Les enquêtes pulse auprès des collaborateurs sont-elles anonymes ? Que présenter à votre syndicat

Vos collaborateurs sont syndiqués ? Voici l’essentiel à savoir sur la confidentialité des enquêtes, la confiance de vos équipes et le partage des résultats.

Dans cet article

1. Anonyme et confidentiel, est-ce la même chose ?
2. Comment un collaborateur peut être identifié, même si son nom n’apparaît pas dans le rapport
3. Pourquoi le syndicat veut-il plus qu’une simple déclaration de confidentialité ?
4. Pourquoi vérifier l’accord collectif et la législation avant d’envoyer une question ?
5. Que présenter au syndicat avant de lancer l’enquête ?
6. Conseils pour associer les représentants syndicaux à la rédaction des questions
7. Comment rendre vos enquêtes Pulse utiles aux collaborateurs syndiqués ?

Les enquêtes Pulse collaborateurs sont-elles anonymes ? Si vous vous apprêtez à en envoyer une à une équipe syndiquée, vous découvrirez vite, dès la première demande d’information d’un représentant syndical, que « le fournisseur nous l’a garanti » ne suffit pas comme réponse.

Prenons un exemple : chaque vendredi, vous lancez une enquête de cinq questions, à laquelle les collaborateurs répondent en se connectant avec leur compte professionnel.

Quatre semaines plus tard, le syndicat dépose un grief. Ce ne sont pas les questions qui posent problème : il veut savoir qui a accès aux réponses, et si un manager peut rattacher les réponses aux commentaires des collaborateurs de l’équipe de nuit.

Pour vous, cette enquête sert de système d’alerte précoce. Pour vos collaborateurs, en revanche, un rythme hebdomadaire donne à la direction une cinquantaine d’occasions par an de croiser les réponses avec les effectifs, les absences, voire les commentaires précédents.

Les collaborateurs ne demanderont peut-être pas explicitement si l’enquête est anonyme, mais c’est bien ce qu’ils cherchent à savoir : « Qu’est-ce que je risque si je fais confiance à cette enquête ? » D’où toutes ces publications qui circulent pour déconseiller aux salariés de répondre aux enquêtes internes.

Alors, comment faire ? Avant de lancer votre enquête, vous devez pouvoir répondre à deux questions. D’abord, quelqu’un peut-il rattacher les réponses d’un collaborateur à son identité, même si son nom ne figure pas dans le rapport ?

Et cela vaut pour vos administrateurs comme pour l’équipe support du fournisseur.

Ensuite, quels éléments concrets (et pas seulement des promesses) pouvez-vous fournir au syndicat pour lui montrer quelles questions seront posées, quelles données seront recueillies et à quoi serviront les résultats ?

Anonyme et confidentiel : deux notions différentes

Une enquête anonyme ne conserve aucune information permettant de relier une réponse à une personne. Ni dans votre environnement informatique, ni dans les journaux ou les sauvegardes du fournisseur.

Une enquête confidentielle, elle, conserve ces informations, mais en réserve l’accès aux seules personnes autorisées. Un rapport destiné aux managers peut par exemple omettre les noms, pour limiter le nombre de personnes capables de relier une réponse à un collaborateur.

La différence saute aux yeux dès qu’on se penche sur l’authentification. Si les collaborateurs doivent se connecter ou utiliser un jeton unique, vous êtes sûr d’interroger la bonne population, vous évitez les réponses en double et vous pouvez calculer le taux de participation de chaque équipe. Mais cela peut aussi laisser une trace qui relie le compte ou les identifiants de connexion d’un collaborateur à sa réponse.

Une enquête peut tout à fait être à la fois confidentielle et anonyme, mais il faut qu’elle soit conçue pour cela. Dès lors que les collaborateurs passent par un jeton ou un identifiant, il faut pouvoir vérifier leur identité, marquer ce jeton ou cet identifiant comme « utilisé », puis stocker les réponses de façon à ce qu’elles ne puissent plus y être rattachées. Si votre fournisseur se contente de ranger toutes les réponses dans une table de données avec un identifiant de répondant qu’il ne montre simplement pas aux collaborateurs, son enquête est CONFIDENTIELLE et non ANONYME, quelle que soit la formulation de l’invitation.

