Vous menez un combat continu afin de donner aux RH une place à la table de prise de décision.
Ce combat consiste en partie à transformer les RH d’une fonction administrative en un service stratégique.
Récemment, un nouvel exercice RH est tombé dans votre ligne de mire pour l’amélioration continue : les entrevues de départ.
Les entrevues de départ font partie du processus de départ dans la plupart des grandes entreprises.
Le problème, c’est qu’elles sont devenues tellement routinières qu’elles n’ont presque plus de sens.
Une enquête réalisée par KPMG a révélé que 20 % des cadres supérieurs estiment que leur stratégie RH ne possède pas suffisamment de données concrètes, y compris l’analyse de données issues des entrevues de départ.
Par conséquent, lorsque les leaders RH formulent des recommandations, la direction ne les prend pas au sérieux, faute de données solides pour étayer leurs propos.
Si les leaders RH souhaitent mettre en place une solution, ils doivent prouver qu’il y a réellement un problème. Autrement, le temps et l’argent seront investis ailleurs.
Les entrevues de départ représentent une riche opportunité de recueillir ces preuves.
Quand de bons collaborateurs quittent l’entreprise, cela a un impact négatif sur les résultats financiers.
Remplacer un collaborateur et former une nouvelle recrue peut coûter jusqu’à deux fois le salaire du collaborateur.
Il est donc primordial de comprendre pourquoi ils partent, et les entrevues de départ offrent une occasion de le découvrir.
Mais si les organisations veulent obtenir cette information, elles doivent prendre les entrevues de départ au sérieux. Et les prendre au sérieux exige un changement d’état d’esprit.
Au lieu de voir les entrevues de départ comme une simple formalité, les équipes RH devraient les considérer comme une occasion de transformer une perte en opportunité d’améliorer la rétention.
C’est une occasion pour les leaders RH d’en apprendre davantage en posant des questions pertinentes et en recueillant plus de données afin de soutenir leurs futures initiatives d’engagement collaborateurs.
En fait, plus un service RH recueille de données, plus il devient stratégiquement précieux pour l’entreprise, notamment grâce à l’utilisation de la mégadonnée et de l’intelligence artificielle pour l’analytique prédictive.
Par exemple, certaines entreprises disposent de systèmes qui analysent de grands ensembles de données afin de déterminer à quel moment un collaborateur très performant est à risque de quitter l’entreprise.
Cette analyse permet à l’organisation d’organiser de manière proactive une « entrevue de maintien » avec ce collaborateur, de lui accorder une augmentation ou de lui offrir une promotion.
Des entreprises comme Wal-Mart et Credit Suisse ont utilisé de telles méthodes pour améliorer leurs taux de rétention de 20 %.
Bien sûr, passer d’entrevues de départ superficielles à des exercices sérieux de collecte de données exige des efforts. Si votre entreprise mène des entrevues de départ depuis un moment, il est difficile de changer des comportements acquis.
Pour amorcer ce changement, les leaders RH ont besoin d’un plan et d’une compréhension claire de la raison pour laquelle certains changements sont nécessaires.
En expliquant clairement l’objectif des entrevues de départ et la manière dont elles soutiendront la croissance de l’entreprise, votre équipe peut adopter une approche plus forte et plus pertinente de ces entrevues.
Pour vous aider à planifier, nous avons divisé cet article en 3 sections :
Comment se préparer à une entrevue de départ
Les entrevues de départ souffrent de deux principaux problèmes :
- Un manque de consensus sur les meilleures pratiques
- La mauvaise qualité des données.
Commençons par le manque de consensus ou de connaissances sur les meilleures pratiques.
Différentes parties prenantes ont des opinions différentes concernant l’objectif des entrevues de départ et la façon de les mener.
Vos spécialistes RH peuvent penser qu’ils sont les mieux placés pour mener les entrevues de départ.
Ils peuvent aussi croire que les entrevues de départ sont des démarches routinières conçues pour être classées et conservées, afin qu’on puisse les consulter uniquement en cas de problème majeur ou à la demande d’un manager.
Modifier ces points de vue peut être très difficile, surtout pour les collaborateurs qui occupent leur poste depuis de nombreuses années.
