Statistiques sur la fidélisation des employés auxquelles votre directeur financier fera confiance

Vous êtes en réunion budgétaire et vous demandez des fonds pour investir dans vos employés d’expérience, afin d’éviter qu’ils partent.

Pour appuyer votre demande, vous sortez le chiffre que tout le monde cite.

« Remplacer un employé coûte 200 % de son salaire », lancez-vous, sans trop vous rappeler d’où vient ce chiffre.

Votre directrice financière lève les yeux de son fichier Excel. « Et qui dit ça ? »

Eh bien... votre diapositive renvoie à un blogue, qui renvoie lui-même à un autre blogue, lequel ne précise jamais de quels types d’emplois il s’agit, quels coûts ont été comptés, ni si le salaire du remplaçant a été inclus.

Remarquez, pour un poste de spécialiste difficile à pourvoir, votre 200 % est peut-être juste. Mais si votre équipe des finances ne peut pas vérifier vos calculs, elle ne peut pas non plus les défendre devant la direction.

À ses yeux, un chiffre invérifiable ne vaut rien. Et votre demande repose sur une simple supposition.

Ça vous dit quelque chose ?

La plupart des statistiques sur la fidélisation des employés ont les mêmes défauts : elles sont désuètes, on ne sait rien de leur méthodologie, ou elles ont été reprises tellement souvent que plus personne ne se souvient de l’étude d’origine.

Ça ne veut pas dire pour autant que vous ne pouvez pas défendre votre projet de fidélisation. Il faudra simplement y mettre un peu de travail.

Dans cet article, vous verrez :

• Comment trouver et présenter des chiffres externes que votre équipe des finances acceptera
• Comment calculer un coût du roulement à partir de vos propres données de recrutement, de paie et de postes vacants, d’une façon que votre équipe des finances pourra valider
• Comment tenir compte des économies réalisées et des cas particuliers que la plupart des modèles RH oublient

Dans cet article

1. Pourquoi les équipes des finances se méfient-elles lorsque les RH parlent de « coût du roulement » ?
2. Existe-t-il des statistiques externes sur la fidélisation dignes de confiance ?
3. Comment déceler les signaux d’alerte dans une statistique sur la fidélisation ?
4. Comment savoir si votre statistique sur la fidélisation ne tient plus ?
5. Comment bâtir votre propre modèle de coût du roulement ?
6. Quels indicateurs de fidélisation suivre chaque trimestre ?
7. Comment transformer vos données de fidélisation en un argumentaire qui parle à votre équipe des finances ?

Pourquoi les équipes des finances se méfient-elles quand les RH parlent de « coût du roulement » ?

Pour les RH, le coût du roulement, c’est une suite d’événements en cascade qu’ils connaissent bien.

Pour les finances, c’est plutôt une série de catégories de coûts distinctes qu’il faut additionner pour arriver à une estimation globale.

Et à vrai dire, les finances n’ont pas tort ! Prenez le temps qu’un gestionnaire consacre aux entrevues : ça n’entraîne aucune sortie de fonds (son salaire est déjà payé), mais ce que les finances veulent savoir, c’est quel autre travail il a dû mettre de côté pour se libérer.

Certains coûts diminuent même, par exemple quand un poste reste vacant : tant qu’il n’est pas pourvu, l’entreprise ne verse pas le salaire correspondant. Bien des modèles RH passent ces économies sous silence.

Si votre entreprise est incapable de décortiquer un chiffre de coût du roulement ou d’en revoir chaque élément, ce chiffre devient suspect.

Revenons au chiffre dont on parlait plus haut, selon lequel remplacer un employé peut coûter une bonne partie de son salaire annuel, voire beaucoup plus. Une directrice financière qui ne lirait que cette phrase en retiendrait seulement que le type de poste influe sur le coût du roulement. Elle n’aurait toujours aucune idée de ce qu’a coûté à l’entreprise le départ de votre ingénieur principal le trimestre dernier.

Et d’où vient ce chiffre, au juste ? Votre équipe l’a-t-elle trouvé sur le blogue d’un fournisseur ? Ce fournisseur l’a-t-il lui-même pris dans un autre article ?

L’étude d’origine est-elle publique et vérifiable, ou remonte-t-elle à plusieurs décennies, à une époque où le marché du travail n’avait rien à voir avec celui d’aujourd’hui ?