Posez-lui la question, et exigez une réponse écrite.

Pour les autorités de protection des données, supprimer les noms n’est d’ailleurs qu’une étape. Si le fournisseur ou vos administrateurs peuvent relier une réponse à son auteur, ou si d’autres détails permettent de l’identifier, il s’agit toujours de données à caractère personnel.

Les conséquences concrètes sont nombreuses. Si le droit d’accès aux données s’applique dans votre entreprise, un collaborateur peut vous demander une copie de ses réponses, et vous ne pourrez pas lui opposer un « C’est anonyme, je ne peux pas ! » : ces réponses peuvent bel et bien être rattachées à lui.

De même, des données d’enquête identifiables peuvent être réclamées dans le cadre d’un arbitrage ou d’un contentieux. Et dans l’UE, le consentement des collaborateurs risque de ne pas suffire comme base juridique : les autorités estiment depuis longtemps que le déséquilibre de pouvoir entre employeur et salarié rend ce consentement fragile.

Vous promettez l’anonymat ou la confidentialité dans l’invitation ? Assurez-vous que c’est bien le cas !

Avant de démarrer, réfléchissez à la façon dont vous traiteriez quelques cas particuliers : que faire si un collaborateur signale dans un commentaire un harcèlement, un danger pour la sécurité ou un risque d’automutilation ? Avec une enquête réellement anonyme, impossible de recontacter cette personne. Il ne vous reste alors que deux options : agir à l’échelle du groupe (par exemple en échangeant avec plusieurs collaborateurs sur les moyens d’améliorer la sécurité), ou inviter les collaborateurs à passer par les canaux de signalement prévus. Avec une enquête confidentielle, un suivi reste possible, mais il montre aux collaborateurs que leurs réponses pouvaient être rattachées à eux.

C’est un point à trancher, à préciser dans l’invitation et sur lequel vous devrez vous entendre avec le syndicat.

Quand vous échangez avec votre fournisseur, posez des questions précises. L’équipe support peut-elle consulter les réponses individuelles lorsqu’elle vous assiste ? Ces accès sont-ils tracés ?

Les administrateurs système peuvent-ils exporter des données détaillées contenant des identifiants ? Que contiennent les sauvegardes si un collaborateur supprime une réponse ? Et pendant combien de temps ?

Les réponses en texte libre sont-elles envoyées à un sous-traitant pour être traduites ou analysées ?

Une fois ces réponses obtenues, vérifiez qu’elles correspondent bien aux paramètres de confidentialité de votre propre configuration, et pas seulement à ceux que vante la brochure commerciale du fournisseur.

Si l’enquête de votre fournisseur est CONFIDENTIELLE (et non anonyme), appelez un chat un chat. Une distinction claire, que votre représentant syndical peut vérifier au besoin, vous mettra en position solide en cas de contestation.

Quand un collaborateur est-il identifiable, même si son nom ne figure pas dans le rapport ?

Imposer un nombre minimum de réponses avant de générer un rapport, c’est le meilleur moyen de limiter les risques d’identification. Mais ça ne suffit pas.

Admettons que vous exigiez au moins 5 répondants par rapport et que votre plus petite unité de reporting (une équipe, par exemple) compte 6 collaborateurs : le risque d’identification est bien réel.

Si 5 des 6 collaborateurs répondent un soir donné, il suffit au manager de savoir qui était en congé cette semaine-là, ou qui soulève un problème à chaque réunion d’équipe, pour deviner sans peine qui a répondu quoi.

Autre point à vérifier : le seuil minimum s’applique-t-il à chaque question, ou à l’enquête dans son ensemble ? Si les répondants peuvent sauter des questions, un rapport peut très bien n’afficher que les réponses de 3 personnes tout en respectant le seuil de participation.

De même, plus on peut combiner de filtres dans un rapport, plus le risque d’identification augmente. Si une seule personne de l’équipe a moins d’un an d’ancienneté, n’importe qui pouvant croiser ces deux filtres retrouvera facilement ses réponses.