Les collaborateurs surchargés peuvent aussi voir les entrevues de départ améliorées comme une exigence de plus. Ils ont déjà beaucoup à faire, et maintenant ils doivent en plus soutenir les ambitions d’analyse de données des RH.
La qualité des données est également un problème majeur.
Si votre équipe RH n’a pas une vision claire de l’objectif stratégique des entrevues de départ, alors elle ne posera pas les bonnes questions.
Cela compromet la qualité des données recueillies. Au bout du compte, les résultats de vos entrevues de départ devraient répondre aux questions essentielles suivantes :
- Pourquoi les collaborateurs quittent-ils l’entreprise ?
- Que faut-il changer dans l’entreprise pour empêcher les collaborateurs, particulièrement les meilleurs, de partir ?
Si vous avez déjà une hypothèse, vous avez besoin que les données issues de vos entrevues de départ la valident. Ainsi, vous aurez des éléments sur lesquels vous appuyer lors de vos présentations aux décideurs de la haute direction.
Alors, quelles mesures prendre pour préparer votre nouvelle approche des entrevues de départ ?
Définir et communiquer l’objectif des entrevues de départ à votre équipe
Comme mentionné, de nombreuses entreprises considèrent les entrevues de départ comme faisant partie du processus de départ standard.
Elles l’associent au fait de demander au service informatique de désactiver la carte d’accès d’un collaborateur ou de demander à la paie d’envoyer un relevé d’emploi.
C’est une erreur. Les entrevues de départ ne sont pas une simple formalité administrative.
Faites comprendre à vos collaborateurs que :
Les entrevues de départ constituent un exercice stratégique visant à cerner les moyens de motiver et de retenir les collaborateurs.
Faites comprendre que c’est à l’entreprise de créer les conditions pour une entrevue de départ réussie
En général, les collaborateurs voient l’entrevue de départ comme une formalité à régler sans se mettre qui que ce soit à dos.
La plupart des collaborateurs d’un service diront poliment qu’ils quittent l’entreprise pour un meilleur salaire ou davantage d’occasions. C’est utile si c’est vrai, mais c’est une perte de temps si c’est dit à la place de réponses sincères.
Exprimer ouvertement qu’il y a un mauvais climat de management ou une culture d’entreprise toxique risque de gâcher une référence professionnelle future.
Par conséquent, il revient aux RH de créer des conditions propices à une entrevue de départ fructueuse.
Une façon d’y parvenir est de laisser les RH se retirer de l’entrevue.
Les entrevues de départ sont souvent menées par un spécialiste RH, ce qui semble être un choix objectif, mais dans les faits, amène le collaborateur à édulcorer davantage ses réponses.
Lorsque les spécialistes RH mènent les entrevues de départ, deux idées fausses se répandent :
- Les RH vont simplement archiver mes commentaires, alors il est inutile d’être honnête.
- Mes commentaires vont se rendre à mon manager, alors ça ne vaut pas la peine de critiquer ou de dire la vérité.
Au lieu de cela, les équipes RH devraient envisager de confier les entrevues de départ au manager qui se situe un échelon plus haut que le collaborateur.
Par exemple, si le collaborateur relève du Manager de conception de produits, l’entrevue de départ devrait être menée par le Directeur de la conception de produits (la personne à qui relève le Manager).
Faire appel à quelqu’un encore plus haut dans la hiérarchie, peut-être le vice-président, peut aussi être une excellente stratégie, surtout selon la valeur du collaborateur qui quitte.
La participation d’une personne de niveau supérieur démontre que les commentaires du collaborateur sont pris au sérieux et seront probablement suivis d’actions.
Une autre option est de faire appel à un cabinet de conseil RH externe. Ces cabinets comptent des intervieweurs formés qui savent comment obtenir des réponses sincères de la part des collaborateurs.
De plus, un tiers externe n’apporte aucun parti pris à l’échange.
Un collaborateur aura également plus tendance à croire que ses réponses seront rendues anonymes si l’entrevue est menée par une firme externe.
Choisir de manière stratégique le moment et la durée de l’entrevue de départ
Quel est le meilleur moment pour mener une entrevue de départ ?
