Comment mesurer efficacement l'engagement des collaborateurs (et quels indicateurs utiliser)

Vous souhaitez mesurer l'engagement de vos employés? Voici les indicateurs à surveiller pour savoir où consacrer vos efforts.

Quand vous êtes un responsable RH, l'engagement au travail est une de vos priorités. Votre but ? Trouver les méthodes pour obtenir les meilleurs résultats possibles de la part de vos collaborateurs. Or, de nombreuses enquêtes montrent que les salariés engagés sont ceux qui travaillent le mieux.

Comment parvenir à améliorer l'engagement ? Vous n'avez pas le temps de vous entretenir individuellement avec chaque collaborateur... Cela vous prendrait toutes vos journées et vous ne pourriez avoir que des conversations superficielles en procédant ainsi.

Il y a cependant plusieurs stratégies et outils à la disposition des responsables HR pour les aider à mesurer l'engagement des collaborateurs.

Mesurer l'engagement des collaborateurs

  • Enquêtes annuelles d'engagement : Un format qui a fait ses preuves pour mesurer l'engagement collaborateurs. Ces enquêtes sont réalisées une fois par an.
    Elles sont efficaces pour obtenir une vue d'ensemble, basée sur des données, du ressenti de vos salariés.
    Elles apportent aussi un point de repère auquel vous référer par la suite, pour évaluer l'efficacité de vos démarches d'amélioration de l'engagement de vos collaborateurs. Ces enquêtes sont plutôt longues et les interrogés peuvent passer jusqu'à 20 minutes à les remplir.
  • Enquêtes Pulse : Ces enquêtes, au format plus court, sont distribuées plus fréquemment et reflètent une représentation en temps réel du ressenti de vos collaborateurs. Vous pouvez avoir recours à ces enquêtes une fois par trimestre, par mois, ou même par semaine.
    Les responsables RH utilisent également les enquêtes Pulse pour comparer leurs résultats à ceux obtenus lors des enquêtes annuelles. Cela permet d'évaluer les progrès accomplis sur les objectifs qui avaient été fixés.
  • Entretien de continuation (ou "stay interview") : Une alternative aux entretiens de départ. Au lieu d'attendre qu'un collaborateur ait démissionné pour lui demander ce qui n'allait pas, les entretiens de continuation peuvent être l'occasion d'entamer un dialogue, avant même que l'idée d'une démission soit à l'ordre du jour.
    Les managers et responsable RH planifient ainsi des entretiens individuels avec leurs meilleurs éléments. C'est ainsi l'occasion de se renseigner sur ce que le collaborateur apprécie dans son travail, ses objectifs de carrière à long terme, et les changements éventuels qu'il souhaiterait voir dans sa situation actuelle.
  • Taux de turnover: Le taux de turnover mesure le nombre d'employés à quitter votre entreprise sur une période de temps précise.
    Le turnover coûte cher aux entreprises : recruter un nouvel employé coûte souvent plus cher que d'investir dans la rétention d'un employé existant.
    La plupart du temps, un taux de roulement élevé n'est pas souhaitable. On note aussi une corrélation entre taux de roulement élevé et faible niveau d'engagement des collaborateurs.

Il est évident que pour vous, la meilleure approche à adopter, c'est d'être proactif. Les enquêtes annuelles d'engagement et les enquêtes Pulse permettent d'identifier les problèmes avant que le salarié ait pris la décision de quitter l'entreprise. Mais qu'est-ce que ces enquêtes sont sensées mesurer, exactement ?

Quels indicateurs d'engagement collaborateurs utiliser

Pour vous aider à y voir plus clair, nous avons fait la liste de douze indicateurs sur lesquels votre enquête d'engagement des collaborateurs devrait se baser, et pourquoi ils sont importants.

Compréhension de la stratégie de l'entreprise

Est-ce que vos collaborateurs comprennent la stratégie de votre entreprise ?

