coût journalier complet du collaborateur parti, cela signifie qu’un coût a été engendré par la vacance, même après déduction de l’ "économie". Si personne n’a repris le travail et qu’aucun retard mesurable n’a été constaté, cela signifie qu’il y a une économie nette due à la vacance : mieux vaut l’indiquer plutôt que de la cacher !

Tenez compte du salaire du remplaçant et de sa montée en puissance

Comparez ensuite le salaire du remplaçant avec le salaire du collaborateur parti. Si vous avez dû offrir un salaire supérieur pour pourvoir le poste, cela représente un coût récurrent que le budget devra supporter chaque année.

Cette hausse pose également la question de la compression salariale pour les personnes qui sont restées au même poste. Indiquez-la comme un risque sous le total (et non comme un coût chiffré), à moins bien sûr que vous ayez déjà dû augmenter leur salaire.

Abordons ensuite le temps passé par les managers, un point délicat... Les heures d’entretien ne sont pas une nouvelle dépense, mais représentent du temps pendant lequel le manager aurait pu faire autre chose.

Mettez-vous d’accord avec l’équipe FP&A pour décider si ce temps doit être porté comme coût d’opportunité clairement identifié, ou s’il doit simplement être exclu du chiffre principal.

Et puis il y a la période de montée en puissance. Quelqu’un qui commence un lundi ne sera pas à pleine productivité dès le mardi.

Demandez au manager du poste de créer une courbe de productivité, en estimant par exemple le niveau de production à un, trois et six mois. Utilisez les données de production lorsque celles-ci existent.

N’oubliez pas de ne chiffrer que l’écart par rapport à la pleine productivité. Notez votre hypothèse et créez avec le service finance un scénario bas et un scénario haut.

Coût du turnover = coûts de départ + coûts liés à la vacance + coûts de remplacement + coûts de montée en puissance.

Présentez les coûts de trésorerie, estimations et économies dans des colonnes séparées.

Vérifiez les cas particuliers

Il y a plusieurs cas particuliers qui peuvent fausser un modèle trop simpliste. Décidez de la manière de les gérer avant de présenter vos chiffres :

• Les postes qui n’ont pas été remplacés. Si le poste a été supprimé suite au départ, il n’y a pas de coûts de remplacement ni de coûts de montée en puissance. L’économie de salaire à long terme relève de la planification des effectifs, pas de ce calcul. Comptez bien les coûts liés au départ, mais excluez ces cas de postes non remplacés des moyennes de remplacement et de montée en puissance.
• Les retours d’anciens collaborateurs. Un collaborateur qui revient dans l’entreprise après l’avoir quittée monte plus vite en puissance et coûte moins cher à recruter. Prévoyez une courbe de productivité avec une durée plus courte que la courbe standard.
• Chevauchement préavis rémunéré et passation. Si le collaborateur sur le départ et son remplaçant ont travaillé en même temps pour assurer la passation, vous avez effectivement payé deux salaires pour un seul poste sur la période du chevauchement. Cette situation représente un vrai coût.
• Contre-offres. Si une augmentation accordée pour retenir un collaborateur ne l’a gardé que six mois avant son départ, elle fait grimper le coût de ce départ. Imputez donc cette augmentation sur son départ effectif.

Bien sûr, une moyenne ne peut s’appliquer à tout le monde. Les données ne seront évidemment pas les mêmes pour un collaborateur d’entrepôt ou un ingénieur senior. Créez une estimation par départ par famille de postes, puis multipliez cette estimation par le nombre de départs réellement observés dans chaque famille.

Laissez de côté tout ce que vous ne pouvez pas soumettre à une vérification raisonnable par le service finance, comme les idées perdues ou les semaines difficiles pour une équipe. Un modèle prudent sur lequel tout le monde s’accorde vaut mieux qu’un modèle exhaustif sur lequel personne ne croit. Si vous voulez mentionner les coûts exclus, listez-les sous le total, en tant que risques non chiffrés.

Faites participer l’équipe FP&A dès le moment où vous définissez les hypothèses, et non une fois la slide terminée.

Quels sont les 5 indicateurs de fidélisation à vérifier chaque trimestre ?

Turnover regrettable

Le turnover regrettable vous aide à faire la distinction entre les collaborateurs que vous souhaitez garder, et ceux dont vous pouvez vous passer. Par exemple : vous pouvez considérer qu’un certain salarié est essentiel à votre activité, qu’il fait du très bon travail et qu’il est difficile à remplacer.

Dans une équipe RH et une équipe de managers compétentes, la décision de considérer ou non le départ d’un collaborateur comme « regrettable » se fait en collaboration. Cette décision doit être prise en amont, bien avant que le collaborateur ne démissionne officiellement, en tenant compte de son poste, de ses performances et d’autres facteurs.