Les fournisseurs qui vendent des solutions de fidélisation ont tout intérêt à dresser un portrait alarmant du coût du roulement. C’est peut-être en partie pour ça que votre équipe des finances est sceptique. Mais appliquez-vous la même rigueur à vos propres affirmations ?

Les services des finances ne demandent pas aux RH de cesser de se préoccuper de la fidélisation. Ils veulent seulement savoir d’où viennent les chiffres, et pouvoir remettre en question les hypothèses sur lesquelles ils reposent.

Quelles statistiques externes sur la fidélisation sont fiables ?

Avant d’ajouter une statistique externe à votre argumentaire, prenez le temps de l’examiner. D’où viennent ces chiffres ? Comment a-t-on calculé le roulement ou son coût ?

Sur quelle période portent-ils ?

Avec les statistiques, il y a souvent un écart entre ce qu’on fait dire à un chiffre et ce qu’il mesure vraiment. Comme on l’a vu, il n’existe pas de définition unique et reconnue du « taux de roulement ». De la même façon, le taux de démission exclut les congédiements, et le coût par embauche ne couvre pas le coût complet du remplacement d’une personne.

Pourquoi est-ce important ? Si vous voulez comparer votre taux de roulement à la moyenne de votre secteur, les statistiques nationales sur le travail sont la source la plus fiable. C’est ce qui vous permettra de répondre à la question : « Notre roulement est-il tout simplement dans la moyenne du marché ? »

Mais regardez bien comment les données sont définies. Dans les données JOLTS aux États-Unis, par exemple, les départs à la retraite sont classés dans les « autres cessations d’emploi » et non dans les « démissions ». De plus, les taux de démission et de cessation d’emploi JOLTS sont calculés à partir de données recueillies auprès des établissements, selon une méthode qui peut différer de celle que vous utilisez pour vos chiffres internes.

Il est important de bien saisir ces différences avant de faire des comparaisons.

Il faut aussi trouver des données qui correspondent au(x) marché(s) où vous exercez réellement vos activités, et vérifier si elles sont désaisonnalisées. Sinon, vous risquez de faire des comparaisons boiteuses. Par exemple, un détaillant qui compare son taux de roulement de janvier à un chiffre sectoriel désaisonnalisé pour le même mois risque de donner une image injustement négative de son entreprise.

Quand vous trouvez une statistique pour appuyer votre argumentaire sur le recrutement, cherchez de l’information sur la façon dont les chiffres ont été obtenus. Les données de référence de la SHRM sur le recrutement, par exemple, expliquent leur méthode de calcul : leur coût par embauche inclut à la fois les coûts de recrutement internes et externes.

Les chiffres de la SHRM peuvent donc vous aider à savoir si vos coûts de recrutement sont « élevés » ou « faibles » par rapport aux normes du secteur. Par contre, on ne peut pas s’y fier pour calculer le coût en productivité d’un poste vacant.

Pour ça, mieux vaut utiliser une estimation du coût de remplacement selon le type de poste. Gallup publie ce genre d’études, et c’est une approche bien plus judicieuse que d’appliquer le même multiplicateur à tous les employés.

Gallup note en effet que remplacer un employé de première ligne coûte une part importante de son salaire annuel, alors que remplacer un leader ou un gestionnaire coûte nettement plus que son salaire annuel. Cette fourchette raisonnable vous permet donc de vérifier si vos chiffres sont plausibles.

Et si vous voulez justifier un budget pour des entrevues de départ, suffit-il de trouver quelques études générales sur le sujet ?

Pas vraiment. Bon nombre d’employés qui partent de leur propre gré le font pour une raison sur laquelle l’entreprise aurait pu agir. Le rapport sur la fidélisation du Work Institute s’appuie justement sur les données de ses entrevues de départ pour cerner les vrais motifs des départs.

N’oubliez pas, toutefois, que les données d’entrevues de départ sont biaisées. Un employé qui tient à pouvoir donner votre entreprise en référence invoquera peut-être des motifs « sans risque », comme le salaire ou une « meilleure occasion », plutôt que de parler de son expérience réelle avec son gestionnaire, qui a pu être négative.