Suivre le moindre mouvement des travailleurs du savoir est une tâche impossible. C'est pourquoi, si ces collaborateurs ont une compréhension solide de la stratégie de l'entreprise, ils sont à même, au quotidien, de prendre des décisions qui suivent cette ligne stratégique.

Les chercheurs appellent ces employés qui comprennent la stratégie de l'entreprise et qui agissent en adéquation des employés "intégrés" ("embedded", en anglais).

Une enquête sur l'alignement stratégique dans les entreprises a mis en évidence le fait que la plupart des employés intégrés sont:

  • les employés aux plus hauts échelons et/ou les plus expérimentés
  • les employés qui sont satisfaits de leur rémunération et de leur équilibre travail/vie personnelle
  • les employés qui ont une vision positive de leur entreprise

Une des conclusions de cette enquête est surprenante : CDI ne rime pas forcément avec alignement stratégique.

Quelle explication possible ? Plus un collaborateur reste dans une entreprise, plus il assistera à des changements ou nouvelles orientations stratégiques, ce qui peut mener à une certaine confusion et donc compréhension moins claire des priorités et valeurs de l'entreprise.

Comment les entreprises doivent-elle procéder pour augmenter le nombre de collaborateurs intégrés ?

Une stratégie possible, c'est d'éviter de hiérarchiser la communication interne, avec le flot d'informations partant du haut pour aller vers le bas, échelon par échelon.

Traditionnellement, la direction fait passer les informations importantes aux managers, qui se chargent ensuite, à leur tour, d'informer leurs équipes. L'enquête citée plus haut suggère que ce style puisse ne pas être le plus efficace lorsqu'il s'agit de communiquer les valeurs de l'entreprise.

Il vaudrait mieux que la direction communique directement avec tous les collaborateurs de l'entreprise par le biais d'e-mails ou d'assemblées générales, permettant aux employés d'être acteurs, de s'exprimer, et de poser des questions.

Si les collaborateurs se sentent reconnus quand leur travail est bien fait

Nous sommes des êtres sociaux, et aspirons à être appréciés à notre juste valeur par nos amis et notre famille. Il est donc naturel que ce besoin soit également présent dans notre vie professionnelle.

Témoigner de l'appréciation a une place importante dans la culture d'entreprise.

Lorsqu'un collaborateur ne se contente pas du strict minimum prévu dans son contrat et dépasse de loin les attentes, une réaction positive de la part de son n+1 montrera que les efforts ont été remarqués et sont appréciés.

Si rien n'est fait pour signaler la reconnaissance du travail bien fait et des initiatives, le collaborateur peut questionner la pertinence de ses efforts, surtout s'il ne possède pas de part dans l'entreprise.

Pour garantir le niveau d'engagement—et la rétention—des meilleurs talents, des experts ont poussé le concept d'appréciation au travail et mis en place des programmes de reconnaissance des collaborateurs, dont l'efficacité a été prouvée.

La productivité, l'engagement et les niveaux de performance sont supérieurs de 14% dans les entreprises avec programmes de reconnaissance, comparé aux entreprises sans programmes.

Et une augmentation de 15% du niveau d'engagement peut mener à une augmentation de 2% du taux de marge.

De plus, selon l'enquête Deloitte Talent 2020, la reconnaissance fait partie des trois méthodes non financières les plus efficaces pour améliorer la rétention de vos collaborateurs.

Dans notre monde professionnel en constante évolution, la reconnaissance des employés est devenue d'autant plus importante.

Par le passé, les entreprises avaient plus d'argent à jeter par les fenêtres. Aujourd'hui, on essaye de faire tourner la boutique avec moins de travailleurs, des salaires plus maigres, et des bonus réduits ou non-existants.

À cela s'ajoute le fait que les entreprises transitionnent peu à peu, délaissant les structures hiérarchiques pour leur préférer une organisation horizontale, qui met l'accent sur la collaboration et le travail d'équipe.