L’origine des informations utilisées pour ces filtres compte aussi. Si les caractéristiques sont rattachées automatiquement à chaque répondant à partir du SIRH, le risque peut être plus élevé. Avec des données démographiques autodéclarées, où les collaborateurs peuvent cocher « Je préfère ne pas répondre », il diminue.

Autant de choix qu’il vous faudra peser, et dont le syndicat voudra discuter. La langue de l’enquête entre aussi en ligne de compte : si une seule personne sur un site répond en tagalog, la langue qu’elle a choisie, visible dans le tableau de bord, suffit à la trahir.

Un tableau de bord interactif peut lui aussi permettre d’identifier quelqu’un, même lorsqu’aucun sous-groupe affiché n’est assez petit pour cela. Si un manager peut consulter les résultats d’un service de 20 personnes, puis ceux du même service sans une petite équipe, il n’aura aucun mal à en déduire quelles réponses viennent de cette équipe.

Pour éviter ce piège, testez vos rapports en tenant compte des recoupements possibles. Limitez le nombre de filtres qu’un manager peut combiner, et pensez à masquer aussi les rapports sur le groupe complémentaire, pas seulement ceux qui portent sur les petits sous-groupes.

Posez-vous la question : peut-on générer deux rapports qui ne diffèrent que de quelques personnes ?

Les commentaires présentent leurs propres risques. Imaginons qu’un collaborateur évoque un incident dont seules 2 personnes ont été témoins. Ou qu’il écrive quelque chose que son manager reconnaît à sa formulation, à son orthographe ou à sa façon de s’exprimer (par exemple, il répond à une question réservée aux managers dans une autre langue que tous les autres managers de l’entreprise).

Ce type de commentaire peut apporter un feedback très précieux, mais il expose aussi son auteur.

Réfléchissez à la manière dont les commentaires remonteront aux managers. Vous pouvez les masquer pour les petits groupes, les faire relire par les RH pour en retirer les détails identifiants avant de les partager, ou encore ne diffuser que les grands thèmes qui s’en dégagent plutôt que le texte brut. Le syndicat aura sans doute son mot à dire sur la meilleure approche.

Et veillez à ce que les collaborateurs sachent quelle option vous avez retenue avant de rédiger leurs commentaires.

Enfin, n’oubliez pas les métadonnées. Liens d’enquête uniques, connexion via le compte professionnel, adresses IP, horodatages : tout cela est bien pratique pour gérer une enquête. Mais si l’horodatage indique qu’une réponse a été envoyée à 3 h du matin depuis un site qui n’a qu’une seule équipe de nuit, autant dire que la personne a signé sa réponse.

Dans Data and Goliath, Bruce Schneier explique que les métadonnées peuvent en dire autant sur une personne que ses propos. Et comme les services numériques en ont besoin pour fonctionner, elles sont plus difficiles à supprimer. Pour votre enquête, le plus simple est de ne conserver que ce qui est indispensable à son fonctionnement : enregistrer par exemple la date de réponse plutôt que l’heure exacte, ou publier les résultats agrégés à la clôture de l’enquête au lieu de les afficher au fil de l’eau.

Les enquêtes hebdomadaires posent un problème supplémentaire. Un commentaire isolé sur l’équipe de nuit ne permettra sans doute pas à un manager d’identifier qui que ce soit. Mais s’il reçoit quatre rapports hebdomadaires d’affilée avec les mêmes commentaires, pile au moment où le planning d’un collaborateur change, le risque d’identification devient bien réel.

Et ce, même si chacun de ces rapports respecte le seuil minimum de réponses.

Ça ne veut pas dire qu’il faut renoncer aux enquêtes hebdomadaires. Mais pour en évaluer l’impact sur la confidentialité, gardez en tête que toutes les données recueillies au fil des semaines forment un seul et même ensemble, puisqu’elles portent sur les mêmes personnes. Vous pourriez par exemple regrouper les données sur une période donnée (quatre semaines, disons) plutôt que de produire un rapport chaque semaine.

