Analytique RH et fidélisation des employés : relier l'engagement aux départs

Une équipe très performante peut perdre trois employés en un seul trimestre sans que le score d’engagement de l’entreprise en souffre.

Prenons votre équipe du service à la clientèle : elle se débrouille plutôt bien. Elle atteint ses cibles, intègre bien ses nouveaux employés et fait rarement appel à vous pour régler des problèmes.

Puis, du jour au lendemain, vous constatez que trois de ses membres expérimentés sont partis. Leurs deux derniers sondages pulse montraient pourtant une baisse de satisfaction face à leur charge de travail ou au soutien de leur gestionnaire. Mais comme l’équipe est grande, ça n’avait pas vraiment fait bouger votre score d’engagement moyen.

Au fond, vous disposez des deux côtés de l’histoire : les résultats de sondage, qui montrent ce que les employés disaient avant de partir, et les données de départ, qui montrent ce qui s’est passé ensuite.

Le hic, c’est qu’on a rarement les deux sous la main en même temps. Ces données se trouvent dans des systèmes distincts, ne définissent pas les équipes de la même façon et relèvent de personnes différentes dans l’organisation.

En les rapprochant équipe par équipe, vous apprendrez plusieurs choses. Vous verrez où un faible engagement débouche sur des démissions, et où des équipes perdent du monde malgré des scores d’engagement élevés.

Ce deuxième constat compte autant que le premier. Il vous évite de mettre chaque démission sur le compte de l’engagement et d’engloutir votre budget de rétention dans des plans voués à l’échec.

Le piège des moyennes

Disons que votre entreprise obtient un score d’engagement de 7,5 sur 10.

Une de vos équipes est à 4,5, une autre à 9,2.

Si la grande équipe affiche de bons résultats, vous risquez de ne pas voir à temps que la petite s’en va droit dans le mur.

Le piège plus sournois, c’est de croire que tout va bien parce que votre score moyen a monté.

Ce qui vous échappe, c’est que cette moyenne a monté parce que des employés sont partis.

Supposons que le roulement de vos équipes augmente au moment même où leurs scores d’engagement progressent. Tant que vous n’avez pas confirmé qu’il s’agit d’une réelle amélioration, voyez cette hausse comme un effet de composition.

Pour le confirmer, regardez par exemple si les questions d’engagement qui avaient reculé se sont redressées, ou si les employés qui donnaient de faibles notes ne font tout simplement plus partie de l’entreprise.

Pourquoi miser sur les équipes pour fidéliser vos employés ?

Parce que c’est à l’échelle de l’équipe que les employés partagent le même gestionnaire, la même charge de travail et les mêmes perspectives de carrière.

Cette approche élimine une partie du bruit qu’on retrouve dans les données de l’entreprise. Cela dit, les données d’une équipe ont aussi leur part de bruit. Dans une équipe de huit personnes, par exemple, l’humeur d’une seule personne peut faire bouger sensiblement la moyenne. Difficile, donc, de tirer des conclusions solides d’un seul sondage.

Que dit la recherche sur l’analyse à un niveau plus fin que celui de l’entreprise ?

Les travaux de Gallup menés à l’échelle des unités opérationnelles montrent que, dans divers secteurs et milieux de travail, le roulement est nettement plus faible dans les unités très engagées que dans celles qui le sont moins.

Attention : comprendre ce lien à l’échelle des unités, ce n’est pas la même chose que de dire « Un employé qui donne une faible note va démissionner ». Ce serait un sophisme écologique, et le meilleur moyen de perdre la confiance des employés que vous tentez justement de retenir.

En effet, faire partie d’une équipe aux scores faibles ne veut pas dire qu’un employé va démissionner. À l’inverse, un employé d’une équipe aux scores élevés peut très bien partir chez un concurrent qui le paie mieux ou qui lui offre un poste auquel il n’a pas accès chez vous.

Comparez d’abord vos équipes à des équipes semblables, avant de les comparer à l’ensemble de l’entreprise.