La conséquence de tout ça, c'est que les opportunités de promotion deviennent rares. Avant, la perspective d'une promotion fournissait de la motivation aux travailleurs, et augmentait ainsi les contributions faites par chacun. Tous ces changements contribuent à l'importance croissante des programmes de reconnaissance pour motiver et garder vos collaborateurs.

Opportunités de développement personnel et professionnel

Les technologies évoluent rapidement, et cela bouscule les procédures auxquelles les entreprises s'étaient habituées.

Il est devenu difficile de planifier avec certitude les futurs besoins de l'entreprise, et donc difficile de planifier à l'avance les parcours de carrière des collaborateurs.

Il faut souvent pivoter rapidement, tous les deux-trois ans, pour recruter des employés qui possèdent une combinaison de compétences souvent méconnues plusieurs années auparavant.

Les collaborateurs ambitieux et proactifs ne sont souvent pas du genre à se reposer sur leurs lauriers.

Ils ont besoin "d'assurer" leur carrière en acquérant des compétences liées aux technologies les plus récentes.

C'est pourquoi, lorsque les entreprises ne fournissent pas d'opportunité d'apprentissage de ces compétences, les ambitieux partent en quête de formations en dehors de leur cadre de travail.

De prime abord, cela peut sembler être à l'avantage de l'employeur : il récolte les bénéfices du travail de ces collaborateurs aux compétences actualisées, sans avoir à débourser un seul centime !

Mais en fait, rien n'est moins sûr que ces collaborateurs restent dans l'entreprise une fois leur profil amélioré, et ce pour plusieurs raisons.

Déjà, un manque d'opportunités de développement en interne peut témoigner chez l'entreprise d'un manque de vision à long terme.

Ensuite, un collaborateur avec de nouvelles compétences pourra ressentir l'envie de trouver un nouvel emploi en dehors de son entreprise actuelle, avec un bien meilleur salaire. Changer d'entreprise est une des manières les plus rapides pour voir son salaire augmenter.

À l'inverse, une entreprise qui offre des opportunités de développement en interne montre à ses employés que leur progression de carrière sur le long terme et que leur sécurité de l'emploi sont pris au sérieux.

L'entreprise peut également promouvoir le lien entre opportunités de formation et opportunités de développement de carrière. Par exemple, une formation adaptée en management pourrait permettre à un collaborateur de devenir chef d'équipe.

Des relations manager/collaborateur positives et encourageantes

Saviez-vous que la croissance de votre entreprise est un lien étroit avec la qualité de vos managers ?

C'est en tout cas la conclusion à laquelle est arrivé Gallup après dix ans de recherches. Cette enquête montre que des bons managers pouvaient faire une différence, pouvant améliorer la productivité jusqu'à 70%.

Si vous voulez créer une entreprise qui marche, embauchez d'excellents managers, et vous avez fait le plus dur !

Précisons aussi qu'on parle bien ici de managers, et non de directeurs ou cadres supérieurs. L'enquête spécifie qu'il s'agit des chefs d'équipes et de projet, et des managers intermédiaires (middle management).

Quelles sont les qualités que les bons managers ont en commun ?

Ils s'occupent des obstacles en travers du chemin de leurs équipes, mais sans les micromanager.

Ils mettent à disposition des opportunités de développement de carrière, tout en étant réalistes et sincères sur le temps requis pour obtenir une promotion.

Ils sont clairs sur les objectifs à atteindre et laissent à leurs n-1 l'occasion de démontrer leur savoir-faire.

En plus de tout ça, la chose la plus importante qu'un manager puisse faire, c'est inspirer de la motivation à ses équipes.

En effet, aujourd'hui, les travailleurs ont plus d'attentes vis à vis de leur travail que par le passé. Ils souhaitent s'épanouir au travail, mais bien souvent cela n'arrive pas, pouvant mener à un phénomène appelé "inspiration gap" (déficit d'inspiration) par le Wall Street Journal. Soyez attentifs !

