12 questions de sondage d'engagement des employés à utiliser en 2026

Vous comprenez l'importance de la mobilisation. C'est pourquoi vous êtes impatient de préparer un sondage sur la mobilisation des employés.

Vous allez envoyer quelques questions, demander aux employés de fournir des réponses honnêtes, examiner les commentaires et transformer ces informations en plans d'action significatifs.

Pas si vite.

Un bon sondage sur la mobilisation des employés repose sur des questions utiles et significatives. Mais il peut être difficile de déterminer quelles questions poser à vos employés. Lorsque les gens ne sont pas sûrs, ils ont tendance à se tourner vers Google pour trouver un modèle de sondage sur la mobilisation des employés.

En fait, une recherche sur "questions de sondage sur la mobilisation des employés" donne plus de 110 millions de résultats !

Mais quantité n'est pas toujours synonyme de quantité, alors comment savoir si vous distribuez les bonnes questions ?

Pour vous aider, nous avons dressé une liste de questions qui ont un fort impact sur la mobilisation des employés.

N'oubliez pas que le niveau d'impact de chaque question dépend de votre organisation.

Notre logiciel de sondage sur la mobilisation utilise des statistiques avancées pour lier l'impact de chaque question au niveau d'engagement de votre organisation.

Cela vous aide à agir sur les informations qui comptent le plus pour votre organisation.

Si vous souhaitez savoir comment Sparkbay peut vous aider à mesurer l’engagement des employés, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Je sens que je me développe professionnellement.

Cette question vous aide à évaluer si les gens ont l'impression d'évoluer dans leur travail ou non.

Alors que certaines personnes peuvent être à l'aise en faisant le même travail jour après jour avec peu de changement, les meilleurs talents veulent sentir qu'ils s'améliorent.

C'est particulièrement vrai sur le marché du travail actuel, où les emplois évoluent rapidement et où les employés doivent se perfectionner pour rester compétitifs.

Vos employés peuvent également vouloir se développer de différentes manières.

Certaines organisations commettent l'erreur de rendre le développement professionnel synonyme de devenir un gestionnaire.

Au lieu de cela, les entreprises peuvent une progression à deux voies, comme chez Microsoft ou Google.

À chaque niveau, les personnes de cet échelon ont le même salaire, des degrés d'autorité comparables, et des responsabilités équivalentes.

Avec cette grille, une nouvelle recrue commence comme employé débutant.

Et au fur et à mesure que cet employé acquiert des compétences et fournit des résultats, il peut avancer dans les échelons et obtenir une promotion, des avantages et de l'autorité sans jamais devenir responsable ou manager une équipe.

Ce procédé vous aidera à garder vos meilleurs talents, pour leur conférer le statut d'expert et les préparer à encadrer et accompagner les membres moins expérimentés de leur équipe, endossant une attitude de mentor.

Je suis heureux de travailler dans cette organisation.

À quel point vos employés sont-ils heureux ?

Le bonheur est une donnée importante à mesurer. Il ne suffit pas de payer vos employés. Il est également important de s'assurer qu'ils aiment venir travailler.

C'est particulièrement vrai ces dernières années. Les gens se mobilisent contre des patrons horribles et des conditions de travail insatisfaisantes.

Dans certains cas, les gens trouvent le moyen de s'en sortir avec moins d'argent ou quittent carrément leur emploi (ce phénomène est connu sous le nom de la « Grande démission ») .

Alors que les taux de postes vacants augmentent et que les entreprises se livrent une guerre des talents, il est plus important que jamais de s'assurer que les employés sont heureux.

En même temps, le bonheur est un état éphémère. Il est impossible d'être heureux à tout moment de la journée.

C'est pourquoi les experts recommandent de viser quelque chose de différent : une raison d'être.

Les études montrent que les personnes qui s'efforcent de trouver une raison d'être à leur travail sont plus susceptibles de ressentir un sentiment de bien-être. Elles ont également tendance à être plus productives.

Donc, si vous êtes mal classé en ce qui concerne le bonheur des employés, concentrez-vous sur ce que vous pouvez contrôler, à savoir donner aux employés un sens à leur travail.

Vous pouvez donner plus de sens au travail des employés en

• en rattachant chaque rôle à un objectif plus large
• en partageant des histoires internes d'employés qui ont contribué à changer les choses, ou
• en trouvant des moyens d'utiliser la technologie pour réduire les tâches manuelles et répétitives afin que les employés puissent se concentrer sur les aspects plus créatif de leur travail.