Par exemple, une équipe du service à la clientèle qui travaille sur des quarts rotatifs affichera tout naturellement des scores d’engagement plus faibles et un roulement plus élevé qu’un petit groupe d’experts chevronnés.

Ça vaut la peine de comparer entre elles les équipes qui occupent des fonctions semblables dans l’organisation.

Que signifient vos scores ?

À cette étape, votre score global devrait vous donner une idée générale des problèmes, et les sous-éléments, une idée plus précise de leur nature.

Dans une même équipe, par exemple, les scores de reconnaissance, d’évolution, de charge de travail, de sentiment d’appartenance ou de soutien du gestionnaire peuvent varier. Vous voyez votre score global baisser et vous vous inquiétez de l’effet sur la fidélisation. Puis, en examinant les sous-éléments, vous constatez qu’un seul a chuté fortement, alors que les autres sont restés stables.

Cette baisse dépasse les fluctuations habituelles de l’équipe. C’est peut-être le signe qu’il faut concentrer vos efforts sur un point précis.

Dans les petites équipes, mieux vaut souvent suivre les scores sur deux ou trois vagues de sondage que de les évaluer isolément. Ce sera aussi utile si vous décidez ensuite de vérifier le lien entre les résultats de sondage et les données de départ.

Gardez aussi à l’esprit que la satisfaction et l’intention de rester sont deux choses distinctes. Un employé peut aimer son travail (parce qu’il s’entend bien avec ses collègues, par exemple) et prévoir quand même de partir pour obtenir une promotion. Un autre peut être peu satisfait, mais compter rester pour l’instant à cause de son hypothèque, de son statut de résident ou du manque d’offres d’emploi dans sa région.

À quelles questions faut-il porter le plus d’attention ?

Surveillez de près les questions sur l’envie de rester dans l’entreprise, celles qui portent sur la progression des employés, et celles qui leur demandent si les problèmes signalés sont pris en compte. Une fois ces données en main, analysez rigoureusement leur lien avec les données de départ. Autrement dit, ne tenez pas pour acquis qu’une réponse négative à ces questions mènera forcément à un départ.

Les recherches sur les intentions de départ montrent que les gens qui disent vouloir quitter leur emploi sont effectivement plus susceptibles de le faire, mais que bon nombre d’entre eux restent. Bref, une intention déclarée n’est pas une certitude.

Certains employés n’apparaîtront d’ailleurs pas du tout dans vos résultats de sondage. Selon le modèle du roulement de Lee et Mitchell, certains partent à la suite d’un « choc » : une offre d’emploi qu’ils n’avaient pas sollicitée, le déménagement de leur conjoint ou l’annonce d’une réorganisation. Ces employés peuvent quitter une équipe dont les scores sont globalement bons.

Gardez-le en tête pour ne pas conclure, devant ces départs, que votre sondage ne sert à rien.

Même si votre sondage ne pose aucune question sur la rémunération, prévoyez d’intégrer le salaire à votre analyse des données de départ à un moment ou à un autre. Le Pew Research Center a constaté que la faible rémunération et le manque de possibilités d’avancement étaient les deux raisons les plus souvent citées par les travailleurs qui démissionnent, chacune citée par 63 % de ceux qui ont démissionné en 2021. Si vous ne tenez pas compte du positionnement salarial quand vous analysez les départs à partir du sondage d’engagement, vous risquez de tirer de mauvaises conclusions et de prendre des décisions qui nuiront à votre programme d’engagement, en imputant à l’engagement des problèmes qui relèvent en fait de la rémunération.