Alors, quand vous utilisez ces motifs de départ, ne les prenez pas au pied de la lettre et ne les présentez pas comme le reflet « exact » du roulement sur lequel vous pouvez agir. Ne vous attendez pas non plus à ce qu’ils vous disent combien de personnes un nouveau programme permettra de garder. Si un employé répond « le salaire », c’est forcément qu’il a jugé que ça valait la peine de se compliquer l’horaire pour chercher un nouvel emploi.

Comment citer des statistiques externes ?

Quand vous reprenez des chiffres d’une source externe, votre service des finances risque de se montrer sceptique assez vite. Voici comment citer vos sources pour que votre argumentaire reçoive l’attention qu’il mérite :

• Indiquez la source d’origine du rapport ou du sondage, ainsi que sa date de publication
• Précisez la taille de l’échantillon, ou encore les postes et le marché sur lesquels porte la statistique
• Mentionnez ce que la statistique ne prend pas en compte

Ça peut sembler beaucoup pour une seule diapositive, mais c’est toujours moins pénible que d’avoir à défendre une statistique bâclée. Vous montrez aussi à votre service des finances que vous remettez déjà en question vos propres chiffres, et que c’est justement pour ça que vous avez fait votre propre analyse interne.

Si vous présentez souvent des argumentaires, il peut être utile de vous donner une règle de base : quand les données externes suffisent-elles, et quand faut-il produire vos propres données ?

Par exemple, si le budget demandé est inférieur à ce que coûterait le départ d’un ou deux employés de la famille de postes visée, des données externes solides et bien documentées peuvent suffire pour justifier un projet pilote.

Par contre, si vous demandez un budget récurrent d’année en année, mieux vaut présenter vos propres chiffres.

Comment repérer les signaux d’alerte dans une statistique sur la fidélisation

Ce n’est pas parce qu’une statistique se trouve dans votre fichier Excel qu’elle mérite une place dans votre présentation. Avant d’utiliser un chiffre sur la fidélisation, vérifiez rapidement qu’il ne présente aucun de ces signaux d’alerte :

• Aucune source primaire : Si vous n’avez accès qu’à un communiqué de presse ou à un résumé, et non à l’étude elle-même ou au tableau de données, il est difficile de savoir ce qui se cache derrière la statistique. Un exemple courant : on compte comme « coût » le salaire complet du remplaçant, alors que vous auriez versé ce salaire de toute façon.
• Un chiffre rond et précis, sans fourchette : « 3 fois le salaire », c’est une approximation qui met dans le même panier des postes dont les délais de vacance et de montée en puissance n’ont rien à voir. Ça vaut la peine de demander quelles catégories de coûts ont été incluses, et si on a déduit l’économie du salaire non versé pendant la vacance.
• Une étude ancienne sur le marché du travail : Une étude réalisée avant la généralisation du télétravail - ou à une époque où la demande de main-d’œuvre était exceptionnellement forte - peut avoir son intérêt, mais ses hypothèses sur les délais d’embauche et l’acceptation des offres ne reflètent pas le marché sur lequel vous recrutez aujourd’hui.
• Un type de roulement mal défini : Vérifiez le numérateur et le dénominateur. Tous les employés sont-ils inclus ? Les départs volontaires, involontaires, les retraites ? Le calcul se base-t-il sur l’effectif moyen ou sur l’effectif en début de période ? Quelle est la période ? S’il y a des pointes saisonnières, peut-on vraiment multiplier le taux de roulement par quatre pour obtenir un chiffre annuel ?
• Une population différente de la vôtre : Une statistique fondée sur des postes de première ligne sous-estime le coût de remplacement d’un spécialiste qu’on met des mois à recruter. À l’inverse, un chiffre basé sur des spécialistes surestime le coût des postes à fort volume d’embauche. Avant de vous fier à une statistique, assurez-vous que la population étudiée correspond à la composition de votre effectif.

Vous serez peut-être tenté d’utiliser une statistique fragile parce que tout le monde dans la salle la connaît. Mais vous ne voulez pas courir le risque qu’un membre du conseil d’administration vous demande ce que les chercheurs ont mesuré au juste.

Faites aussi passer ces cinq vérifications à vos statistiques internes. Si les données tirées de votre système d’information RH (SIRH) incluent des contractuels dans vos effectifs, ou comptent les mutations internes comme des départs, votre analyse sera faussée.