Autre option : attendre d’avoir recueilli un certain nombre de commentaires avant de les partager, pour qu’il soit plus difficile de savoir de quelle semaine ils datent.

Pourquoi le syndicat attend plus qu’une simple déclaration de confidentialité

Vu du syndicat, demander chaque semaine aux salariés leur avis sur leur travail, ça ressemble fort à du « Big Brother », avec une interface plus sympathique.

Comme l’expliquent Richard Freeman et James Medoff dans What Do Unions Do?, l’un des rôles essentiels d’un syndicat est de porter une voix collective, et de faire remonter des préoccupations que les salariés n’oseraient pas exprimer seuls, de peur d’être pris pour cible. Si une enquête Pulse recueille ces préoccupations via un canal piloté par la direction, les représentants syndicaux peuvent craindre de voir leur rôle vidé de sa substance.

Les collaborateurs, eux, se demanderont si un manager pourra croiser leurs réponses avec les données de présence, ou s’il se servira d’un mauvais résultat d’équipe pour juger un responsable. Ils craindront aussi que la direction ne se serve de l’enquête pour contourner le syndicat et traiter directement avec les salariés de sujets couverts par l’accord collectif. Aux États-Unis, on parle de « direct dealing » : contourner le syndicat pour négocier les conditions d’emploi y est considéré comme une pratique déloyale en matière de relations sociales.

Pour éviter ces écueils, ne posez aucune question sur le syndicat, ses représentants ou les négociations en cours. Le NLRB encadre en effet depuis longtemps les circonstances dans lesquelles un employeur peut interroger ses salariés sur leur soutien à un syndicat. Une question qui paraît anodine aux RH peut donc inquiéter un représentant syndical. Rien ne vous empêche de prévoir des champs de réponse libre, mais précisez bien que vous ne comptez pas transmettre aux managers de proximité les commentaires qui concernent le syndicat.

Et ce n’est pas en ajoutant quelques phrases sur vos bonnes intentions que vous rassurerez le syndicat.

Il voudra notamment savoir ce que deviendront les commentaires portant sur la rémunération, les horaires ou les effectifs. Saurez-vous les faire entrer dans le processus convenu ? Un manager risque-t-il de promettre des changements qui devraient se discuter à la table des négociations ?

Ou bien ces commentaires finiront-ils simplement par dormir dans un tableau de bord, sans que personne n’agisse, en laissant aux adhérents l’impression que l’enquête n’était que de la poudre aux yeux ?

Le moment choisi pour le lancement compte aussi. Lancer une nouvelle enquête hebdomadaire en pleine négociation sera perçu comme un coup bas, quelle que soit votre bonne volonté. En revanche, si vous la lancez après en avoir discuté avec le syndicat, et bien avant les négociations, elle passera sans doute beaucoup mieux.

C’est parfois frustrant quand on veut régler les problèmes vite, mais prendre le temps de bien faire les choses avec le syndicat vous permet aussi de repérer les failles de votre plan avant de demander aux collaborateurs d’y adhérer.

Les recherches sur la prise de parole des salariés montrent que ceux-ci se demandent avant tout si quelqu’un va vraiment les écouter, et si des mesures suivront. Les études de Gallup sur le monde du travail le confirment régulièrement : seule une minorité de salariés se disent « tout à fait d’accord » avec l’idée que leur opinion compte au travail.

Vérifiez l’accord collectif et la loi avant d’envoyer la moindre question

Pour les entreprises dont les collaborateurs sont syndiqués, il n’existe pas de réponse juridique universelle.

Passez vos accords collectifs au crible pour repérer toutes les clauses relatives à la surveillance, à la consultation, aux données personnelles, à l’introduction de nouvelles technologies ou à la remontée des préoccupations. Une enquête sur l’expérience collaborateur porte sur les conditions de travail : elle peut donc relever de plusieurs clauses à la fois. Le syndicat peut par exemple faire valoir que la clause sur la surveillance (vidéosurveillance ou géolocalisation, par exemple) s’applique aussi aux plateformes d’enquête.