Mais attendez, le vrai problème, ce n’est pas la rémunération ? Pourquoi s’intéresser à l’évolution et à la reconnaissance ? Comme le souligne Leigh Branham dans son livre The 7 Hidden Reasons Employees Leave, les organisations doivent comprendre une chose : l’argent a beau être la réponse la plus fréquente quand on demande aux gens pourquoi ils partent, la plupart étaient en réalité insatisfaits de problèmes sur lesquels l’organisation peut agir. Descriptions de poste inexactes, manque de coaching, absence de réelles perspectives d’avancement, manque de reconnaissance, sentiment d’être débordé, manque de confiance envers la direction : voilà quelques-uns des problèmes relevés par Branham lors de ses entrevues de départ. Bien sûr, les employés empochent leur dernière paie avant de partir, mais ce qui doit vraiment intéresser les organisations, c’est ce qui les pousse à commencer à chercher ailleurs. C’est aussi pour cette raison qu’il est important de mesurer directement le positionnement salarial, plutôt que de se fier uniquement aux données du sondage de départ.

Enfin, évitez de modifier les questions du sondage chaque fois qu’un score vous déçoit. Vous brouilleriez vos tendances et compliqueriez la mise en perspective historique dont vous avez besoin pour relier les scores de sondage aux données du sondage de départ. Gardez les questions de votre sondage de satisfaction à peu près identiques assez longtemps pour voir si vos résultats évoluent réellement.

Par contre, si vous voulez vérifier un point précis (par exemple, si les employés croient pouvoir accéder au poste suivant), rien ne vous empêche d’ajouter une question à votre sondage.

Rapprochez soigneusement les résultats du sondage des données de roulement

Concrètement, cette étape consiste à relier deux données : les résultats de sondage d’une équipe à une date donnée, et le nombre de départs volontaires dans cette équipe après cette date. Mais les occasions de se tromper ne manquent pas, alors soyez vigilant et méthodique !

D’abord, constituez vos équipes à partir d’un instantané daté de l’organigramme à la date de clôture du sondage, et non à partir de l’organigramme actuel. Par exemple, si un responsable a pris la tête d’une équipe en cours de période, les réponses antérieures de cette équipe devront être rattachées à l’ancienne structure.

Dans le même ordre d’idées, décidez d’avance comment vous traiterez les équipes fusionnées ou scindées. Il ne faudrait pas prendre de simples variations d’effectifs liées à une réorganisation pour des « tendances ». Une décision documentée d’avance est bien plus facile à défendre qu’une décision qu’on doit justifier après avoir vu les résultats du sondage.

Ensuite, réfléchissez à la façon de calculer le roulement. Ne compterez-vous que les démissions ? Qu’en est-il des mises à pied et des congédiements pour faute ?

Les transferts internes vers d’autres équipes compteront-ils comme des départs de l’équipe ?

Dans une analyse de fidélisation, vous pouvez réserver une catégorie à part aux transferts internes. Une équipe qui perd ses gens au profit d’autres services de l’entreprise, ce n’est pas la même chose qu’une équipe qui les perd au profit de la concurrence. Ne pénalisez pas les responsables qui font progresser leurs employés en comptant les transferts internes comme des départs externes.

Si vous utilisez un indicateur de « perte regrettable », portez une attention particulière aux critères qui servent à l’attribuer. Si les responsables l’appliquent après coup, une fois la démission remise, le biais rétrospectif risque de s’en mêler. Et rappelez-vous : les postes difficiles à combler ne sont pas les seuls qui comptent.

Pour calculer votre taux de départ, tenez compte de la taille de l’équipe. Trois départs sur une période donnée dans une équipe de 12 personnes, ça n’a rien à voir avec trois départs dans une équipe de 120. Vous n’en tirerez pas les mêmes enseignements.

Une bonne méthode consiste à diviser le nombre de départs sur la période par l’effectif moyen sur cette même période. Et si vos périodes d’observation ne couvrent pas une année complète, pensez à annualiser vos taux de départ.

Dans cette analyse, reliez les résultats de sondage aux taux de départ observés par la suite. Vous pouvez par exemple examiner les départs survenus dans les six mois suivant un sondage, puis refaire l’exercice sur 12 mois. Si le lien n’apparaît que dans une seule des deux fenêtres, il n’est peut-être pas assez solide pour justifier une intervention.