Si on me proposait le même poste dans une autre organisation, je resterais probablement dans cette organisation.

Cette question permet de comparer rapidement des pommes avec des pommes.

Si vos employés se voient proposer le même rôle pour le même salaire dans une autre organisation et qu'ils sont prêts à accepter le poste, c'est un signe que plusieurs choses ne vont pas, à savoir votre marque d'employeur, votre offre employeur et le niveau de satisfaction de vos employés.

Tout d'abord, votre marque d'employeur est ce qui vous différencie des autres entreprises. C'est la raison pour laquelle quelqu'un peut annoncer avec un réel enthousiasme qu'il a obtenu un nouveau poste chez Tesla ou d'Apple, même s'il a travaillé au même poste plusieurs autres entreprises et n'a jamais annoncé ces emplois avec le même enthousiasme.

Pour bâtir votre marque employeur, déterminez quelles sont vos valeurs et communiquez-les à toute l'organisation.

Faites équipe avec le département marketing pour communiquer ces valeurs à vos employés et aux candidats potentiels.

Plus les gens prendront connaissance de ce que représente votre entreprise, plus vos employés - et les employés potentiels - seront fiers de travailler pour vous, quel que soit leur rôle.

Il y a aussi votre offre employeur. Votre offre employeur est quelque chose de spécial que vous offrez à vos employés au-delà du strict minimum offert par le marché.

Il peut s'agir d'un salaire supérieur à celui du marché. D'excellentes prestations de santé.

Cela pourrait également inclure une allocation pour les formations. Des abonnements de transport en commun gratuits. La possibilité d'amener des animaux domestiques au bureau. La liste est longue.

Les meilleures entreprises choisissent des avantages qui comptent réellement pour leurs employés. Ainsi, au lieu d'offrir une table de billard, elles écoutent leurs employés lorsqu'ils disent vouloir un abonnement gratuit à une salle de sport et le leur proposent.

Enfin, la satisfaction des employés détermine si les gens veulent accepter le même rôle pour le même salaire dans une autre entreprise.

Si vos employés se sentent maltraités, non appréciés et sous-évalués, ils partiront à la première occasion.

Je recommanderais cette organisation à des amis ou pairs comme un excellent endroit pour travailler.

Alors que vous pouvez vous fier aux données du marché ou à vos intérêts personnels pour choisir une carrière, déterminer si une entreprise est bonne ou mauvaise peut être assez subjectif.

Il est donc utile de demander l'avis des personnes qui ont réellement travaillé dans cette entreprise, en particulier vos amis, votre famille ou les membres de confiance de votre réseau qui sont à cheval sur la ligne ami/expert.

Cela signifie qu'il est important pour les entreprises de s'assurer qu'elles disposent d'une marque employeur forte et d'une grande loyauté de la part des employés, ce qui conduit à ce que les gens soient prêts à les recommander.

Si vous obtenez un mauvais score question, c'est le signe que votre marque d'employeur est compromise et que la fidélité de vos employés est faible.

En examinant les réponses aux autres questions sur la mobilisation des employés, en comprenant ce retour d'information et en le mettant en œuvre, vous pouvez améliorer la loyauté des employés.

Je me sens personnellement motivé à aider mon organisation dans sa réussite.

Il est 14 heures. Un employé de votre service à la clientèle est au téléphone avec un abonné qui a un problème avec son compte.

L'employé pense que le problème est dû à un malentendu entre l'équipe de facturation et les opérations, mais cela demande un peu d'investigation.

Il pourrait essayer d'entrer en contact avec les deux équipes et de régler le problème lui-même... ou il pourrait simplement envoyer un courriel contenant la plainte du client.

La première approche demande un peu plus d'efforts, mais elle permet d'aider le client plus rapidement.

La seconde approche renverrait la balle à l'équipe de facturation qui prendrait alors plusieurs jours ouvrables pour s'attaquer au problème, le résoudre et répondre au client.

La première approche représente un effort supplémentaire, alors l'employé envoie un courriel et passe au prochain ticket.

Si les employés ne pensent pas qu'une entreprise se soucie d'eux, ils ne feront pas d'efforts supplémentaires pour l'aider à réussir.

Et il n'y a pas grand-chose qu'une organisation puisse faire pour réguler cela.