À mi-chemin entre la date à laquelle le collaborateur a présenté sa démission et la date de son départ.
Si vous réalisez l’entrevue trop tôt après l’annonce, vous risquez une conversation trop émotive qui fournit peu d’aperçus utiles.
Si vous attendez que le collaborateur ait déjà quitté l’entreprise, vous risquez une conversation où le collaborateur n’est plus investi. Il sera déjà concentré sur son intégration dans son nouveau job plutôt que de parler de ce qui n’allait pas dans le précédent.
De plus, vous ne voulez pas que l’entrevue soit trop longue, ni trop courte au point de ne pas pouvoir établir une bonne relation de confiance.
Bien qu’il y ait un débat sur le fait de mener les entrevues par téléphone, au moyen d’un questionnaire ou en personne, de façon générale, un entretien en personne est préférable.
À première vue, un questionnaire ou une entrevue téléphonique peut sembler avantageux. Le premier est plus économique (et donne le sentiment d’anonymat), tandis que le second réduit le malaise.
Mais il est important de se rappeler que le nouvel objectif stratégique (et non plus seulement administratif) des entrevues de départ est de générer des informations approfondies et de recueillir des données pour l’analytique prédictive. Ce n’est plus une simple formalité pour les RH.
Enfin, envisagez d’inclure des questions ouvertes dans votre entrevue.
Bien que les entrevues structurées facilitent la collecte de données, les entrevues non structurées offrent des observations plus pointues pour votre équipe.
Ceci dit, l’intervieweur ne devrait pas proposer de solutions précises aux problèmes soulevés par le collaborateur. Au contraire, si le collaborateur partant mentionne un problème, l’intervieweur devrait lui demander de proposer lui-même des pistes de solution.
Comment Sparkbay peut vous aider à retenir vos collaborateurs
La rétention des collaborateurs n’est pas un projet ponctuel.
Vous devez être en communication constante avec vos collaborateurs pour vous assurer que leurs attentes sont satisfaites et qu’ils sont heureux dans votre organisation.
C’est particulièrement vrai en période de changement.
Voici comment nous pouvons vous aider à améliorer la rétention des collaborateurs :
Chaque semaine, mois ou trimestre (selon votre préférence), Sparkbay envoie une courte enquête à vos collaborateurs.
Ces courtes enquêtes comprennent des questions directement liées à l’engagement et à la loyauté des collaborateurs, ainsi que des questions sur le développement professionnel, la relation avec le manager et les collègues, et le sentiment d’accomplissement (tous ces éléments sont de bons indicateurs d’engagement et de loyauté au sein de l’équipe et de l’organisation).
À partir de ces données, Sparkbay repère les tendances et vous avertit en temps réel lorsqu’un segment de collaborateurs présente un risque accru de roulement.
Sparkbay utilise également les données des collaborateurs qui ont récemment quitté l’entreprise pour découvrir les véritables raisons derrière le roulement, vous permettant ainsi d’agir rapidement et de cibler les enjeux importants avant qu’il ne soit trop tard.
Nous avons aussi créé une bibliothèque d’actions faciles à mettre en œuvre, inspirées des entreprises les plus performantes, afin d’aider vous et vos managers à prévenir le roulement.
Si vous souhaitez savoir comment Sparkbay peut vous aider à retenir vos talents, vous pouvez cliquer ici pour une demo.
Principales questions à poser lors d’une entrevue de départ
Il existe une multitude de questions que les employeurs devraient poser au cours d’une entrevue de départ, mais certaines ne doivent absolument pas être oubliées.
Ces questions constituent un point de départ pour des questions plus spécifiques également.
1. Pourquoi avez-vous commencé à chercher un nouveau job ?
Commencez par féliciter le collaborateur pour sa nouvelle opportunité afin d’éviter d’avoir l’air d’accuser lorsque vous posez cette question.
Vous voulez que cette question soit perçue comme une curiosité, pas comme une accusation.
C’est bien ce qu’elle est, au final : une occasion d’apprendre pourquoi un collaborateur a décidé de poursuivre sa carrière ailleurs.