Surveillez aussi la période exacte que couvre votre fenêtre d’observation. Les démissions sont plus fréquentes à certains moments, par exemple juste après le versement des primes ou la révision annuelle des salaires : les employés veulent toucher leur prime avant de partir. Si votre fenêtre de six mois couvre les trois mois précédant le versement et les trois mois suivants, vous observerez sûrement une tendance différente (et sans aucun lien avec l’engagement) de celle d’une fenêtre qui ne couvre que les mois suivant le versement.

Une fois que vous connaissez vos taux de roulement habituels, vous pouvez commencer à interpréter vos données. Avec un roulement annuel d’environ 10 %, la plupart des équipes de 10 ou 15 personnes ne connaîtront aucun départ, ou un seul, sur six mois. En règle générale, si une équipe ou un groupe ne compte qu’environ cinq départs sur la période observée, vos données relèvent de l’anecdote.

Pour en tirer des conclusions parlantes, regroupez plusieurs vagues de sondage ou réunissez des équipes aux métiers semblables, plutôt que de forcer une conclusion à l’échelle d’une équipe quand les données ne s’y prêtent pas.

N’oubliez pas non plus que rien ne vous oblige à relier manuellement les résultats de sondage aux données de roulement. Vous pouvez regrouper les résultats selon une définition des équipes bien établie, les associer au nombre de départs de chaque équipe, puis appliquer un seuil minimal de réponses avant d’attribuer un résultat de sondage à une équipe.

Et quand vous présentez les résultats de sondage et les données de roulement ensemble, vérifiez que le seuil minimal est aussi respecté dans le rapport combiné. Il ne faudrait pas que des résultats écartés faute de réponses suffisantes refassent surface après l’application d’un filtre géographique ou lors d’une comparaison avec d’autres dates. Pas question non plus qu’on puisse identifier quelqu’un à partir d’un départ isolé dans un tout petit groupe et du motif de ce départ.

Gardez en tête que le roulement peut coûter de 50 % à 200 % du salaire annuel d’un travailleur, si l’on tient compte des coûts de recrutement et du temps qu’il faut à un remplaçant pour être pleinement opérationnel. Les travaux de la SHRM sur le coût du roulement rappellent à juste titre que l’effectif, à lui seul, ne suffit pas à mesurer l’impact réel du départ d’un employé.

Il est aussi utile d’estimer le coût du roulement pour chaque équipe de votre organisation. Une démission dans un poste qui exige une longue période d’adaptation ou des compétences rares coûte beaucoup plus cher que le départ d’un employé que vous pouvez remplacer en quelques semaines.

Choisissez une analyse adaptée à vos données

Pas besoin d’un modèle prédictif pour repérer une tendance utile. Commencez par placer sur un graphique le score d’engagement de chaque équipe en fonction de son taux de roulement volontaire ultérieur. Faites varier la taille des points selon l’effectif, pour que les toutes petites équipes ne prennent pas trop de place dans le graphique.

Les équipes aux scores les plus faibles perdent-elles davantage d’employés ? Si oui, refaites l’exercice sur plusieurs périodes de sondage. Un trimestre atypique peut donner un beau graphique qui ne tiendra pas la route la fois suivante.

Regroupez ensuite les équipes par tranches de scores et comparez le roulement de chaque tranche. Un coefficient de corrélation vous dit qu’une relation existe ; les tranches vous montrent où elle se manifeste.

Dans bien des organisations, le roulement reste relativement stable dans les tranches supérieures, puis grimpe brusquement sous un certain seuil. Si c’est votre cas, la tranche où le roulement commence à grimper correspond à votre seuil d’alerte. C’est bien plus pertinent qu’un code rouge-orange-vert choisi arbitrairement et emprunté à une référence externe.

Évidemment, la corrélation n’est qu’un point de départ. Prochaine étape ? Une comparaison décalée dans le temps : mettez en regard le résultat d’un sondage d’équipe et les départs survenus par la suite, et non ceux qui ont déjà eu lieu.