Faites relire votre projet par des spécialistes locaux du droit du travail et de la protection des données. Selon les juridictions, les règles varient sur la collecte de données sur les salariés, la consultation de leurs représentants et les échanges directs avec les membres de l’unité de négociation. Si un comité d’entreprise dispose de droits de codétermination, son approbation peut être nécessaire avant tout déploiement.

En Allemagne, par exemple, toute technologie destinée à surveiller le comportement ou les performances des salariés est soumise à la codétermination. Les outils d’enquête entrent donc systématiquement dans cette procédure.

Quand vous sollicitez un juriste, donnez-lui les questions exactes que vous comptez poser, les rapports que vous avez configurés et la liste des filtres auxquels les managers auront accès. Il pourra ainsi évaluer les conséquences juridiques possibles. Une description générique d’un « questionnaire d’engagement » ne lui apprendra pas, par exemple, que les managers pourront filtrer les commentaires de l’équipe de nuit par ancienneté, ou que l’une des questions touche à une négociation collective en cours.

Demandez à l’équipe chargée de la protection des données de vérifier les données opérationnelles collectées par le prestataire (listes d’invitation, identifiants de connexion, adresses IP, horodatages, etc.). Pour chacune, posez-vous trois questions : à quoi sert-elle ? Qui y a accès ? Quand sera-t-elle supprimée ?

Si votre juridiction impose une analyse d’impact relative à la protection des données, une enquête hebdomadaire menée auprès de salariés identifiables en est le cas d’école.

N’oubliez pas : ce n’est pas la politique de confidentialité type du prestataire qu’il faut examiner, mais bien l’enquête que vous comptez mener.

Sur la fréquence, vous avez une certaine marge de manœuvre. Des enquêtes Pulse hebdomadaires pendant les trois mois d’une restructuration peuvent se justifier ; imposer ce rythme en permanence à une équipe stable, beaucoup moins.

Ce qu’il faut présenter au syndicat avant le lancement

Comment fournir assez d’informations pour répondre aux vérifications préalables que demandera un représentant syndical ?

Préparez un dossier synthétique avec un exemple d’enquête (pour montrer au syndicat le type de questions qui seront posées) et les règles que vous proposez pour le traitement des résultats. Ce dossier devrait comprendre :

• Questions d’enquête : La liste complète des questions, y compris les questions facultatives, les questions ouvertes et celles que vous envisagez d’ajouter plus tard. Mettez-vous d’accord sur la marche à suivre si une question doit être ajoutée en cours de route (par exemple à la semaine 9 d’une enquête de 10 semaines).
• Objectif de l’enquête : Quel problème lié au personnel l’enquête doit-elle aider à résoudre ? Les réponses serviront-elles, d’une manière ou d’une autre, à des sanctions disciplinaires, à des décisions individuelles sur les performances ou à une restructuration ? Le syndicat aura besoin d’être rassuré sur ce point, mais ne lui promettez que ces usages sont exclus que si vos règles d’accès et de reporting les rendent réellement impossibles. Sinon, vous vous exposez à un grief par la suite.
• Règles de confidentialité : Les réponses seront-elles anonymes ou confidentielles ? Combien de réponses faut-il au minimum pour afficher les résultats d’une question ? Ce seuil vaut-il pour toutes les questions ? Quels filtres peuvent être combinés ? D’où viennent les données démographiques ? Comment traiterez-vous les commentaires qui permettraient d’identifier quelqu’un ?
• Règles d’escalade : Que se passera-t-il si un commentaire signale un harcèlement, un danger pour la sécurité ou une menace ? Qui prendra la décision ? C’est sans doute le seul cas où l’anonymat peut entrer en conflit avec l’obligation d’agir : mieux vaut que les représentants syndicaux connaissent cette exception avant d’être confrontés à un cas concret.
• Accès aux données : Où les réponses sont-elles stockées ? Qui aura accès aux réponses individuelles, aux rapports de groupe et aux exports (et sous quelle forme !) ?
• Informations sur le fournisseur : Joignez votre accord de traitement des données et les autres documents de sécurité utiles, ainsi que la liste des sous-traitants du fournisseur, en précisant si l’un d’eux traite les réponses en texte libre.
• Conservation des données : Combien de temps les réponses brutes, les rapports, les identifiants de connexion et les autres informations sont-ils conservés ? Comment les données sont-elles supprimées ? Qu’advient-il de celles qui se trouvent dans les sauvegardes ?
• Fréquence des enquêtes : À quel rythme les collaborateurs seront-ils interrogés ? Combien de temps chaque enquête restera-t-elle ouverte ? À quelle date ferez-vous le point sur ce rythme ?
• Partage des résultats : À quels résultats de groupe le syndicat aura-t-il accès, et quand ? Les données qui lui sont transmises bénéficient-elles des mêmes protections pour les petits groupes ?
• Procédure de suivi : Qui examinera les résultats ? Comment les collaborateurs seront-ils informés des suites données ? Comment les collaborateurs syndiqués pourront-ils soulever les sujets qui relèvent de l’accord collectif ?