Gardez aussi à l’esprit le caractère stratégique du poste lorsque vous évaluez votre turnover regrettable. Comme l’expliquent John Boudreau et Peter Ramstad dans Beyond HR, les investissements dans les talents doivent se concentrer sur les postes clés, c’est-à-dire ceux où les variations de qualité ou de disponibilité des collaborateurs ont le plus d’impact sur les résultats de l’entreprise. Se concentrer sur ces postes clés, ce n’est pas se focaliser sur les collaborateurs les mieux payés ou les plus gros groupes pour fixer ses objectifs.

Prenons le cas d’un collaborateur de niveau intermédiaire, mais dont le poste est essentiel au bon fonctionnement d’un processus qui génère des revenus importants.

Départs au cours de la première année

Contrairement à certains autres indicateurs de cette liste, vous allez devoir collecter vous-même les données sur les départs au cours de la première année.

Constituez des cohortes en listant tous les collaborateurs recrutés sur une période donnée, puis suivez-les pendant leur première année. Dans chaque cohorte, faites la différence entre les collaborateurs qui partent dans les 90 premiers jours d’une part, et ceux qui partent entre 90 jours et un an d’autre part.

Cela est utile parce que cela vous permet de déterminer à quoi vous attendre en terme d’améliorations possibles. Des départs dans les 90 premiers jours sont souvent l’indicateur d’erreurs de recrutement, ou que le poste n’a pas été bien présenté. Les collaborateurs qui partent après 90 jours mais avant un an d’ancienneté n’ont peut-être pas été correctement intégrés, ou ne s’entendent peut-être pas avec leur responsable.

Lorsque vous présentez cet indicateur, il est important de montrer à la fois les chiffres bruts et les pourcentages, car les petites cohortes peuvent fausser les résultats. Par exemple, si vous avez un taux de départs de 25% dans une cohorte de 8 personnes (2 départs sur la période donnée), ces 25% ne veulent pas dire grand-chose sans plus d’informations sur ce qui est arrivé à ces deux personnes.

Turnover par manager

Suivre le turnover par manager vous aide à comprendre ce qui peut provoquer des démissions concentrées dans certaines équipes, dépassant le cadre du taux de turnover global.

Peut-être que vous constatez un taux de turnover élevé dans un service, alors que le problème vient peut-être d’un autre manager ou d’un autre cadre de travail.

Vous pouvez facilement vous méprendre avec cet indicateur, alors soyez vigilant. Utilisez des périodes glissantes de 12 mois, et tenez compte de la date à laquelle un manager a pris la tête de la nouvelle équipe ou a été mise en place lors de la réorganisation. Vous pourrez ainsi comparer les différents managers qui encadrent des activités similaires.

Par exemple, cela vaut le coup de s’intéresser de plus près au cas d’un manager qui a une équipe de huit personnes et qui en perd trois.

Coût du turnover par service

Une fois que vous êtes à l’aise avec l’idée d’assigner un coût au turnover de vos collaborateurs, cela vaut le coup de jeter un oeil au coût du turnover par service.

Vous pourriez être surpris d’apprendre que les services où il y a le plus de départs ne sont pas forcément ceux qui coûtent le plus cher à l’entreprise. Par exemple, si certains postes de spécialistes mettent plusieurs mois à être pourvus, le service avec le plus de départs n’est pas forcément celui qui coûte le plus cher à l’entreprise.

Vous pouvez ensuite présenter les deux classements aux responsables de service, pour qu’ils puissent observer la différence.

Fidélisation des collaborateurs les plus performants

Si votre organisation a une vision cohérente et partagée des critères définissant la haute performance, il peut être utile de suivre la fidélisation des collaborateurs les plus performants et de la comparer au taux de départs global.

Cela vous montre si vous perdez plus que votre part de collaborateurs très performants, ou si ces derniers partent à peu près au même rythme que les autres.

Gardez à l’esprit que les évaluations de performance ont un effet décalé dans le temps. Elles reflètent des cycles de performance passés : un collaborateur très performant ayant déjà pris la décision de démissionner sera tout de même évalué comme étant très performant le jour de sa démission.

Et ne partez pas du principe que tous les collaborateurs très performants attendent la même chose de leur travail.

Les enquêtes peuvent vous aider à creuser ces résultats, mais n’ayez pas recours à celles-ci pour prouver des relations de cause à effet.

Comment Sparkbay peut vous aider à repérer les risques de départ avant qu’ils n’affectent vos résultats

Avec Sparkbay, vous pouvez identifier les risques de départ avant qu’ils n’affectent vos résultats.