Si la personne interviewée mentionne un aspect particulier de la culture d’entreprise qu’elle n’apprécie pas, il peut être tentant d’intervenir pour parler des changements que l’entreprise prévoit ou est en train de mettre en place.
Résistez à cette tentation. Demandez plutôt au collaborateur ce qu’il aurait aimé voir changer.
Cela aide votre équipe à mieux cibler ses efforts. Si le collaborateur mentionne un problème que vous avez déjà relevé, vous pouvez alors comparer ses suggestions à votre plan d’action.
2. Quelles sont les principales raisons qui vous ont poussé à accepter cette nouvelle offre ?
Il est normal que les collaborateurs jettent un coup d’œil à d’autres offres ou mettent leur CV à jour, même lorsqu’ils sont satisfaits. C’est tout à fait normal pour des professionnels ambitieux.
Ce que votre équipe cherche à comprendre, c’est ce qui les a fait passer de la simple curiosité du marché à l’étape de se mettre vraiment en recherche de job.
Une bonne compréhension de ces facteurs vous aidera à mener des conversations de rétention plus efficaces avec votre main-d’œuvre actuelle, aussi appelées « entrevues de maintien ».
Par exemple, le collaborateur partant était-il insatisfait de ses perspectives d’évolution au sein de l’organisation ?
Le nouveau poste représente-t-il un échelon de plus ou s’agit-il d’un changement latéral ?
Si un collaborateur clé quitte parce qu’il ne voit pas d’avenir pour lui dans l’entreprise, c’est un signe que votre organisation devrait revoir ses plans de développement de carrière.
Le collaborateur est-il parti parce qu’il obtenait un meilleur salaire ailleurs ?
Il est alors temps de se demander pourquoi ce collaborateur ne se sentait pas à l’aise de demander une augmentation, ou s’il l’a demandée, pourquoi il ne l’a pas obtenue.
Recruter un collaborateur hautement qualifié revient souvent plus cher que de consentir l’augmentation de salaire demandée par un collaborateur compétent.
Vous pourriez également découvrir qu’une raison extrêmement simple a poussé votre collaborateur à aller voir ailleurs.
Un directeur régional des ventes d’une multinationale a découvert que son meilleur vendeur avait accepté un autre job simplement parce qu’il souhaitait partir du bureau à temps pour aller chercher ses enfants à l’école.
Le directeur ne l’a appris qu’après le départ du collaborateur.
Il était compréhensiblement frustré, puisqu’il aurait volontiers offert plus de flexibilité d’horaire à ce collaborateur s’il l’avait su d’avance.
Mais il faut garder à l’esprit que les collaborateurs hésitent souvent à demander ce qu’ils perçoivent comme un « traitement de faveur ».
3. Aviez-vous tout ce dont vous aviez besoin pour bien accomplir votre job ?
Il s’agit d’une frustration commune chez les collaborateurs performants.
Ils sont frustrés de ne pas disposer des systèmes, des outils ou même de la liberté nécessaires pour faire leur travail correctement.
Plutôt que d’accepter de piètres résultats, ils commencent à chercher des entreprises qui « sont mieux organisées » et leur fourniront les outils dont ils ont besoin.
Les collaborateurs craignent aussi que s’ils restent dans une entreprise technologiquement en retard, ils perdront leur attractivité sur le marché.
Une recruteuse recommande aux entreprises qui ne peuvent pas offrir des technologies de pointe d’envoyer leurs collaborateurs en formation sur ces technologies, afin qu’ils se sentent à jour.
Recueillir ce genre de données est un autre moyen pour les RH de démontrer leur valeur à la direction.
Si le service RH peut chiffrer le coût en capital humain du non-investissement dans les ressources, sa recommandation d’investir dans de nouveaux systèmes ou dans un soutien administratif supplémentaire aura plus de poids auprès des dirigeants.
4. Quelle est votre opinion sur la culture d’entreprise ?
Les entreprises dont la culture est excellente conservent leurs collaborateurs plus longtemps.
La culture d’entreprise va bien au-delà de simples avantages comme les snacks gratuits ou les tables de ping-pong.
Elle englobe un ensemble de « croyances profondément ancrées et durables quant à ce qui est souhaitable et approprié ».