Gardez en tête les limites des statistiques empruntées

Même si vous reprenez les statistiques d’une étude bien conçue, vous vous appuyez quand même sur des données qui reflètent les salaires, les processus et les délais de recrutement d’une autre entreprise.

La structure de votre organisation influe aussi sur la rapidité avec laquelle vous pouvez pourvoir un poste donné.

Le recrutement interne, par exemple, vous évite des frais d’agence, mais il peut créer un deuxième poste vacant (à moins que vous ne supprimiez l’ancien poste du candidat interne). Les données de référence n’en tiennent pas compte.

Si les mutations internes sont fréquentes chez vous, vos coûts de recrutement externe peuvent paraître bas. En réalité, vous accumulez peut-être de longues périodes de vacance réparties sur deux ou trois postes. En suivant les mouvements internes de vos employés, vous pourrez faire ces liens et considérer ces mouvements comme un coût lié au départ de l’employé.

En général, les données de référence servent surtout à valider vos propres chiffres. Si les vôtres s’écartent beaucoup d’une fourchette publiée, creusez la question. Souvent, c’est qu’on a oublié une catégorie de coûts ou qu’on a compté un salaire en double.

Mais ça peut aussi révéler une caractéristique réelle de votre effectif qui mérite qu’on s’y attarde.

Comme le souligne Douglas W. Hubbard dans son livre How to Measure Anything, une fourchette d’estimations est plus utile pour prendre une décision qu’un chiffre précis qui a l’air fiable. Mesurer vos coûts, même grossièrement, peut suffire à réduire l’incertitude au point d’influer sur vos décisions.

Pour ce faire, attribuez une valeur basse et une valeur haute aux données dont vous n’êtes pas certain, puis observez l’effet sur votre estimation du coût total. Votre équipe des finances procède déjà ainsi pour ses prévisions, et votre directeur financier fera probablement plus confiance à une fourchette qu’à un chiffre isolé, sans explication.

Le chiffre sur la fidélisation qui inspirera le moins de méfiance à votre équipe des finances, c’est celui que votre directeur financier peut vérifier à partir de vos propres données.

Bâtissez votre propre modèle de coût du roulement

Commencez par les départs volontaires des 12 derniers mois dans une famille de postes. Gardez votre première version assez simple pour pouvoir vérifier chaque ligne par la suite.

Rassemblez les dates de fin d’emploi, d’affichage des postes et d’entrée en fonction des remplaçants. Demandez à l’équipe de recrutement les frais d’agence, les coûts d’affichage, les vérifications d’antécédents, les primes à l’embauche et les frais de déménagement liés à ces postes. Demandez à la paie les indemnités versées pour les vacances accumulées.

Voilà pour les coûts directs. Pour l’intégration et la formation, n’ajoutez ces coûts que si chaque embauche entraîne réellement une dépense supplémentaire. Ne répartissez pas non plus le coût total d’un programme de formation existant entre toutes les nouvelles recrues, à moins que les finances ne confirment que ce programme coûte plus cher à mesure que l’effectif augmente.

Calculez le coût de la vacance dans les deux sens

Calculez ensuite le coût de la vacance dans les deux sens. D’un côté, ajoutez les heures supplémentaires, les contractuels et les factures d’agences de placement temporaire, ainsi que les revenus retardés que vous pouvez rattacher à vos données opérationnelles (par exemple, des heures de consultation non facturées ou un jalon de projet repoussé).

De l’autre, déduisez le salaire et les avantages sociaux que vous n’avez pas versés pendant que le poste était vacant. Si vous oubliez cette « économie », c’est la première chose qu’un partenaire FP&A (planification et analyse financières) d’expérience relèvera.

Regardez bien le montant net, et pas seulement l’« économie ». Si le tarif quotidien du contractuel dépassait le coût quotidien complet de l’employé parti, la vacance a bel et bien entraîné un coût, même après déduction de l’« économie ». Si personne n’a repris le travail et qu’aucun retard mesurable n’a été constaté, la vacance s’est traduite par une économie nette : mieux vaut l’indiquer que la cacher !

Tenez compte du salaire du remplaçant et de sa montée en puissance

Comparez ensuite le salaire du remplaçant à celui de l’employé parti. Si vous avez dû offrir davantage pour pourvoir le poste, c’est un coût récurrent que le budget devra absorber chaque année.