Un bon manager développe aussi des relations approfondies avec les membres de son équipe.

Il apprend à mieux les connaître : quels sont leurs objectifs, leurs envies, et ce qui compte pour eux au travail, mais aussi en général. Il est même prouvé que les managers qui cultivent des relations sur un plan plus personnel évitent le développement d'un climat de travail toxique.

Cela passe par une attitude managériale appelée "leadership éthique" par les chercheurs de la San Diego State University. Ce type de management met l'accent sur une communication qui va dans les deux sens, avec par exemple des encouragements et la possibilité d'apporter du soutien émotionnel aux collaborateurs.

La présence de managers disponibles et à l'écoute a un véritable impact sur la culture de votre entreprise et sur ses résultats, c'est pourquoi il est important de vérifier si vos collaborateurs se sentent soutenus.

La qualité des relations entre collègues

Lorsqu'un salarié entretient des relations positives avec ses collègues, il est sept fois plus susceptible de se sentir engagé au travail.

Au travail, il peut y avoir des hauts et des bas, mais être entouré par un groupe de collègues à l'écoute, c'est ce qui fait la différence dans les moments difficiles.

Un collègue apprécié peut être la personne vers qui se tourner pour demander conseil avant de se lancer dans un nouveau projet, pour préparer une discussion difficile avec un supérieur, ou pour obtenir de l'aide dans une phase compliquée.

On peut aussi noter qu'aujourd'hui, la séparation entre travail et vie privée est de moins en moins marquée. Avant, il y avait une démarcation claire entre vie professionnelle et vie privée. Le travail commençait à 9h et finissait à 17h. S'il y avait besoin de faire des heures supplémentaires, il suffisait de rester au bureau et de terminer le travail.

Dans l'entreprise moderne, les collaborateurs ne s'arrêtent vraiment tout à fait jamais. Ils quittent le bureau mais sont, une fois les enfants couchés, de retour sur leur boîte mail. Le travail empiète de plus en plus sur le temps total disponible dans une journée; c'est une réalité à prendre en compte.

On sait que cultiver des relations épanouissantes participe de manière cruciale au bonheur, mais cela demande qu'on ait du temps à leur consacrer. Comme la majeure partie du temps d'un collaborateur est passée au bureau, il est normal que son niveau d'engagement soit lié à la qualité des relations qu'il noue au travail.

Les relations cordiales entre collègues augmentent l'engagement, boostent le moral et contribuent au développement d'une culture d'entreprise forte. Mais ça n'est pas tout : ces relations ont aussi un effet sur la créativité et la compétitivité de l'entreprise en multipliant les occasions de collaboration inter-services.

Cette collaboration entre les différents services est importante pour les entreprises qui souhaitent être concurrentielles sur le marché actuel, marqué par des changements technologiques rapides. Une enquête internationale réalisée par MIT Sloan Management Review et Deloitte rapporte que les entreprises les plus avancées dans le domaine du digital étaient aussi celles où on observe le plus de collaboration inter-services.

Santé et bien-être

L'engagement et le bien-être sont les deux facteurs principaux ayant un impact sur les performances des collaborateurs. Pourtant, c'est souvent sur l'engagement qu'on se concentre le plus.

C'est pourquoi il est important de définir clairement ce qu'on entend par bien-être, pour mieux comprendre ce phénomène et son impact au travail. Gallup et Sharecare ont donc créé le Well-Being Index (l'Index du Bien-Être).