Pourquoi est-ce si important ? Parce que les démissions font baisser les scores de ceux qui restent : leur charge de travail augmente et ils voient leurs collègues partir. Si vous comparez les scores et les départs d’un même mois, impossible de savoir ce qui est arrivé en premier.

Quand vous disposez d’assez d’équipes et de périodes pour comparer des situations semblables, la régression peut s’avérer très utile. Intégrez les facteurs susceptibles d’influencer à la fois les scores et les démissions, comme la famille d’emplois, le lieu de travail, la répartition de l’ancienneté ou le positionnement salarial, et voyez si le lien avec l’engagement tient toujours.

Les employés font partie d’équipes, qui font elles-mêmes partie d’unités. Assurez-vous que vos analystes tiennent compte de cette structure imbriquée ; sinon, les résultats risquent de sous-estimer l’incertitude.

N’ajoutez pas tous les champs de votre système RH simplement parce qu’ils existent. Un modèle bâti sur une poignée de démissions et une foule de variables risque fort de se surajuster aux données passées, et ses prévisions seront mauvaises.

Demandez à votre équipe d’analytique RH de vous montrer comment le modèle se comporte sur une période ultérieure qui n’a pas servi à le construire. Si elle en est incapable, considérez-le comme exploratoire, et non comme un outil de planification de la main-d’œuvre.

Évaluez aussi le modèle par rapport à la bonne référence. Avec un roulement de 10 %, un modèle qui prédit que « personne ne part » a raison 90 % du temps... mais il ne sert évidemment à rien. Demandez-vous plutôt dans quelle mesure il arrive à classer les équipes selon leurs démissions ultérieures.

L’analyse de survie répond à une autre question : combien de temps s’écoule avant une démission, en tenant compte correctement des employés toujours en poste à la fin de l’étude. Une version à risques concurrents distingue en outre les démissions volontaires, les congédiements et les transferts internes, au lieu de tout mettre dans le même panier.

Prenez le temps de définir clairement qui entre dans l’étude, et à partir de quand. Et surtout, précisez comment vous traitez les données sous l’angle de la protection de la vie privée.

Il est important de garder à l’esprit qu’un « modèle qui estime la probabilité qu’une personne démissionne » n’a rien à voir avec un « rapport de planification à l’échelle d’une équipe ». Ce type de modèle individuel constitue en effet du profilage au sens du RGPD, ce qui exige en pratique une analyse d’impact relative à la protection des données. Dans les pays où s’appliquent des règles de codétermination, consultez aussi le comité d’entreprise avant de déployer le modèle. Un rapport d’équipe fondé sur des données anonymisées et agrégées relève d’un cadre beaucoup plus léger : faites clairement la distinction entre les deux dans votre gouvernance.

Comme l’expliquent Donald T. Campbell et Julian C. Stanley dans Experimental and Quasi-Experimental Designs for Research, une comparaison n’est fiable que si l’on a examiné, puis écarté, les autres explications possibles des résultats. Parmi les menaces qu’ils recensent : « l’histoire » (un autre événement est survenu en même temps), « l’instrumentation » (la façon de mesurer a changé), la régression vers la moyenne et la « mortalité » (des individus sortent du groupe étudié).

Chacune de ces menaces a son équivalent en RH. « L’histoire », c’est un changement de gestionnaire, une réorganisation, une révision salariale ou l’arrivée d’un concurrent dans le coin pendant la même période. « L’instrumentation », c’est la reformulation d’une question de sondage.

La « mortalité », c’est l’effet de composition décrit dans la première partie : les employés qui donnaient les plus faibles notes sont ceux qui démissionnent.

Passez bien cette liste en revue avant de vous féliciter qu’un score de sondage ait prédit les démissions d’une équipe.

Situez vos équipes sur la carte thermique et ciblez vos actions

Votre carte thermique est prête : l’engagement sur un axe, le roulement volontaire prévu sur l’autre. Vous vous êtes servi de vos propres données historiques pour fixer les seuils entre engagement élevé et faible, et entre roulement prévu élevé et faible. Vous avez aussi indiqué combien d’employés et de réponses au sondage représente chaque point.