Il est facile de mesurer si les gens accomplissent un certain nombre de tâches. Il est plus difficile de mesurer si les gens utilisent leur esprit critique et leur créativité pour résoudre ces problèmes et rendre les clients heureux.

Si vous obtenez un faible score à cette question, c'est le signe que vos employés considèrent qu'il s'agit d'un arrangement purement transactionnel où ils font exactement ce qu'on leur a demandé de faire et rien de plus.

Mon travail me permet d'apprendre et de développer de nouvelles compétences.

Vos employés désirent se perfectionner?

En ce qui concerne les problèmes, c'est un bon problème à avoir.

Identifiez les secteurs de l'entreprise qui pourraient bénéficier de projets ou d'idées spécifiques. Par exemple, l'un des membres de votre équipe a peut-être toujours voulu s'attaquer à un nouveau projet, mais n'a jamais eu le temps de le planifier et de le réaliser.

Si vous identifiez une soif de projets stimulants au sein de votre équipe, déléguez les membres de votre équipe à ces projets.

Vous pouvez également demander à vos employés quelles compétences ils aimeraient développer. Aimeraient-ils avoir des ateliers? Des sessions en ligne ? Une allocation qui leur permet de prendre en charge leur propre apprentissage?

Les commentaires de vos employés peuvent vous aider à concevoir de meilleures expériences pour vos employés et des programmes de développement professionnel qui les satisfont réellement.

Je suis enthousiaste quant à l'avenir de l'organisation.

Les gens viennent-ils au travail pour traiter une facture après l'autre, ou se présentent-ils pour entretenir d'excellentes relations avec les fournisseurs qui rendent possible le fonctionnement de votre entreprise ?

Les gens viennent-ils au travail pour déranger des clients potentiels, ou pour faire connaître au plus grand nombre les produits et services exceptionnels que votre entreprise propose ?

La façon dont les employés perçoivent leur travail dépend en grande partie de leur enthousiasme pour la vision de l'entreprise.

La vision est le rôle que vous voulez que votre organisation joue dans la société.

Il ne s'agit pas seulement de ce que votre entreprise fait au jour le jour pour gagner de l'argent (ce qui est sa mission).

La mission quotidienne de votre entreprise peut être de fournir une passerelle de paiement en ligne, mais votre vision peut être d'éliminer les barrières à l'entrée pour que les gens puissent créer des entreprises, s'enrichir et soutenir leurs communautés, et ce, à travers le monde.

Vous avez obtenu un mauvais score à cette question ? Il est temps de clarifier la raison d'être de votre entreprise et de la partager avec vos employés.

J'ai confiance en l'équipe de direction.

La confiance est le base d'une relation productive et durable. C'est aussi vrai pour les relations personnelles que pour les relations professionnelles.

Malheureusement, 1 personne sur 3 déclare ne pas faire confiance à son employeur.

Ce n'est pas une bonne nouvelle. Lorsque les gens n'ont pas confiance en la direction, ils sont plus susceptibles de partir.

Un taux de roulement élevé signifie plus de dépenses en recrutement. Et si le problème de confiance ne se résout jamais, le cycle se répète.

Ce manque de confiance est également une source de menace pour l'innovation et la créativité d'une entreprise.

Lorsque les employés font confiance aux dirigeants de leur entreprise, ils sont 23 % plus susceptibles de partager leurs idées.

Alors comment accroître la confiance dans votre organisation si vous avez obtenu un faible score à cette question ?

Vous pouvez commencer par reconnaître qu'il s'agit d'un processus à long terme, qui ne s'améliore pas du jour au lendemain.

Parmi les mesures que vous pouvez prendre à long terme, citons l'appréciation de vos employés, la mise en place d'initiatives basé sur les commentaires de vos employés et la cohérence entre vos communications et vos actions.

La plupart du temps, je ressens un sentiment d'accomplissement par rapport à ce que je fais.

Vos employés ont-ils le sentiment de s'accomplir dans leur travail ?

Même les employés très motivés peuvent ressentir un manque d'accomplissement dans leur travail s'ils ne bénéficient pas de conditions leur permettant de tirer le maximum de leur talent.

L'absence d'attentes claires est l'une des façons les plus courantes de mettre les employés en situation d'échec.

S'ils n'ont pas d'objectif précis il est difficile de déterminer s'ils ont atteint leurs objectifs.