Cette hausse soulève aussi la question de la compression salariale pour les personnes restées au même poste. Indiquez-la comme un risque sous le total (et non comme un coût chiffré), à moins, bien sûr, que vous ayez déjà dû rajuster leur salaire.

Vient ensuite le temps des gestionnaires, un point délicat... Les heures d’entrevue ne sont pas une nouvelle dépense, mais c’est du temps que le gestionnaire aurait pu consacrer à autre chose.

Entendez-vous avec l’équipe FP&A : ce temps doit-il figurer comme un coût d’opportunité clairement identifié, ou simplement être exclu du chiffre principal ?

Il y a aussi la période de montée en puissance. Une personne qui commence un lundi ne sera pas pleinement productive dès le mardi.

Demandez au gestionnaire du poste d’établir une courbe de productivité, par exemple en estimant le niveau de production après un, trois et six mois. Servez-vous des données de production quand elles existent.

Ne chiffrez que l’écart par rapport à la pleine productivité. Notez votre hypothèse, puis élaborez avec les finances un scénario bas et un scénario haut.

Coût du roulement = coûts de départ + coûts liés à la vacance + coûts de remplacement + coûts de montée en puissance.

Présentez les sorties de fonds, les estimations et les économies dans des colonnes distinctes.

Vérifiez les cas particuliers

Plusieurs cas particuliers peuvent fausser un modèle trop simpliste. Décidez comment les traiter avant de présenter vos chiffres :

• Les postes qui n’ont pas été remplacés. Si le poste a été aboli après le départ, il n’y a ni coût de remplacement ni coût de montée en puissance. L’économie de salaire à long terme relève de la planification des effectifs, pas de ce calcul. Comptez bien les coûts de départ, mais excluez ces postes des moyennes de remplacement et de montée en puissance.
• Les retours d’anciens employés. Un ancien employé qui revient dans l’entreprise atteint sa pleine productivité plus vite et coûte moins cher à recruter. Prévoyez pour lui une courbe de productivité plus courte que la courbe standard.
• Le chevauchement entre le préavis rémunéré et la passation. Si l’employé sur le départ et son remplaçant ont travaillé en même temps pour assurer la passation, vous avez bel et bien payé deux salaires pour un seul poste pendant cette période. C’est un vrai coût.
• Les contre-offres. Si on a accordé une augmentation pour retenir un employé qui est finalement parti six mois plus tard, cette augmentation fait grimper le coût de son départ. Imputez-la donc à son départ effectif.

Bien sûr, une moyenne ne s’applique pas à tout le monde. Les données ne seront évidemment pas les mêmes pour un préposé d’entrepôt et pour un ingénieur principal. Établissez une estimation par départ pour chaque famille de postes, puis multipliez-la par le nombre de départs réellement observés dans cette famille.

Laissez de côté tout ce que les finances ne peuvent pas raisonnablement vérifier, comme les idées perdues ou les semaines difficiles pour une équipe. Un modèle prudent qui fait l’unanimité vaut mieux qu’un modèle exhaustif auquel personne ne croit. Si vous tenez à mentionner les coûts exclus, énumérez-les sous le total comme risques non chiffrés.

Faites participer l’équipe FP&A dès l’étape des hypothèses, et non une fois la diapositive terminée.

Quels sont les 5 indicateurs de fidélisation à surveiller chaque trimestre ?

Roulement regrettable

Le roulement regrettable vous aide à distinguer les employés que vous tenez à garder de ceux dont vous pouvez vous passer. Vous pouvez par exemple juger qu’un employé est essentiel à vos activités, qu’il fait de l’excellent travail et qu’il serait difficile à remplacer.

Dans une équipe RH et une équipe de gestionnaires compétentes, c’est ensemble qu’on décide si le départ d’un employé serait « regrettable » ou non. Cette décision doit se prendre en amont, bien avant que l’employé remette officiellement sa démission, en tenant compte de son poste, de son rendement et d’autres facteurs.

Gardez aussi en tête l’importance stratégique du poste quand vous évaluez votre roulement regrettable. Comme l’expliquent John Boudreau et Peter Ramstad dans Beyond HR, les investissements dans les talents doivent cibler les postes clés, c’est-à-dire ceux où la qualité ou la disponibilité des employés a le plus d’effet sur les résultats de l’entreprise. Miser sur ces postes clés, ce n’est pas fixer ses objectifs en fonction des employés les mieux payés ou des plus grands groupes.