Par exemple, les collaborateurs qui apprécient la collaboration, la communication ouverte et la résolution de problèmes ne se sentiront pas à l’aise dans une entreprise où l’isolement, le secret et le blâme sont la norme.
Cela ne signifie pas que les organisations doivent instantanément changer leur culture d’entreprise simplement parce qu’un collaborateur sur le départ ne l’aime pas.
En réalité, demander l’avis sur la culture d’entreprise permet d’évaluer si vous avez la culture que vous souhaitez réellement.
Par exemple, si un collaborateur quitte parce qu’il n’aime pas un environnement collaboratif, alors que c’est précisément ce que vous recherchez, vous pouvez considérer qu’il ne s’agissait pas d’un bon « match ».
En revanche, si vous cherchez à bâtir une entreprise innovante et créative, et qu’un collaborateur vedette partant estime que l’environnement est rigide et cloisonné, vous avez la preuve que la culture d’entreprise n’est pas alignée sur vos objectifs.
Notons également que la culture d’entreprise est étroitement liée à la performance.
À titre d’exemple : lorsque Satya Nadella est devenu PDG de Microsoft, il s’est attaché à réinventer la culture de l’entreprise.
Avant son arrivée en 2014, Microsoft fonctionnait avec une culture bureaucratique qui a permis à des concurrents comme Google et Apple de gagner du terrain.
Dans les 6 années qui ont suivi l’arrivée de Nadella, Microsoft est devenue une entreprise valorisée à mille milliards de dollars.
Si vous avez déjà une vision précise de la culture d’entreprise que vous visez, vous pouvez utiliser l’occasion pour poser des questions plus ciblées sur certains aspects précis de cette culture, par exemple :
- « Trouvez-vous que l’entreprise ABC vous donne la liberté d’innover et de développer de nouveaux produits ou services créatifs ? »
- « Pensez-vous qu’il y a une bonne communication entre les différentes fonctions de l’entreprise ? »
5. Qu’est-ce qui devrait changer pour que vous envisagiez de retravailler ici plus tard ?
Cette question ressemble à la précédente (« Quelles sont les principales raisons qui vous ont poussé à accepter cette nouvelle offre ? »), mais elle est différente pour plusieurs raisons.
D’abord, elle montre clairement qu’il n’y a pas de ressentiment.
Elle indique que l’entrevue de départ est une véritable occasion d’apprendre pourquoi le collaborateur part et comment l’entreprise peut garder des collaborateurs comme lui à l’avenir.
Ensuite, elle souligne le fait que le collaborateur est toujours le bienvenu.
Les entreprises avisées restent en contact avec leurs collaborateurs performants qui partent, afin de pouvoir éventuellement les réembaucher plus tard.
Dans certains cas, c’est avantageux, car le collaborateur revient avec une meilleure connaissance du marché et de la concurrence.
Si un collaborateur dit qu’il attache de l’importance à une culture de travail plus collaborative, à plus de flexibilité sur les horaires ou à des défis plus stimulants, alors ces informations éclairent les efforts de réembauche plus tard.
Enfin, cela réduit la probabilité qu’un collaborateur dénigre l’entreprise et sa marque auprès de son réseau.
Le talent attire le talent, ce qui signifie que les collaborateurs performants connaissent probablement d’autres travailleurs performants.
Si des collaborateurs performants qui partent découragent leur entourage de postuler chez vous, cela peut sérieusement nuire à votre capacité d’attirer des candidats de haut niveau.
6. Étiez-vous satisfait de votre manager ?
Vous avez déjà entendu l’adage « Les gens ne quittent pas leur job, ils quittent leur manager ».
Même s’il existe un débat sur la justesse de cette affirmation, l’idée générale est fondée.
Si vous travaillez dans une excellente entreprise, mais que votre manager ne partage pas l’information, ne vous rencontre pas régulièrement et ne collabore pas avec vous à un plan de développement professionnel, la solution la plus simple reste de chercher un nouveau job.
Se plaindre du manager ou demander un transfert peut rapidement avoir un effet contre-productif.