Maintenant que vos équipes sont placées sur la carte, voyons de quoi elles ont besoin selon leur position. Il y a quatre quadrants possibles. Servez-vous de ce graphique qualitatif pour orienter vos questions, qui varieront d’un quadrant à l’autre.

Si vos équipes se trouvent dans le quadrant « Engagement élevé, roulement faible », c’est ce qu’on souhaite ! Les employés sont engagés et, d’après vos données historiques, vous ne vous attendez pas à ce qu’ils partent. Il peut être intéressant de comprendre ce que ces équipes font de bien.

Attention toutefois : n’allez pas croire qu’une seule pratique de gestion explique à elle seule l’engagement de ces équipes. Il se peut aussi que ces employés occupent des postes pour lesquels le marché ne les courtise pas activement en ce moment. Voilà qui expliquerait la faible probabilité de roulement volontaire, peu importe l’attitude de leur gestionnaire.

Si vos équipes sont dans le quadrant « Engagement faible, roulement faible » et que vous ne savez pas trop s’il faut vous en inquiéter, vous n’êtes pas seul. Un faible engagement pose problème, mais le faible roulement donne l’impression que tout va bien. Les recherches sur l’ancrage dans le travail (« job embeddedness » en anglais) peuvent aider les gestionnaires à comprendre ce phénomène.

L’ancrage dans le travail, un concept associé aux chercheurs Terence Mitchell et Thomas Lee, désigne la force des liens qui unissent les employés à leur milieu de travail. Ces liens peuvent tenir à des avantages liés à l’ancienneté, à une forte implication dans la communauté grâce au travail, ou encore à des compétences difficilement transférables à d’autres postes. Autant de raisons de rester, même lorsqu’on est insatisfait de son emploi actuel.

Dans ce cas, attendez-vous à voir le roulement augmenter quand ces facteurs changeront : un revirement du marché du travail, par exemple, ou l’arrivée dans la région d’un nouveau concurrent qui se met à recruter. Pour vous y préparer, vous pouvez prendre les devants en recueillant les suggestions de vos employés lors d’entrevues de maintien en poste (« stay interviews » en anglais) et en examinant les questions du sondage d’engagement où ils ont donné de faibles notes.

Si vos équipes se trouvent dans le quadrant « Engagement élevé, roulement élevé », il est temps de creuser un peu. Les employés de ces équipes sont engagés, mais le roulement est élevé. Regardez de plus près la rémunération par rapport au marché, ainsi que les perspectives d’avancement offertes aux employés.

Se pourrait-il aussi que vos concurrents s’arrachent des profils comme ceux de vos employés ?

Il peut aussi s’agir de départs prévus. Certains programmes pour nouveaux diplômés prévoient par exemple des rotations entre plusieurs postes, et certaines équipes font régulièrement passer leurs employés à d’autres fonctions. L’analyse des entrevues de départ peut vous aider à distinguer la mobilité interne des vrais départs de l’entreprise.

Des chercheurs du MIT Sloan ont analysé des avis d’employés et constaté que la culture d’entreprise est étroitement liée aux départs. Ce n’est pas la seule raison pour laquelle les gens quittent leur emploi, mais ça pourrait expliquer pourquoi vos équipes à fort roulement se retrouvent dans ce quadrant.

Si vos équipes sont dans le quadrant « Engagement faible, roulement élevé », il faut agir vite ! Servez-vous des données de votre sondage d’engagement, des tendances sur certaines questions et des thèmes qui ressortent des entrevues de départ pour comprendre le pourquoi du comment. Il peut aussi être utile de mettre le gestionnaire de l’équipe dans le coup pour mieux saisir la situation.

Même si votre équipe est classée « Engagement faible, roulement élevé », demandez à ceux qui sont restés ce qu’ils aimeraient voir changer. Ce sont peut-être les personnes sur qui vous pouvez encore compter.