Au lieu d’attendre les données de turnover, qui ne sont disponibles qu’après le départ d’un collaborateur, Sparkbay vous aide à prendre le pouls de vos équipes avant qu’il ne soit trop tard. Grâce à des enquêtes courtes envoyées à intervalles réguliers, vous pouvez savoir comment vos collaborateurs se sentent.

Ces données vous permettent de prendre le pouls de différentes parties de votre entreprise. Par exemple, si vous constatez une augmentation du turnover dans un secteur, vous pouvez consulter les données d’engagement de ce site pour voir si une baisse marquée de l’engagement a précédé le changement ou si les départs sont survenus brusquement sans signe avant-coureur.

Comme vous pouvez personnaliser les questions des enquêtes et des tableaux de bord, vous pouvez collecter les données qui vous intéressent et vous concentrer sur les domaines pointés par vos chiffres de turnover.

Sparkbay permet aux entreprises de comparer côte à côte des groupes spécifiques (par exemple des services ou des managers). Cela est utile pour les grandes organisations, où le score moyen d’engagement pour l’ensemble de l’entreprise peut cacher des problèmes au sein d’équipes.

Sparkbay configure automatiquement l’accès aux rapports en fonction de votre hiérarchie organisationnelle, pour que chaque manager n’ait accès qu’aux données de ses équipes. De plus, pour garantir l’anonymat des collaborateurs, les résultats d’engagement ne s’affichent qu’à partir d’un nombre minimum de réponses (5 par défaut, mais ce seuil est personnalisable).

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Transformez vos données sur la fidélisation en un argumentaire que la finance comprendra

Une fois en réunion, commencez par présenter le chiffre obtenu grâce à votre modèle.

« D’accord, nous perdons X personnes dans Y familles de postes, et j’ai calculé que nos coûts directs, d’après nos dépenses enregistrées et quelques estimations, s’élèvent à Z $ US. »

À ce stade, précisez que vous voulez réduire le turnover regrettable.

Pourquoi ? Parce qu’un certain turnover est sain pour votre organisation. Si vous défendez un projet visant à réduire TOUS les départs, les autres parties prenantes pourraient se demander si vous cherchez aussi à garder des collaborateurs dont vous préféreriez vous séparer.

Une fois que vous avez demandé un budget pour résoudre un problème précis, présentez l’intervention que vous proposez.

Vous dépensez beaucoup parce que les nouvelles recrues partent au cours de leur première année ? Vous pourriez tester un processus plus simple pour transmettre les candidatures du recruteur au manager recruteur, puis à l’équipe chargée de l’intégration.

Un groupe de collaborateurs entraîne-t-il régulièrement la réouverture de ses offres de recrutement ? Comprenez d’abord le problème propre à ce groupe, avant de proposer un programme d’intégration à l’échelle de l’entreprise qui risque de trop disperser vos ressources.

Dans votre argumentaire, présentez votre analyse coûts-bénéfices de manière à ce que les autres puissent facilement la questionner et en discuter. Pour ça, affichez les calculs principaux sur la slide. Par exemple, présentez l’équation du seuil de rentabilité :

Départs à éviter pour atteindre le seuil de rentabilité = coût de l’intervention ÷ coût par départ dans la famille de postes ciblée

Indiquez clairement dans votre argumentaire le nombre de départs à éviter pour atteindre le seuil de rentabilité, ainsi que le délai nécessaire au programme pour les éviter. Si possible, incluez un scénario prudent à comparer à l’argumentaire principal.

Ainsi, si quelqu’un doute de vos hypothèses, vous pourrez vous appuyer sur le scénario prudent. Pour un directeur financier, éviter deux ou trois départs pour atteindre le seuil de rentabilité est plus convaincant que de promettre des économies considérables.

Appuyez-vous sur des études externes pour montrer pourquoi le problème mérite qu’on s’y intéresse, mais utilisez vos propres données et vos propres documents pour demander un budget précis.

Enfin, fixez une date de bilan et mettez-vous d’accord avec le service finance sur les indicateurs d’évaluation.

Dans l’idéal, incluez un indicateur avancé (par exemple, l’engagement des collaborateurs dans le groupe pilote), car le taux de turnover sur 12 mois n’aura peut-être pas changé au bout de cette période de suivi de 6 mois.

Si possible, identifiez un groupe de comparaison qui n’a pas bénéficié de votre intervention. C’est particulièrement important si vous prévoyez de déployer une intervention auprès de votre équipe aux résultats les plus faibles.

Vous avez choisi cette équipe en fonction de ses indicateurs, qui ne sont pas idéaux. Il est donc possible qu’elle revienne naturellement vers la moyenne avec le temps. Sans groupe de comparaison, il est facile d’attribuer à tort ce retour naturel vers la moyenne aux effets de votre programme.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.