Une autre source d'échec est le manque d'indicateurs. Sans indicateurs clés de performance (KPI), il est difficile pour les employés de savoir s'ils sont sur la bonne voie.

Par ailleurs, il est également important de récompenser les réussites. Si un objectif a été atteint, prévoyez une récompense attrayante ou, au moins, soulignez les efforts de l'employé, afin qu'il puisse célébrer son bon travail.

Mon rôle correspond parfaitement à mes forces.

Vous voulez que vos employés soient satisfaits ?

Aidez-les à trouver un rôle qui leur convient au sein de votre organisation.

Au fil du temps, vos employés acquièrent une connaissance approfondie de vos clients et de vos processus.

S'ils s'ennuient, leur satisfaction diminue et ils sont plus susceptibles d'accepter un rôle ailleurs, ce qui prive l'organisation de ses employés les plus expérimentés.

Une approche plus efficace consiste à essayer de placer les employés dans les rôles qui leur conviennent le mieux.

Voici quelques moyens d'y parvenir :

• Affectez les employés à des projets spéciaux pour leur donner l'occasion d'essayer différents rôles et de développer d'autres compétences.
• Augmentez la visibilité interne des postes vacants et encouragez les employés à postuler pour ces postes.
• Apprenez à vos gestionnaires à repérer les compétences de leurs employés afin qu'ils puissent proposer ses employés pour des postes différents.

Je suis suffisamment récompensé (ex: salaire, promotion) pour mes contributions à cette organisation.

Vos employés sont-ils rémunérés équitablement ? S'ils ne le sont pas, ils peuvent le découvrir assez facilement en vérifiant en ligne ou en participant à des entretiens avec d'autres entreprises.

En effet, changer d'emploi est le moyen le plus efficace d'obtenir une augmentation.

Au lieu d'attendre une augmentation de 2%, les employés vont sur le marché et obtiennent des postes mieux rémunérés pour le même travail (ou une promotion) auprès d'autres entreprises.

Comment pouvez-vous vous assurer que vos employés ne partent pas ?

Effectuez régulièrement des exercices de comparaison des salaires pour vous assurer que vous rémunérez vos employés de manière équitable.

Si vous pouvez vous le permettre, envisagez de payer vos employés davantage.

Si une rémunération plus élevée n'est pas envisageable, réfléchissez à d'autres moyens de récompenser vos employés.

Par exemple, inscrivez-les à des programmes de formation payés par l'entreprise, laissez-les prendre la direction de certains projets ou faites-leur découvrir d'autres projets en les invitant à des réunions de haut niveau.

Je suis satisfait de la reconnaissance ou des encouragements que je reçois pour mon travail.

Créer une culture de reconnaissance permet de développer une culture d'entreprise positive et de favoriser la mobilisation et la satisfaction des employés.

Même les meilleurs gestionnaires ne peuvent pas être présents à chaque fois qu'un employé se surpasse. Encouragez les membres de votre équipe à reconnaître les efforts de leurs pairs.

De cette façon, les cas de coopération et de collaboration - cruciaux pour les organisations performantes - ne seront pas négligés au profit de réalisations plus voyantes.

À quelle fréquence réaliser votre sondage d’engagement ?

Conservez votre sondage annuel comme une série longue : mêmes thèmes, mêmes échelles, mêmes semaines de l’année. Si vous devez faire évoluer votre modèle de questions, faites-le en une seule fois, lors de la vague annuelle, et conservez en parallèle les anciennes questions clés pendant un cycle. Sans ce pont, vous perdez des années d’historique pour gagner quelques nuances de formulation.

Un rythme annuel laisse toutefois passer les moments où tout bascule : une réorganisation en mars, un nouveau gestionnaire en juin, une hausse des départs à l’automne. Quand les résultats arrivent, les démissions ont déjà eu lieu.

S’y ajoute un biais de récence. Un sondage passé en novembre reflète surtout les dernières semaines, pas les onze mois précédents. Comparer deux années revient donc en partie à comparer deux mois d’octobre.

Fixez la fenêtre aux mêmes semaines chaque année et consignez ce qui s’est passé juste avant : annonce de réorganisation, versement des primes, gel salarial. Sans ce journal, vous attribuerez au climat une variation qui tient au calendrier.

Teresa Amabile et Steven Kramer le montrent dans The Progress Principle : la « vie intérieure au travail » se construit jour après jour. Le sentiment quotidien de progresser dans un travail qui a du sens est le plus puissant moteur de motivation, et les revers pèsent plus lourd que les petites victoires.