Ils prônent une approche globale du bien-être, et différencient cinq éléments :

  1. Objectifs : Apprécier son travail et avoir la motivation d'accomplir ses objectifs
  2. Relationnel : Avoir des relations proches et épanouissantes
  3. Finances : Avoir les moyens de réduire le stress et d'augmenter le sentiment de sécurité
  4. Communauté : Se sentir à l'abri, heureux, et fier d'appartenir à une communauté
  5. Physique : Être en bonne santé et avoir l'énergie d'accomplir les tâches quotidiennes

Le bien-être d'un collaborateur repose sur l'association de plusieurs facteurs, c'est pourquoi il est important que les entreprises évaluent ces différents facteurs grâce à des enquêtes, pour ensuite creuser si le bien-être rapporté par les employés n'est pas satisfaisant.

Par exemple, si une entreprise a conscience que le niveau de bien-être de ses collaborateurs est bas, et que la raison principale semble être l'absence d'objectifs stimulants, elle sera en mesure de mettre en place des solutions adaptées.

Dans cette situation, vous avez des raisons de penser qu'il est temps de mieux définir les objectifs, et d'expliciter l'importance et le sens de certaines tâches, particulièrement si votre entreprise est dans un secteur où le présentéisme a les moyens de faire des ravages sur la productivité.

Un manque de bien-être relationnel peut indiquer que votre entreprise devrait offrir plus d'opportunités aux collaborateurs de développer leur réseau au travail.

Cela peut aussi être un signe que peut-être, votre entreprise pourrait proposer à ses employés de travailler à distance ou avec des horaires aménagés, leur permettant de faire leur travail tout en pouvant passer plus de temps en famille.

Un manque de bien-être financier peut indiquer la nécessité d'augmenter la rémunération de vos collaborateurs, en étant réaliste sur le coût de la vie (là où votre entreprise est basée), afin d'éviter que vos employés soient trop anxieux sur leur situation financière.

Dans certains cas (salariés à mi-temps ou à horaires aménagés, auto-entrepreneurs, salariés en fin de carrière, etc.), où des questions particulières peuvent être à l'origine de stress financier, il peut être judicieux de mettre à disposition les informations nécessaires, ou le cas échéant, de mettre en place un plan d'épargne retraite (PER entreprises).

Un manque de sentiment de communauté peut pousser votre entreprise à offrir à ses employés des opportunités de s'impliquer et d'agir pour améliorer les choses à leur échelle. Par exemple, certaines entreprises incitent leurs salariés à faire du bénévolat sur leur temps de travail, en restant rémunérés.

Enfin, si le manque de bien-être semble être dû à la santé physique —et santé mentale—, peut-être que vos collaborateurs ont besoin d'une meilleure mutuelle, ou un accès à des activités bénéfiques telles que le yoga, le sport ou la méditation.

Le degré d'autonomie

Laisser vos collaborateurs tranquilles pourrait être, en fin de compte, la meilleure chose à faire !

Cela va quand même un peu à l'encontre des idées reçues sur le travail, non ? On attend traditionnellement d'un chef ou manager qu'il ait à l'oeil les membres de son équipe, pour être sûr qu'ils accomplissent un certain nombre de tâches dans une certaine limite de temps.

Mais aujourd'hui, le lieu de travail a changé. Prenez deux personnes qui occupent le même poste —et cela est particulièrement vrai pour les travailleurs du savoir : il y a fort à parier qu'ils ne fassent pas leur travail de la même manière.

Certains préfèrent travailler isolés, avec un casque, et ne veulent pas constamment être dérangés par leur manager. Souvent, ils préféreront même travailler à leur domicile.

D'autres, au contraire, peuvent apprécier l'aspect relationnel de leur lieu de travail et recherchent des interactions fréquentes avec leur responsable.

En général, il est préférable que les collaborateurs aient un certain contrôle sur l'organisation de leur travail au quotidien, tant que cela reste cohérent avec la stratégie générale de l'entreprise, et que les informations nécessaires à leur travail sont communiquées efficacement. Lorsque les collaborateurs sont libres d'utiliser au mieux leur jugement et expertise, ils deviennent des travailleurs autonomes. L'avantage ?