Si possible, montrez concrètement aux représentants syndicaux le circuit des données, plutôt que de vous contenter d’un schéma.

Ouvrez le tableau de bord comme le ferait un manager et appliquez les filtres auxquels il aura accès. Générez ensuite un rapport pour la plus petite équipe, la plus petite famille de métiers ou la plus petite unité. Si un représentant syndical parvient à reconnaître son équipe ou son unité dans le rapport pendant la réunion, mieux vaut le découvrir maintenant qu’après le lancement.

Faites de même avec l’invitation envoyée aux collaborateurs. Si elle parle d’enquête « anonyme », est-ce cohérent avec les données que votre fournisseur stocke réellement ? Si vous annoncez « cinq minutes », chronométrez un collaborateur de terrain qui répond sur son téléphone pour vérifier que c’est réaliste.

Le syndicat vous demandera sans doute des modifications. Tant mieux ! Mieux vaut les faire avant le lancement que bien après.

Car une fois qu’un collaborateur a répondu, supprimer la question ne fera pas disparaître sa réponse.

Enfin, c’est sur le suivi que les collaborateurs vous jugeront : ne bâclez pas cette étape. Indiquez au syndicat à quelle date les résultats seront examinés pour la première fois, et comment les problèmes soulevés seront traités selon le processus convenu.

Comment Sparkbay vous aide à préparer une enquête Pulse partagée avec le syndicat

Avec Sparkbay, c’est vous qui choisissez la formulation des questions et le contenu du tableau de bord. Vous pouvez donc partager avec les représentants syndicaux la version exacte des questions, et leur proposer de retravailler celles qui posent problème avant de les envoyer aux collaborateurs.

Sparkbay masque aussi les résultats des groupes qui n’ont pas reçu assez de réponses.

Le nombre minimum de réponses nécessaire pour afficher les résultats est de 5 par défaut, et il peut être relevé pour votre compte si vous souhaitez une protection supplémentaire.

Vous disposez ainsi d’un chiffre concret à présenter aux représentants syndicaux, même s’il vous faudra peut-être encore fixer des règles pour les commentaires et les groupes qui se recoupent.

Sparkbay calque automatiquement les droits d’accès aux rapports sur l’organigramme de l’entreprise.

Chaque manager ne voit donc que les résultats de ses propres équipes, au lieu que tous les managers puissent consulter les résultats de tout le monde.

Lors de vos réunions avec les représentants syndicaux, vous pouvez ainsi discuter du contenu des rapports en tenant compte de ces règles d’accès.

Discutez avec les représentants syndicaux des comparaisons entre groupes qui seront utilisées et des résultats à partager avec les collaborateurs, puis mettez-vous d’accord.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Associez les représentants syndicaux à la rédaction des questions

Une fois votre série de questions prête, partagez-en le brouillon avec les représentants du personnel.

En relisant les formulations avec vous, ils repéreront les questions qui semblent neutres côté RH, mais qui risquent d’être mal reçues par une équipe donnée, parce que le sujet y suscite des frustrations de longue date.