Si la motivation évolue à l’échelle de la semaine et qu’un revers peut effacer plusieurs progrès, une mesure annuelle vous signalera trop tard qu’une équipe décroche. D’où l’intérêt de prendre le pouls entre deux bilans, à condition de choisir le rythme de manière réfléchie.

Trouvez un rythme que vous pouvez tenir

Réservez l’annuel aux questions de fond et ajoutez des sondages pulse courts, dont le contenu découle de ce que l’annuel a fait ressortir. Évitez en revanche de lancer un sondage pulse dans les semaines qui suivent la clôture de l’annuel. Les gestionnaires sont alors encore en pleine présentation des résultats, et quand deux cycles se chevauchent, aucun ne va jusqu’au bout.

La règle la plus utile : l’intervalle entre deux vagues doit être au moins aussi long que le cycle complet de suivi. Ce cycle va de la clôture à la présentation des résultats aux gestionnaires, puis à la discussion en équipe et à une première action concrète. Combien de temps vous faut-il pour arriver à la première discussion d’équipe après la clôture d’un sondage ?

Pas en théorie : lors de la dernière vague.

Si ce cycle dure dix semaines, un sondage pulse mensuel est trop fréquent, quoi qu’en disent les guides. Vous vous dites peut-être que plus de données n’est pas pire ? Eh bien si, lorsque les équipes répondent à une nouvelle vague avant d’avoir vu la moindre suite à la précédente.

Mesurez d’abord votre capacité d’action, puis déduisez-en le calendrier.

• Grande organisation : un questionnaire annuel complet et un sondage pulse par trimestre, soit quatre points de comparaison par an. Trois mois suffisent dans la plupart des structures pour boucler le cycle, même quand les résultats traversent trois ou quatre niveaux hiérarchiques. Faites quand même le calcul : si la cascade met six semaines à atteindre les équipes de terrain, il ne reste que six semaines d’action avant la vague suivante. Le sondage pulse mesurera alors si l’action a démarré, pas encore son effet. Présentez-le ainsi aux gestionnaires, sinon ils concluront à un échec.
• Équipe en pleine mutation : un sondage pulse toutes les quatre à huit semaines pour repérer tôt les problèmes. Limitez-vous à trois à cinq questions propres au changement et envoyez une première mesure avant l’annonce. Sans ce point de départ, impossible de savoir si une baisse est due au changement ou si elle existait déjà.
• Capacité d’action limitée : commencez par un ou deux sondages pulse entre deux bilans annuels. N’augmentez la fréquence que lorsque les gestionnaires assurent le suivi de chaque vague sans relance. Pour décider de cela, regardez la part de gestionnaires qui ont tenu leur discussion d’équipe dans le délai prévu, plutôt que le taux de réponse.
• Petites équipes : les résultats sont masqués sous un nombre minimal de réponses, souvent fixé à cinq. Dans une équipe de six ou sept personnes, il suffit que deux personnes ne répondent pas pour que le tableau de bord reste vide. Le gestionnaire en conclut alors que l’outil ne sert à rien. Deux options s’offrent à vous. Soit vous espacez les vagues pour maximiser la participation, soit vous regroupez ces équipes au niveau supérieur en acceptant une lecture moins fine. Dans le second cas, désignez qui anime la discussion : les résultats remontent désormais au supérieur immédiat, et sans consigne claire, personne ne s’en charge. Résistez en revanche à la tentation d’abaisser le seuil : c’est lui qui protège l’anonymat, et donc la franchise des réponses.
• Main-d’œuvre saisonnière ou travaillant par quarts : planifiez les vagues hors des périodes de pointe. En haute saison, les résultats reflètent la fatigue du moment et le taux de réponse chute. Or les répondants sont alors souvent les moins débordés, ce qui peut fausser la comparaison avec la vague précédente dans un sens comme dans l’autre. Laissez aussi la fenêtre ouverte assez longtemps pour couvrir toutes les rotations. Une fenêtre du lundi au vendredi passe à côté des équipes de nuit et de fin de semaine.

Gardez au moins une question strictement identique d’une vague à l’autre, par exemple la note d’engagement sur 10 : même libellé, même échelle, même place dans le questionnaire. Il suffit de changer un seul mot pour rompre la série. Dans une organisation multilingue, chaque traduction compte comme un libellé : retoucher la version espagnole casse la série pour ce seul groupe, sans que l’écart soit visible au niveau global.