Les travailleurs avec suffisamment d'autonomie sont plus engagés, impliqués et productifs au travail. Ils apprécient la confiance qu'on leur porte, et qu'on les laisse mener à bien leurs projets de la manière qui leur est propre.

Par contre, face à un manager qui est trop critique, ne fait pas confiance aux membres de son équipe, et qui passe son temps à donner des ordres, le sentiment d'autonomie chez les collaborateurs peut être sévèrement abîmé. Un tel comportement entame la fierté des collaborateurs envers leur travail et rend leur contribution moins reconnue par l'entreprise. Il est donc naturel que dans ces cas-là, leurs degrés d'engagement et de loyauté baissent.

Si vous embauchez les bonnes personnes, vous ne devriez pas avoir besoin de micromanager. En d'autres termes : si vous êtes satisfait de vos collaborateurs, vérifiez régulièrement que vous n'avez pas recours au micromanagement trop souvent.

Le degré de motivation

Croyez-nous si vous voulez, mais seulement 69% des travailleurs rapportent faire des efforts élevés au quotidien.

Dans la plupart des entreprises, les salaires font partie des plus grosses dépenses, ou même souvent de la dépense principale. Il est donc normal d'attendre des efforts de la part des salariés.

La motivation se traduit par le degré d'implication, d'énergie et de créativité que les collaborateurs déploient au travail chaque jour.

Comme ils sont l'atout principal de votre organisation, (en particulier si vous êtes dans le secteur tertiaire ou de la tech) il est important que vous tiriez parti de leurs compétences au quotidien.

Les collaborateurs motivés seront engagés dans la résolution des problèmes, collaboreront avec leurs collègues pour trouver des solutions, et développeront des produits et services innovants.

Plus facile à dire qu'à faire... Mettre en place et garder des équipes motivées n'est pas une tâche aisée. Et lorsque les collaborateurs ne sont pas motivés, on observe une augmentation du présentéisme.

Qu'entend-on ici par présentéisme ? Avoir des travailleurs présents au travail, n'est-ce pas une bonne chose ?

Oui, mais... Ça n'est pas le tout d'être présent, encore faut-il que le travail soit effectué de manière efficace. Le présentéisme décrit donc le comportement de salariés non-engagés qui viennent au travail mais ne font que le strict minimum. Ils sont là, respectent leur contrat de travail, mais ne sont pas investis dans le succès à long terme de l'entreprise. Ils arrivent à l'heure, partent à l'heure, et font généralement preuve de peu d'initiative, en se portant rarement volontaires sur de nouveaux projets.

Il est évident que ce genre de comportement n'est pas idéal pour l'entreprise. De plus, le présentéisme chez les meilleurs employés est souvent le signe qu'ils sont en train de planifier leur sortie de l'entreprise, pour accéder à un meilleur poste.

Le degré d'engagement dans l'entreprise

Aujourd'hui, changer de poste tous les deux-trois ans, c'est devenu normal. D'ailleurs, 64% des travailleurs déclarent préférer cette approche du marché du travail. En parallèle, trois quart des professionnels âgés de moins de 34 ans pensent que changer de poste régulièrement peut être bénéfique à leur carrière.

Le pacte autrefois passé entre employeur et employé —une certaine sécurité de l'emploi contre de la loyauté envers l'entreprise— n'existe désormais plus vraiment. Les travailleurs ne comptent plus sur un emploi garanti à long terme, ou n'attendent plus de leur entreprise qu'elle fournisse un parcours de progression de carrière pré-déterminé.

En réponse à cette situation plus précaire, les travailleurs sont à l'affût d'opportunités externes à l'entreprise. Ils sont en contact avec des recruteurs, ou avec des personnes dans leur réseau, pour être tenus au courant d'opportunités variées : projets plus intéressants, meilleure rémunération, intitulé de poste plus prestigieux, ou meilleure culture d'entreprise.