Ils peuvent aussi vous aider à faire la part des choses entre ce qui relève de l’enquête et ce qui relève de la négociation de l’accord collectif. Vous voulez peut-être savoir, par exemple, si les collaborateurs sont prévenus suffisamment tôt des changements d’horaires. Le syndicat, lui, ne voudra pas que l’enquête serve à rediscuter des règles d’horaires prévues par l’accord collectif.

Testez aussi votre enquête auprès d’un groupe pilote plus large que le seuil minimum fixé pour les rapports.

Après avoir examiné l’invitation, le nombre de réponses et les rapports issus de ce pilote, vous pourrez décider avec votre représentant syndical d’un déploiement à plus grande échelle.

Si le pilote fait remonter des commentaires qui permettent facilement d’identifier leurs auteurs, vous pourrez convenir ensemble de revoir leur traitement avant le déploiement suivant.

De même, si le taux de participation d’une équipe est nettement inférieur à celui des autres, c’est peut-être le signe qu’elle ne fait pas encore confiance aux garanties de confidentialité. Chercher à la pousser à participer davantage risquerait alors de faire plus de mal que de bien.

Rappelez-vous que vous n’avez pas besoin de l’accord du syndicat pour chaque petite retouche de formulation, sauf si votre accord collectif le prévoit.

Il faut en revanche une procédure pour passer en revue les modifications et régler les désaccords sur les questions.

Prévoyez des points réguliers avec les représentants syndicaux pour faire le bilan des résultats et des actions prévues.

Selon une étude de Gallup, l’essentiel des écarts d’engagement collaborateurs entre équipes tient au manager. Il est donc crucial que les managers s’impliquent activement dans la résolution des problèmes soulevés par leurs équipes.

Mais il est tout aussi important que les représentants syndicaux sachent que l’accès des managers aux résultats est strictement encadré.

Faites en sorte que la première enquête vaille la peine d’y répondre

Avant d’envoyer la première enquête, demandez à quelqu’un qui n’a pas participé à sa conception, idéalement une personne de l’équipe chargée de la protection des données ou de l’audit interne, de mettre à l’épreuve chacune de vos garanties de confidentialité, en passant en revue l’invitation, les paramètres du fournisseur et les rapports.

Confiez-lui une mission précise : par exemple, choisir une vraie personne dans la plus petite équipe et essayer de retrouver ses réponses. Peut-elle savoir qui a laissé un commentaire en jouant sur les filtres ou en comparant deux rapports ?

Peut-elle remonter jusqu’à une réponse grâce à l’historique de connexion, à l’horodatage, au choix de la langue ou au fichier exporté ? Si la réponse à l’une de ces questions n’est pas un « non » franc, attendez d’avoir corrigé le problème avant de lancer l’enquête.

Fixez avec le syndicat une date pour le partage des résultats de groupe de la première enquête. Indiquez aussi aux collaborateurs dans quel délai ils peuvent s’attendre à un retour, même si ce premier retour consiste à leur dire que tel problème demandera plus de temps.

Si vous avez opté pour une enquête hebdomadaire, soyez prêt à revoir ce choix après la phase pilote.

Vous avez ajouté une question pendant une période de changements ? Très bien, mais rien ne vous oblige à la poser ensuite toutes les semaines, indéfiniment.

Avant de lancer votre enquête, vérifiez que vous avez bien fait les contrôles suivants :

• Avons-nous présenté l’enquête comme anonyme ou confidentielle en fonction des données que le fournisseur stocke réellement ?
• Avons-nous testé l’enquête avec les petits groupes, le nombre de réponses par question, les combinaisons de filtres, la comparaison de rapports, le choix de la langue et les commentaires ?
• Avons-nous transmis au syndicat les questions, les règles de collecte des données, la procédure de remontée des problèmes (escalade) et les droits d’accès aux rapports ?
• Avons-nous fait vérifier notre configuration par un juriste et par l’équipe chargée de la protection des données pour nous assurer de sa conformité ?
• Avons-nous fixé la date à laquelle les collaborateurs et le syndicat recevront les résultats de l’enquête et les informations sur les mesures prévues ?

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