Pour le reste, faites varier les thèmes plutôt que de refaire les mêmes à chaque vague. Les praticiens ne sont pas tous d’accord sur ce point : certains préfèrent un noyau commun plus large pour multiplier les comparaisons, au prix de questionnaires plus longs. À vous de trancher selon ce que vos gestionnaires utilisent réellement.

Ne réagissez pas à quelques dixièmes d’écart entre deux sondages pulse sur une petite équipe : c’est du bruit. Dans une équipe de huit personnes, un départ et une arrivée modifient plus la base de répondants qu’une quelconque évolution réelle du climat. Un écart ne devient significatif qu’au bout de trois mesures consécutives allant dans le même sens.

Utilisez ce seuil comme un repère, pas comme un piège : une baisse marquée juste après un événement connu justifie d’ouvrir la conversation sans attendre la troisième mesure.

Surveillez aussi le taux de participation. S’il recule deux vagues de suite alors que ni les questions ni le moment d’envoi n’ont changé, la fréquence n’est probablement pas en cause. Le plus souvent, les employés ne voient pas ce qui a été fait de leurs réponses.

Regardez où se concentre la baisse : si elle n’affecte que quelques équipes, examinez le suivi assuré par leurs gestionnaires plutôt que le calendrier.

Le sondage pulse ne remplace pas l’annuel. Il répond aux questions que vous savez déjà devoir poser, tandis que l’annuel fait émerger celles que vous n’attendiez pas. Raccourcir l’annuel en sacrifiant ses questions ouvertes est donc une fausse économie : c’est précisément là que se cachent les signaux imprévus.

Enfin, avant d’envoyer la prochaine invitation, partagez ce que vous avez appris de la précédente et ce qui a été mis en place. Le message porte davantage s’il vient du gestionnaire plutôt que des RH. Il gagne aussi en crédibilité s’il mentionne ce que l’équipe a choisi de ne pas faire, et pourquoi : c’est la preuve que les réponses ont été lues, pas seulement compilées.

Sans cette boucle, même un sondage de trois questions paraît trop fréquent. Avec elle, un sondage pulse trimestriel devient un rendez-vous attendu.

Transformer les résultats en plan d’action avec vos gestionnaires

Un sondage, c’est déjà une forme d’intervention. Demander aux employés si leur charge de travail est tenable, c’est leur signaler que ce sujet est désormais ouvert à la discussion.

Le risque, ce n’est pas de créer une attente, mais de ne pas y répondre. Car après quelques semaines, un silence de votre part sera interprété comme une réponse, et ce sera celle que les employés garderont en mémoire lors du prochain sondage.

Avant de partager les résultats, notez donc dans votre agenda trois dates pour les gestionnaires : une pour qu’ils prennent connaissance des résultats, une pour discuter avec leurs équipes, et une pour le premier suivi visible.

Et si ces dates ne sont pas fixées au moment prévu pour le partage des résultats, choisissez plutôt de retarder le partage plutôt que de partager sans ces dates. Oui, cela peut être gênant face à une direction impatiente, mais souvenez-vous : partager les résultats avec un délai de deux semaines coûte moins cher que de partager les résultats sans aucun suivi derrière.

Partager les résultats : comment présenter les données sans partager les réponses individuelles

Commencez par présenter aux gestionnaires les tendances au niveau de l’organisation, puis présentez les résultats de leurs équipes : score d’engagement sur 10, écarts marquants, et évolution depuis le dernier sondage. Mettez l’accent sur l’évolution plutôt que sur une comparaison avec l’équipe voisine (dont le contexte est souvent différent).

Prévenez également les gestionnaires que, pour une équipe de huit personnes, il est possible de passer d’un point à l’autre du score d’engagement d’un sondage à l’autre sans que rien d’autre n’ait changé. Le gestionnaire qui s’attribue une hausse aléatoire s’expose à un retour de bâton au cycle suivant.

Laissez les résultats à chaque gestionnaire seul pendant un ou deux jours avant la mise en place de la discussion d’équipe. Proposez à ceux dont les résultats sont les plus difficiles de les partager en tête-à-tête avec vous au préalable.

Car souvent, un gestionnaire qui découvre devant son équipe un score bas aura tendance à se montrer sur la défensive. Et ce sont ces attitudes défensives qui resteront en mémoire aux employés, bien plus que les chiffres.