Du côté des employeur, la meilleure façon de garder leurs employés sur le long terme, c'est de les voir investis sur le long terme. Comment développer cette envie ? Cela n'est pas une tâche aisée, et cela peut prendre du temps.

Prenons par exemple le cas de l'entreprise DTE Energy. Son PDG considérait les formulations de type slogan, exprimant le but ou la mission de l'entreprise comme une "rhétorique simpliste", qui ne pouvait pas avoir un impact significatif sur le management.

Toutefois, lorsque la récession a frappé son entreprise, et qu'il a eu besoin de dynamiser ses équipes, il a cherché à pousser le concept, et voir si ces slogans pouvaient avoir une utilité.

Il s'est rendu dans plusieurs entreprises où le sentiment de mission avait permis aux collaborateurs d'être plus engagés, à des poste qui traditionnellement ne suscitaient pas beaucoup d'engagement.

Intrigué par ces découvertes, il a ensuite créé une vidéo qui montrait le lien entre le travail réalisé par l'entreprise et son impact sociétal plus large : l'énergie fournie permet le travail d'ouvriers, de docteurs, de professeurs.

Cette vidéo, en plus d'avoir du succès dans l'entreprise, a aidé les collaborateurs à donner un sens plus large au travail qu'ils fournissaient.

L'entreprise est même allée plus loin dans le projet, en formulant une phrase de mission : "Notre énergie est un moteur de progrès au service de la communauté". L'introduction de cette phrase, ainsi que les changements pour avoir des employés plus investis dans l'entreprise a eu pour conséquences :

  • Les managers les plus hauts placés dans l'entreprise ont commencé à intégrer ce message dans leurs pratiques et processus de formation. Cette attitude aide les collaborateurs à reconnaître l'authenticité de la mission.
  • Les indicateurs d'engagement des collaborateurs se sont améliorés
  • DTE a remporté le Gallup Employee Engagement Award sur cinq années consécutives
  • Entre 2008 et 20017, la valeur des actions de l'entreprises a triplé

Ce qu'il faut retenir : l'entreprise a exprimé une phrase de mission fédératrice, autour de laquelle les employés se sont engagés. Cela a permis à DTE d'enregistrer de bons résultats, même après la crise financière.

Le sentiment d'accomplissement

Est-ce que vos collaborateurs ressentent un sentiment d'accomplissement au travail ? Selon Robert Half, c'est le facteur qui a l'impact le plus important sur le bonheur des salariés de moins de 35 ans.

Qu'est-ce qui amène un sentiment d'accomplissement ?

Souvent, c'est en remplissant les objectifs ayant été clairement assignés par leur n+1, qui sont en alignement avec les objectifs globaux de l'entreprise.

Évidemment, seulement assigner des tâches n'est pas suffisant. Ces tâches doivent être couplées à des primes ou récompenses spécifiques, ou doivent avoir un sens pour la progression de carrière du collaborateur.

Les projets ou tâches assignées ne sont donc pas la seule manière d'inspirer l'accomplissement. Offrir des opportunités de formation peut aussi être une bonne stratégie pour permettre aux collaborateurs de développer leurs compétences et avancer dans l'entreprise.

Il est important que l'entreprise offre à ses salariés de la stimulation et une certaine validation, sinon vous vous exposez au risque qu'ils aillent chercher ce soutien ailleurs.

La rémunération

Déterminer la rémunération de chacun peut être une tâche délicate. D'un côté, vous devez prendre en compte la réalité du marché et de vos résultats prévisionnels.

Mais d'un autre côté, pour vos collaborateurs, leur salaire est un élément clé de leur vie. S'ils ne gagnent pas assez pour sentir à l'aise et en sécurité, cela a un impact sur leur productivité.

Et cela affecte ensuite leur degré d'engagement dans l'entreprise.

Si leur salaire est trop bas, il se peut qu'ils restent dans l'entreprise en attendant de trouver mieux ailleurs.