C’est pourquoi il est important que les départs soient abordés avec un manager hiérarchiquement supérieur à celui du collaborateur pour réaliser l’entrevue de départ.
Un seul mauvais manager peut entraîner le départ de plusieurs excellents collaborateurs avec le temps.
Prenons l’exemple d’une entreprise de services financiers qui a embauché un nouveau manager intermédiaire pour un service précis.
Lors de l’embauche du nouveau manager, l’équipe comptait 17 collaborateurs. Un an plus tard, ils n’étaient plus que 8 après 4 démissions et 5 transferts.
Lorsque la direction a passé en revue les entrevues de départ de ces collaborateurs, il est rapidement apparu que le nouveau manager n’avait pas les compétences requises pour la communication avec l’équipe et pour définir une vision claire.
De plus, les collaborateurs étaient frustrés par la politique de l’entreprise, qui accordait plus d’importance aux compétences techniques qu’aux compétences de management lors de l’embauche de nouveaux managers. En conséquence, l’entreprise a ajusté ses pratiques.
Il est naturel qu’un collaborateur hésite à critiquer directement son manager lors d’une entrevue de départ. Poser des questions plus précises peut aider. Envisagez notamment :
- Votre manager était-il disponible pour des rencontres individuelles ?
- Votre manager a-t-il travaillé avec vous pour établir un plan de développement clair ?
- Votre manager a-t-il fixé des objectifs et des cibles clairs pour l’année ?
- Votre manager a-t-il communiqué une vision stratégique pour votre équipe ?
- Vous sentiez-vous autonome dans votre travail ou surveillé de près ?
- Votre manager vous donnait-il une rétroaction constructive de façon régulière ?
7. Qu’est-ce qui vous plaisait le plus dans votre job ?
Les services RH ne devraient pas transformer l’entrevue de départ en une enquête visant uniquement à faire ressortir le pire de l’entreprise.
Sauf circonstances très graves, la plupart des collaborateurs partants peuvent reconnaître certains aspects positifs de l’entreprise.
Consigner ces éléments positifs est tout aussi important que de relever les aspects négatifs.
En règle générale, les organisations devraient approcher un projet d’amélioration de la culture d’entreprise comme une rénovation, et non comme une transformation radicale.
Cela signifie qu’il faut repérer ce qui fonctionne déjà bien et bâtir à partir de là, plutôt que de tout supprimer de l’héritage de l’entreprise.
Comment traiter les commentaires des collaborateurs pendant et après une entrevue de départ ?
Vous avez mené une entrevue de départ. Bravo.
La grande question est maintenant : qu’allez-vous faire de tout ce que vous avez appris ?
Ce qu’il ne faut surtout pas faire, c’est ranger l’entrevue de départ jusqu’à ce qu’un manager en fasse la demande.
Ces statistiques étonnantes illustrent à quel point il y a peu d’actions concrètes mises en place suite aux enquêtes d'engagement des collaborateurs :
- Dans une étude, moins du tiers des répondants ont pu identifier une seule mesure prise au sein des RH, du marketing ou des opérations à la suite d’une entrevue de départ
- Bien que la plupart des entreprises regroupent les données de leurs entrevues de départ, moins du tiers des répondants sondés indiquent partager ces données avec les décideurs de niveau supérieur de façon régulière
- Les deux tiers des entrevues de départ sont menées principalement pour « discuter » avec les collaborateurs qui partent, plutôt que pour générer des observations à forte valeur stratégique
Ceci est inacceptable. Ce qui se passe après l’entrevue de départ est tout aussi important que l’entrevue elle-même.
Organiser des groupes de discussion anonymes avec les collaborateurs restants
Bien que les entrevues de départ soient un moyen efficace de recueillir les commentaires et les suggestions des collaborateurs sur le départ, elles ne permettent pas de savoir si les collaborateurs actuels partagent ces points de vue.
Et même si votre entreprise tient des discussions en personne avec les membres restants d’une équipe ou d’un service, ils pourraient ne pas se sentir libres de s’exprimer devant leurs collègues ou managers, car l’anonymat n’est pas préservé.
Les groupes de discussion anonymes permettent aux collaborateurs de faire part de leurs opinions réelles sur la culture d’entreprise et leur niveau de satisfaction.