Fournissez-leur également les règles de confidentialité, ainsi que deux phrases toutes prêtes. Pour ouvrir la discussion : « Je n’ai pas accès aux réponses individuelles, et je n’essaie pas de les obtenir. Ce que je veux, c’est comprendre ce qu’il y a derrière ces chiffres. »

Et pour relancer, au lieu de demander « Pourquoi ce score est-il bas ? », ce qui mettra les interrogés sur la sellette, demandez plutôt « À quoi pensiez-vous en lisant cette question ? ». Cette demande est souvent révélatrice de la manière dont l’équipe a compris l’énoncé, qui peut être différente de celle des RH.

Une règle à ce sujet : personne n’essaie de deviner qui a écrit quoi - et ce, ni en réunion, ni en rencontre, et pas même pour plaisanter. Car un « Je sais qui a écrit ça » lancé sur le ton de la plaisanterie provoque autant de dégâts qu’une véritable enquête.

Juste une seule fois, vous essayez de jouer au plus malin et vous verrez comme les réponses seront moins franches au prochain sondage, non seulement dans l’équipe concernée mais bien au-delà, car ce genre d’anecdotes se répandent vite.

Dans Sparkbay, l’accès aux rapports est automatiquement hiérarchisé : chaque gestionnaire ne peut voir que ses propres équipes. Les résultats d’un groupe sont cachés tant que celui-ci n’atteint pas le nombre minimum de réponses, fixé par défaut à 5 (modifiable).

Pour une petite équipe en-dessous de ce seuil, le gestionnaire se concentre sur les résultats liés au degré supérieur, et sur le dialogue avec son équipe. Pas de données d’équipe à interpréter. Dites aussi non à toute demande de baisser le seuil, ou de croiser les filtres (département, ancienneté, site) pour « un peu forcer le passage ».

Car le problème vient surtout du croisement : pour chaque filtre pris isolément, le seuil est respecté, mais en croisant les filtres ou en soustrayant un sous-groupe du total, on peut arriver à isoler trois personnes. C’est exactement ce que le seuil veut éviter.

Il vaut mieux avoir cette discussion par écrit avant la diffusion des résultats que de gérer le cas par cas sous la pression d’un vice-président.

Évitez également de présenter le score d’engagement comme un terrain de jeu personnel pour les gestionnaires. Car dès qu’il y a des primes ou des classements en jeu, certains vont pousser leurs équipes à « bien répondre », et le score ne mesure plus rien ensuite.

D’ailleurs, les praticiens ne sont pas d’accord sur son alternative. Certains pensent qu’il faut plutôt évaluer la qualité des discussions et le suivi des plans d’action.

Et d’autres estiment que rien ne doit être lié aux rémunérations, puisque même un indicateur de processus sera tôt ou tard rempli pour la forme. À vous de juger ce qui est le plus probable dans votre culture d’entreprise, mais en aucun cas sur les scores bruts.

Choisir deux ou trois actions pouvant être ressenties par l’équipe

Lors de la discussion d’équipe, chaque gestionnaire note deux ou trois priorités maximum. Au-delà, rien ne sera assez visible pour que l’équipe s’en rende compte.

Vous vous demandez peut-être pourquoi deux ou trois ? C’est simple : si un problème se dégage sur plusieurs questions ou commentaires, que l’équipe peut agir sur ce problème, et qu’un changement sera perceptible avant le prochain sondage, alors ce problème fera partie des priorités.

Faites la distinction entre les problèmes locaux (comme des priorités floues) et les problèmes nécessitant une décision de la direction (par exemple la charge engendrée par un poste non pourvu).

Les problèmes locaux restent du ressort de l’équipe. Les autres sont remontés à la direction, avec une date à laquelle la direction s’engage à répondre (même si la réponse est non). Centralisez ces problèmes remontés au niveau des RH : lorsque cinq équipes remontent le même blocage, on ne peut plus parler de problème d’équipe mais plutôt d’un sujet relatif à l’organisation.

Et cette liste en dit souvent plus sur l’organisation que ne le fait le score global.

N’hésitez pas non plus à exprimer clairement ce que l’équipe ne traitera pas cette fois-ci, et pourquoi.

Un « pas maintenant » assumé protège mieux la crédibilité du processus que ne le ferait une promesse suivie d’un oubli.