Pensez par exemple à un employé de niveau intermédiaire dont le poste est essentiel au bon fonctionnement d’un processus qui génère des revenus importants.

Départs au cours de la première année

Contrairement à certains autres indicateurs de cette liste, vous devrez recueillir vous-même les données sur les départs au cours de la première année.

Formez des cohortes en dressant la liste de tous les employés embauchés pendant une période donnée, puis suivez-les tout au long de leur première année. Dans chaque cohorte, distinguez les employés qui partent dans les 90 premiers jours de ceux qui partent entre 90 jours et un an.

Cette distinction est utile parce qu’elle vous indique quel genre d’améliorations envisager. Les départs dans les 90 premiers jours trahissent souvent une erreur d’embauche ou un poste mal présenté. Les employés qui partent après 90 jours, mais avant un an, n’ont peut-être pas été bien intégrés, ou ne s’entendent peut-être pas avec leur gestionnaire.

Quand vous présentez cet indicateur, montrez à la fois les chiffres bruts et les pourcentages, car les petites cohortes peuvent fausser les résultats. Un taux de départ de 25 % dans une cohorte de 8 personnes (2 départs sur la période), par exemple, ne veut pas dire grand-chose si on ne sait pas ce qui est arrivé à ces deux personnes.

Roulement par gestionnaire

Suivre le roulement par gestionnaire vous aide à comprendre pourquoi les démissions se concentrent dans certaines équipes, au-delà de ce que montre le taux de roulement global.

Vous constatez peut-être un taux de roulement élevé dans un département, alors que le problème tient en fait à un autre gestionnaire ou à un milieu de travail différent.

Il est facile de mal interpréter cet indicateur, alors soyez vigilant. Utilisez des périodes mobiles de 12 mois, et tenez compte de la date à laquelle un gestionnaire a pris la tête d’une nouvelle équipe ou a été nommé lors d’une réorganisation. Vous pourrez ainsi comparer des gestionnaires qui encadrent des activités semblables.

Par exemple, le cas d’un gestionnaire qui perd trois personnes dans une équipe de huit mérite qu’on s’y attarde.

Coût du roulement par département

Une fois que vous êtes à l’aise avec l’idée de chiffrer le roulement de vos employés, ça vaut la peine de regarder le coût du roulement par département.

Vous pourriez être surpris : les départements où il y a le plus de départs ne sont pas forcément ceux qui coûtent le plus cher à l’entreprise. Si certains postes de spécialistes prennent plusieurs mois à pourvoir, par exemple, le département qui perd le plus d’employés n’est pas nécessairement celui qui pèse le plus lourd dans la facture.

Vous pouvez ensuite présenter les deux classements aux directeurs de département pour qu’ils voient la différence.

Fidélisation des employés les plus performants

Si votre organisation s’entend sur ce qui définit un rendement élevé, il peut être utile de suivre la fidélisation des employés les plus performants et de la comparer au taux de départ global.

Vous verrez ainsi si vous perdez une proportion démesurée d’employés très performants, ou s’ils partent à peu près au même rythme que les autres.

N’oubliez pas que les évaluations du rendement sont décalées dans le temps. Elles reflètent des cycles passés : un employé très performant qui a déjà décidé de partir sera quand même évalué comme très performant le jour où il remettra sa démission.

Et ne tenez pas pour acquis que tous les employés très performants attendent la même chose de leur travail.

Les sondages peuvent vous aider à approfondir ces résultats, mais ne vous en servez pas pour prouver des liens de cause à effet.

Comment Sparkbay peut vous aider à repérer les risques de départ avant qu’ils ne nuisent à vos résultats

Avec Sparkbay, vous pouvez déceler les risques de départ avant qu’ils ne nuisent à vos résultats.

Plutôt que d’attendre les données de roulement, qui n’arrivent qu’une fois l’employé parti, Sparkbay vous aide à prendre le pouls de vos équipes avant qu’il ne soit trop tard. Grâce à de courts sondages envoyés à intervalles réguliers, vous savez comment vos employés se sentent.