Gardez en tête que, dans une très petite équipe, quelques départs sur une période donnée suffisent à la faire changer de quadrant. Pour éviter de réagir trop vite, notez bien que ces points sont instables avant de vous fier aux couleurs de la carte thermique pour tirer des conclusions.

De même, si une équipe change de catégorie, attendez d’avoir observé deux périodes de sondage consécutives avant de modifier son classement.

Comment Sparkbay peut vous aider à repérer les risques de départ au niveau des équipes

Sparkbay mesure l’engagement sur une échelle de 10, ce qui vous permet de voir facilement quand le score d’une équipe commence à fléchir entre deux sondages menés à l’échelle de l’entreprise.

Vous pouvez adapter la formulation de vos sondages pour poser des questions qui collent aux vrais problèmes de vos équipes, et ajuster le libellé et le contenu des tableaux de bord pour répondre aux questions de vos responsables.

Une fois une tendance repérée, notre carte thermique vous permet de comparer les équipes. Vous pouvez ensuite croiser ces résultats avec les données de roulement que vous suivez.

L’accès aux rapports s’adapte automatiquement à votre organigramme : chaque gestionnaire ne voit que les résultats de ses propres équipes, pas ceux des autres.

Sparkbay masque les résultats lorsque le nombre de réponses est inférieur au seuil minimal (cinq par défaut), afin de protéger la vie privée de vos employés. Ce minimum peut être relevé pour votre compte. Nous vous recommandons d’appliquer aux rapports sur le roulement les mêmes règles de confidentialité qu’à vos résultats de sondage.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Ne surestimez pas le rôle du gestionnaire

Au quotidien, les gestionnaires ont une grande influence sur les sujets couverts par les questions du sondage : établir les priorités, donner de la rétroaction, créer des occasions de progresser pour les employés, etc.

Grâce à des recherches à grande échelle menées dans différentes unités opérationnelles, Gallup a établi que les gestionnaires expliquent plus de la moitié des écarts d’engagement entre les équipes.

Par contre, un gestionnaire ne peut rien changer à la fourchette salariale de vos équipes ni au nombre de promotions disponibles. Si plusieurs équipes relevant de gestionnaires différents signalent un problème de cet ordre, c’est à la direction de s’en occuper.

Pour savoir si un problème relève de la gestion ou des règles de l’entreprise, posez-vous une question toute simple : « Si le gestionnaire changeait d’équipe, le problème le suivrait-il ? » Si oui, c’est un problème de gestion. Sinon, il tient probablement aux règles de l’entreprise ou au travail lui-même.

Vous pouvez aussi comparer les questions portant sur le gestionnaire à d’autres questions, comme « Je suis satisfait des possibilités d’avancement dans cette entreprise » ou « Je peux accomplir mon travail dans les heures qui me sont allouées ». Si les employés font état d’un faible soutien de leur gestionnaire et, en même temps, du sentiment que l’équipe n’arrive pas à suivre la charge de travail, il se peut que leur gestionnaire soit lui-même débordé et incapable de soutenir efficacement son équipe.

Portez aussi attention aux réponses des équipes qui viennent de changer de gestionnaire. Le nouveau gestionnaire hérite de la situation laissée par son prédécesseur ; ne l’évaluez donc pas sur la rétroaction des clients et des employés recueillie pendant ses deux premiers mois en poste.

Les résultats du sondage doivent servir à aider les gestionnaires à animer des discussions, pas à les classer. Il est peu probable qu’ils aient reçu la moindre formation sur la façon de réagir à la rétroaction issue d’un sondage. Présentez-leur les tendances qui ressortent des réponses de leur équipe et aidez-les à cibler un point à améliorer sur lequel ils ont prise.

N’hésitez pas à prévoir une rencontre de suivi pour faire le point sur les progrès accomplis.

Créer un tableau de bord qui note les gestionnaires peut sembler une bonne idée, mais ça pose problème. Dès qu’un score leur est attribué, les gestionnaires ont tout intérêt à contester la validité du classement ou à apprendre à leur équipe comment répondre au sondage. Ils sont alors moins portés à s’attaquer aux vrais problèmes soulevés par les membres de leur équipe.