Adaptez le dosage en fonction du point de départ. Pour une équipe aux scores bas, commencez par une action rapide et concrète qui montre que le sondage a servi à quelque chose, et ensuite, attaquez-vous à des sujets de fond. Pour une équipe aux bons scores, assurez-vous de noter au moins une action qui protège ce qui marche déjà.

Combien d’équipes bien notées aujourd’hui se retrouvent sans plan d’action, parce que quelqu’un a décidé qu’elles « n’en avaient pas besoin » ?

Comme le démontrent Jeffrey Pfeffer et Robert I. Sutton dans The Knowing-Doing Gap, les organisations font facilement l’erreur de confondre le fait de parler d’un problème avec le fait de résoudre un problème.

On pense avoir agi lorsqu’on a eu une réunion, fait une analyse, et écrit un plan. Mais ensuite, c’est le plan qui devient le livrable, à la place du changement.

Pour chaque priorité, notez une mesure précise, la personne responsable, et la date à laquelle la mesure sera revue. Car la personne responsable n’est pas nécessairement le gestionnaire.

Souvent, un employé volontaire s’occupera de la mesure locale, ce qui prouve à l’équipe que le plan leur appartient.

‘Clarifier les priorités de la semaine lundi, en réunion d’équipe’ est une chose vérifiable, alors qu’avec ‘Améliorer la communication’, on n’aurait jamais terminé !

Donner aux gestionnaires les outils nécessaires pour assurer le suivi

Donnez aux gestionnaires un canevas, pour les aider à guider la discussion, noter les engagements, et faire remonter les obstacles sur lesquels ils ne peuvent pas agir seuls.

Ce canevas tient sur une page : les deux ou trois actions, ce qui remonte à la direction, les responsables, et les dates. S’il y a plus, le gestionnaire fait de la conformité pour les RH plutôt que pour son équipe.

Prévoyez-vous également un rendez-vous avec les RH environ six semaines après les discussions d’équipes (un rythme à adapter en fonction de votre cycle). Lors de ces rendez-vous, les gestionnaires partagent ce sur quoi ils ont essayé d’avancer et demandent de l’aide, au lieu d’attendre les prochains sondages.

Organisez ces rendez-vous sous forme de groupes de pairs plutôt qu’en entretiens individuels. Les gestionnaires apprennent ainsi plus entre eux, et ces rendez-vous ressemblent moins à des séances de recadrage.

Car oui, les gestionnaires dont les équipes ont les scores les plus bas ont besoin d’aide, et non d’être évalués.

Un classement recensant les meilleurs et les pires scores pousse les gestionnaires à cacher les problèmes au lieu de les régler, et à décourager silencieusement la participation aux prochains sondages.

Revenez ensuite vers les employés pour faire part de l’avancée du plan d’action, même si celle-ci a pris du retard. Faites part de ce que la direction a refusé et pourquoi : c’est souvent la partie la plus crédible du message.

Car vous l’avez sûrement remarqué, un retard annoncé est presque toujours perçu comme un engagement tenu, alors que si vous n’annoncez pas de retard, cela est perçu comme la preuve que « rien ne bouge ».

Vient ensuite le moment de vérifier si les changements se font sentir. Un sondage pulse est idéal pour cela. Dans Sparkbay, la configuration des questions et des tableaux de bord est modifiable, ce qui permet d’être très spécifique sur les priorités choisies.

Une fois une formulation choisie, ne la changez plus d’un pulse à l’autre. Sinon, il sera impossible de savoir si les résultats ont changé, ou si seule la question a changé. Positionnez également le premier pulse temporellement en fonction du moment où vous pensez que l’action sera perceptible, et non aux dates des RH.

En effet, un résultat plat mesuré trop tôt découragera l’équipe pour de mauvaises raisons.

Ce suivi finalise le processus : les employés voient ce qui a changé, ce qui reste à faire, et pourquoi.

Commencez dès maintenant à améliorer la mobilisation des employés

L'importance de chacune de ces questions par rapport à votre niveau d'engagement dépend de votre organisation.

Sparkbay peut vous aider à déterminer ce qui compte et à quel point.

Prêt à améliorer vos efforts d'engagement des employés ? Contactez-nous dès aujourd'hui.

Si vous souhaitez savoir comment Sparkbay peut vous aider à mesurer l’engagement des employés, vous pouvez cliquer ici pour une démo.