Ces données vous permettent de voir où en sont les différentes parties de votre entreprise. Par exemple, si vous remarquez une hausse du roulement dans un établissement, vous pouvez consulter les données d’engagement de ce site pour voir si une baisse marquée de l’engagement a précédé le changement, ou si les départs sont survenus brusquement, sans signe avant-coureur.

Comme vous pouvez personnaliser les questions des sondages et les tableaux de bord, vous recueillez les données qui vous intéressent et vous vous concentrez sur les points que vos chiffres de roulement ont fait ressortir.

Sparkbay permet aux entreprises de comparer côte à côte des groupes précis (des départements ou des gestionnaires, par exemple). C’est utile dans les grandes organisations, où le score moyen d’engagement de l’ensemble de l’entreprise peut masquer des problèmes dans certaines équipes.

Sparkbay configure automatiquement l’accès aux rapports selon votre structure hiérarchique, pour que chaque gestionnaire ne voie que les données de ses équipes. Et pour préserver l’anonymat des employés, les résultats d’engagement ne s’affichent qu’à partir d’un nombre minimal de réponses (5 par défaut, mais ce seuil est personnalisable).

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Transformez vos données sur la fidélisation en un argumentaire qui parle aux finances

Une fois en réunion, commencez par présenter le chiffre tiré de votre modèle.

« Bon, nous perdons X personnes dans Y familles de postes, et d’après nos dépenses comptabilisées et quelques estimations, j’évalue nos coûts directs à Z $ US. »

À ce moment-là, précisez que c’est le roulement regrettable que vous voulez réduire.

Pourquoi ? Parce qu’un certain roulement est sain pour une organisation. Si vous défendez un projet visant à réduire TOUS les départs, les autres parties prenantes pourraient se demander si vous cherchez aussi à retenir des employés dont vous aimeriez mieux vous séparer.

Une fois votre demande de budget rattachée à un problème précis, présentez l’intervention que vous proposez.

Vous dépensez beaucoup parce que les nouvelles recrues partent pendant leur première année ? Vous pourriez mettre à l’essai un processus plus simple pour faire passer les dossiers du recruteur au gestionnaire d’embauche, puis à l’équipe responsable de l’intégration.

Un groupe d’employés entraîne-t-il régulièrement la réouverture de ses postes ? Commencez par comprendre le problème propre à ce groupe avant de proposer un programme d’intégration à l’échelle de l’entreprise, qui risque d’éparpiller vos ressources.

Dans votre argumentaire, présentez votre analyse coûts-avantages de façon à ce que les autres puissent facilement la remettre en question et en discuter. Pour ça, affichez les principaux calculs sur la diapositive, par exemple l’équation du seuil de rentabilité :

Départs à éviter pour atteindre le seuil de rentabilité = coût de l’intervention ÷ coût par départ dans la famille de postes ciblée

Indiquez clairement le nombre de départs à éviter pour atteindre le seuil de rentabilité, ainsi que le délai dont le programme aura besoin pour y arriver. Si possible, ajoutez un scénario prudent à comparer au scénario principal.

Ainsi, si quelqu’un doute de vos hypothèses, vous pourrez vous rabattre sur le scénario prudent. Pour un directeur financier, un seuil de rentabilité atteint en évitant deux ou trois départs est bien plus convaincant que des promesses d’économies considérables.

Servez-vous des études externes pour montrer pourquoi le problème mérite qu’on s’y attarde, mais appuyez votre demande de budget précise sur vos propres données et vos propres documents.

Enfin, fixez une date de bilan et entendez-vous avec les finances sur les indicateurs qui serviront à l’évaluation.

Idéalement, prévoyez un indicateur avancé (par exemple, l’engagement des employés du groupe pilote), car le taux de roulement sur 12 mois n’aura peut-être pas bougé au bout d’une période de suivi de 6 mois.

Si possible, désignez un groupe de comparaison qui n’a pas bénéficié de votre intervention. C’est particulièrement important si vous comptez cibler l’équipe qui affiche les moins bons résultats.

Vous avez choisi cette équipe à cause de ses indicateurs, qui laissent à désirer. Il est donc possible qu’elle revienne naturellement vers la moyenne avec le temps. Sans groupe de comparaison, on peut facilement attribuer à tort ce retour à la moyenne aux effets de votre programme.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.