C’est aussi un problème pour vous et votre équipe : si les gestionnaires orientent les réponses de leurs équipes, la qualité de vos données en souffre.

Vérifiez si vos mesures ont porté fruit

Que faire si les scores de satisfaction des employés de votre équipe sont bas et que le roulement augmente ?

Commencez par leur poser la question. Une entrevue de maintien en poste peut vous aider à vérifier si le sondage de satisfaction a bien fait ressortir les bons problèmes. Posez des questions ouvertes, soyez attentif aux thèmes qui reviennent dans l’équipe et précisez que cette rencontre individuelle, même si elle n’est pas anonyme, peut se dérouler en toute franchise.

Si vos employés vous disent que le problème, c’est leur charge de travail, examinez le nombre de postes vacants, le volume d’heures supplémentaires et la mesure dans laquelle les employés d’expérience doivent combler le manque. Un programme de reconnaissance ne réglera pas le problème d’une équipe débordée. Vos employés pourraient même y voir la preuve que vous ne les avez pas écoutés.

Si vos employés ont le sentiment de ne pas avoir d’avenir dans l’entreprise, montrez-leur de vraies offres d’emploi et les compétences qu’elles exigent. Ne demandez pas aux gestionnaires de faire miroiter des promotions qui n’existent pas.

Notez ce que vous allez changer, et à partir de quand. Au cours de la période suivante, suivez l’évolution des questions du sondage liées à ces changements, ainsi que le nombre de départs volontaires.

Il se peut que les scores de satisfaction bougent plus vite que le roulement, surtout dans une petite équipe. Déterminez combien de temps vous êtes prêt à attendre avant de réévaluer vos mesures, et consignez vos critères de réussite avant la prochaine vague de sondage.

Sachez aussi que vos scores de satisfaction pourraient s’améliorer d’une vague à l’autre, peu importe ce que vous faites. En moyenne, les équipes qui obtiennent les pires scores ont en effet tendance à faire mieux par la suite, par simple régression vers la moyenne. Pour mesurer l’effet de vos interventions, comparez donc les équipes dont vous vous êtes occupé à d’autres équipes aux scores tout aussi bas, où vous n’êtes pas encore intervenu, plutôt qu’à leurs propres scores précédents.

Savez-vous quel problème votre équipe a soulevé ? Savez-vous qui est responsable de mettre les changements en œuvre ? Vos employés savent-ils quand ils auront des nouvelles des suites données ?

Si vous ne pouvez pas répondre à toutes ces questions, vous n’êtes pas prêt à communiquer votre suivi. Demander l’avis de votre équipe sans y donner suite, c’est la meilleure façon de miner la confiance qu’il vous faudra regagner pour le prochain sondage.

Préservez la confiance dans les données

L’analyse par équipe vous donne une meilleure idée des risques, mais même un petit jeu de données peut permettre de remonter jusqu’à une personne. Fixez d’avance les règles sur les seuils de réponse, les filtres et l’accès à chaque rapport, avant de partager quoi que ce soit, et non après avoir découvert un problème.

Traitez la participation comme une variable à part entière. Quand les employés les plus sous pression cessent de répondre, la hausse des scores en dit davantage sur ceux qui ont répondu que sur le travail lui-même.

Comparez les taux de réponse d’une vague à l’autre avant de célébrer quelque amélioration que ce soit. Si la participation d’une équipe chute brusquement, c’est une information que le score, lui, ne vous donnera pas. Et si cette équipe perd en plus des employés, la baisse du taux de réponse figure parmi les tout premiers signaux d’alarme dont vous disposez.

Soyez clair sur ce que l’analyse ne peut pas prouver. Un faible engagement peut précéder des démissions sans en être la cause. Un changement de gestionnaire, une évolution des salaires ou une transformation du travail peuvent influer sur les deux.

Commencez par une unité opérationnelle où les équipes sont bien définies et stables, et où il y a assez de départs pour permettre des comparaisons dans le temps.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.