Avec la bonne plateforme d’enquête d'engagement, votre entreprise peut facilement mener ces groupes de discussion et comparer les résultats à ceux des entrevues de départ.
Sparkbay permet d'avoir facilement une vue d'ensemble de ce qui se passe. Chaque manager peut identifier les points positifs et les points à améliorer.
La façon dont NARS a réduit son roulement de 10% avec Sparkbay
Créer un processus d’entrevue de départ normalisé
Que vos questions d’entrevue soient structurées (p. ex. questions à choix multiples, échelles) ou ouvertes, elles devraient être standardisées.
Cela permet à votre entreprise de comparer les réponses d’une entrevue à l’autre et de regrouper les données efficacement.
Cela garantit également qu’il n’y ait pas de lacunes importantes dans vos entrevues de départ.
Sans liste de questions préétablie, différents intervieweurs pourraient s’attarder à un sujet et oublier d’en couvrir un autre.
Par exemple, un intervieweur pourrait s’intéresser à la perception des collaborateurs partants sur leur manager et oublier de poser des questions sur la rémunération ou les avantages sociaux, ce qui se traduit par une opportunité d’apprentissage perdue et une lacune dans les données.
De plus, les intervieweurs devraient mettre le collaborateur à l’aise en lui rappelant que l’entrevue est confidentielle et que les notes de l’intervieweur ne contiendront aucun renseignement permettant de l’identifier.
Générer des rapports qui résument les observations clés issues des entrevues de départ sur une base trimestrielle
Les entrevues de départ devraient contribuer à une boucle de rétroaction positive. Créez donc un processus pour que les observations tirées des entrevues de départ soient consignées, analysées et diffusées.
Cela pourrait signifier confier à un spécialiste RH la tâche de relire les notes d’entrevues, de regrouper les données pour les réponses structurées, et de résumer les commentaires principaux pour les réponses ouvertes.
Chaque mois ou trimestre – selon le taux de roulement dans l’entreprise – les RH devraient partager leurs conclusions avec la haute direction.
En recueillant, regroupant et résumant les données issues des entrevues de départ, le service RH peut présenter des statistiques marquantes comme les suivantes (il s’agit d’exemples à titre illustratif) :
- 50 % des collaborateurs partants identifiés comme très performants ont indiqué que la principale raison de leur départ était l’absence de possibilités de développement
- 75 % des collaborateurs partants ont souligné une mauvaise relation avec leur manager comme l’une des trois principales raisons de leur départ
- 25 % des collaborateurs partants considérés comme très performants ont indiqué qu’ils envisageraient de retravailler pour l’entreprise plus tard
Ce sont des énoncés concrets et fondés sur des données qui incitent les dirigeants à agir et qui renforcent le rôle stratégique des RH, au-delà de la seule fonction administrative.
En conclusion : utiliser les entrevues de départ de pair avec d’autres outils
En fin de compte, les entrevues de départ sont un moyen utile pour prendre le pouls de votre culture d’entreprise et de l’engagement de vos collaborateurs.
Cela dit, elles ne sont pas la seule méthode.
N’oublions pas que les collaborateurs partent pour toutes sortes de raisons.
Ils peuvent vouloir changer de secteur, prendre une pause ou déménager dans une autre ville.
Ils ont peut-être vécu une expérience très positive au sein de votre organisation, et il est tout simplement temps pour eux de passer à autre chose.
C’est pourquoi il est important de considérer les entrevues de départ conjointement avec d’autres outils comme les enquêtes d'engagement et les groupes de discussion.
Par exemple, Sparkbay propose des outils conviviaux aux services RH pour mener des enquêtes d'engagement annuelles, des enquêtes pulse et des groupes de discussion.
Tandis que les enquêtes annuelles donnent un aperçu global de l’expérience des collaborateurs, les enquêtes pulse et les groupes de discussion permettent de sonder plus fréquemment l’état d’esprit des collaborateurs sur des sujets précis.
Si vous souhaitez savoir comment Sparkbay peut vous aider à retenir vos talents, vous pouvez cliquer ici pour une demo.