Vous pouvez utiliser votre enquête annuelle d'engagement pour demander directement à vos collaborateur s'ils sont satisfaits de leur rémunération. Vous pourriez être surpris de la sincérité de leurs réponses !

Lorsque cette entreprise a demandé, tout simplement, à ses salariés combien de temps ils pensaient rester dans l'entreprise, les réponses ont été plus représentatives et exactes que s'ils avaient utilisé des méthodes moins directes, comme l'analyse de taux de réponse au e-mails.

Un salaire bas et des augmentations rares peuvent signaler aux collaborateurs que leur travail n'est pas apprécié à sa juste valeur. Les salariés les plus proactifs —ceux que vous voulez garder !— trouveront toujours un moyen d'améliorer leur salaire. Comme on l'a vu précédemment, la manière la plus rapide d'obtenir une augmentation, c'est de trouver un nouvel emploi.

Dans certains cas, vouloir garder les salaires bas dans votre entreprise est une stratégie qui ne paye pas sur le long terme. Oui, vous faites des économies à court terme, mais vous risquez d'avoir à dépenser plus en recrutement par la suite si la rotation de personnel devient trop élevée.

Être fier de son entreprise

La fierté joue un rôle crucial dans le degré d'engagement des collaborateurs. Lorsque les salariés respectent leur employeur et sont convaincus de faire un travail qui a du sens, ils s'investissent davantage et de manière plus créative.

KPMG, une des entreprises faisant partie des 'Big Four', les quatre grands groupes d'audit, voulait trouver un moyen de continuer à motiver ses collaborateurs—déjà ultra-motivés par ailleurs.

C'est pourquoi KPMG a décidé de lancer une campagne ayant pour objectif de donner un nouveau sens au travail de ses employés.

Après avoir mené de nombreux entretiens, l'entreprise a arrêté son choix sur un slogan de mission clair : Inspire Confidence. Empower Change. (Inspirer la confiance. Susciter le changement)

Afin de rendre ce slogan pertinent pour les collaborateurs, KPMG a ensuite créé une vidéo avec une question, "Que faites-vous chez KPMG ?" et cette réponse : "Nous façonnons l'histoire". Le rôle joué par l'entreprise dans différents événements historiques majeurs était aussi présenté en détail dans cette vidéo.

En parallèle, KPMG a mis en place une campagne où des collaborateurs étaient interrogés et partageaient leur contribution à l'entreprise, sous forme de slogans:

  • «Je combats le terrorisme» (actions contre le blanchiment d'argent et le financement du terrorisme)
  • «Nous défendons la démocratie» (actions de certification des résultats d'élections, comme l'élection de Nelson Mandela)
  • «Je soutiens les agriculteurs» (actions d'aide à l'accès au crédit pour les agriculteurs)

Cette initiative a eu pour résultat:

  • Meilleurs résultats dans l'enquête d'engagement de l'entreprise
  • 60% des employés ont rapporté se sentir plus fiers de leur travail pour l'entreprise
  • 76% des employés ont trouvé que leur travail avait un sens qui leur était cher
  • KPMG est arrivé en tête, devant les trois autres groupes du 'Big Four', du classement FORTUNE’s 100 Best Companies to Work For (Les 100 meilleures entreprises où travailler).

Concentrez-vous sur les bons indicateurs, pour savoir où déployer et concentrer vos efforts en terme d'engagement des collaborateurs

En vous posant les bonnes questions, vous pouvez vous assurer que votre travail en tant que leader RH a le meilleur impact possible. En ce qui concerne l'engagement des collaborateurs, évitez d'avoir recours à des solutions toutes faites, peu adaptées au cas particulier de votre entreprise. Mettez plutôt en place des initiatives basées sur les données spécifiques dont vous disposez, pour améliorer les aspects où votre entreprise peut mieux faire.

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