9 questions d'enquête sur la marque employeur à poser

Comme l’expliquent Simon Barrow et Richard Mosley dans The Employer Brand, un employeur se juge autant à l’expérience qu’il offre à ses collaborateurs qu’aux promesses qu’il fait à ses candidats.

Et n’importe qui en RH vous le dira : la nuance compte.

Vous avez beau avoir convaincu un Lead Data Scientist d’accepter votre offre, pendant ce temps-là, trois collaborateurs de l’équipe des opérations songent à démissionner.

Et que répondez-vous au COO qui vous demande pourquoi le poste de Senior Operations Manager n’est toujours pas pourvu ?

Au fond, en tant que leader RH, vous devez savoir ce que vos collaborateurs - actuels comme potentiels - pensent de votre organisation.

L’enquête sur la marque employeur est justement un bon moyen d’y parvenir.

Dans cet article, nous vous proposons 9 questions à poser dans votre enquête pour mesurer la réputation de votre entreprise en tant qu’employeur, et repérer les problèmes qui pourraient nuire à votre rétention ou à votre recrutement.

Une mise en garde, toutefois : donnez suite à ces retours, sinon vos collaborateurs seront beaucoup moins enclins à vous en faire la prochaine fois.

L’idée, c’est de faire des points réguliers pour voir si vos collaborateurs se sentent bien ou si leurs attentes ont évolué, surtout si votre organisation traverse une période de changement.

D’ailleurs, 70 % des clients de Sparkbay optent pour des enquêtes mensuelles, afin de recueillir régulièrement du feedback sur la satisfaction au travail de leurs collaborateurs.

Voici comment Sparkbay peut vous aider à obtenir du feedback régulier de vos collaborateurs :

À partir de ces retours, Sparkbay produit des rapports clairs, avec une note sur 10, qui vous permettent de suivre l’évolution de la satisfaction de vos collaborateurs dans le temps et de cibler vos principaux leviers d’amélioration.

Vous pouvez aussi ventiler vos résultats par manager, par service ou par ancienneté, puis vous comparer à des entreprises de votre secteur grâce à l’ensemble de données exclusif de Sparkbay.

Questions d’enquête de marque employeur

La raison d’être et la mission de l’organisation vous inspirent-elles ?

En posant cette question dans votre enquête de marque employeur, vous saurez si la raison d’être de votre entreprise parle vraiment aux gens qui y travaillent. Quand la mission inspire, les collaborateurs mettent cette énergie dans leur travail, et la productivité comme la créativité suivent.

Pensez-vous que l’organisation est à la hauteur des valeurs qu’elle affiche ?

Les valeurs, en principe, ce sont les principes qui façonnent votre culture, qui influencent votre façon d’agir et qui déterminent votre réputation. Si vos collaborateurs perçoivent un décalage entre les valeurs affichées et celles que vous appliquez réellement, cela peut mener au cynisme et au désengagement des collaborateurs.

Cette question vous permet donc de vérifier si vos actes suivent vos paroles.

Si votre personnel répond « oui », vous pouvez être serein : votre marque employeur est en bonne posture.

Si les réponses laissent penser le contraire, vous saurez qu’il y a du travail à faire pour aligner les deux.

Les valeurs affichées par l’organisation correspondent-elles à celles qui comptent pour vous dans la vie ?

Le but ici, c’est de mesurer le degré d’alignement entre les valeurs personnelles de vos collaborateurs et celles que l’entreprise met en avant. Un alignement fort, c’est le signe que vos collaborateurs actuels sont attirés par votre marque employeur, ce qui crée un sentiment d’unité et d’engagement. Un alignement faible, à l’inverse, peut révéler un décalage qui entraîne des tensions et de l’insatisfaction, et qui, à la longue, finira par nuire aux performances, à la rétention et à votre marque employeur dans son ensemble.

Êtes-vous fier de la façon dont l’organisation contribue à la société ?

Les gens veulent que leur travail serve à autre chose qu’à faire gagner de l’argent à l’entreprise. Ils veulent contribuer au bien commun.

Cette question vous permet de voir si vos collaborateurs sont fiers de ce que l’organisation apporte à la société.

S’ils le sont, vous pouvez être rassuré : vos efforts en matière de responsabilité sociale ont un réel impact et vous les communiquez efficacement, ce qui renforce du même coup votre marque employeur.

S’ils ne le sont pas, c’est soit la stratégie, soit la façon de la communiquer qui est à revoir.

Recommanderiez-vous l’organisation à un ami ou à un membre de votre famille qui cherche un emploi ?

Une question toute simple, mais très puissante : c’est elle qui mesure le Net Promoter Score de vos collaborateurs (eNPS). Si votre personnel actuel recommanderait l’entreprise à ses proches, il défend solidement votre marque employeur. Sinon, c’est qu’il y a des sujets qu’il aimerait bien mettre sur la table.

Comprenez-vous comment votre travail contribue aux objectifs de l’organisation ?

Une question importante, parce qu’elle révèle si vos collaborateurs ont le sentiment que ce qu’ils font compte. Quand les gens sentent qu’ils forment une petite, mais réelle, partie du succès de l’entreprise, ils se sentent valorisés, donc plus engagés et plus productifs. À l’inverse, si vos collaborateurs ne voient pas comment leur travail s’inscrit dans les objectifs de l’entreprise, il faudra peut-être revoir vos communications internes et la façon dont les postes sont conçus.

Au vu de votre expérience dans l’entreprise, auriez-vous envie de postuler à nouveau chez nous ?

Les réponses à cette question vous éclaireront sur l’expérience que vivent vos collaborateurs actuels et sur leur perception de l’entreprise comme lieu de travail. Si la majorité repostulerait, vous saurez que votre marque employeur est bien perçue. Sinon, il y a probablement des problèmes du côté de l’environnement de travail, des perspectives d’évolution ou de la culture, et il faudra s’y attaquer.

Quels trois mots utiliseriez-vous pour décrire l’organisation à quelqu’un qui ne nous connaît pas ?

Comme il s’agit d’une question ouverte, vos collaborateurs ont toute latitude pour décrire la façon dont ils perçoivent votre marque employeur. Cherchez les tendances et les thèmes qui reviennent dans les réponses : c’est là que vous verrez où votre marque est forte et où elle a besoin d’être améliorée.

Quelles sont les trois principales choses que vous recherchez dans un emploi idéal ?

Le but ici, c’est de comprendre ce qui compte le plus pour vos collaborateurs dans un poste. Vous pouvez ensuite vous assurer que votre marque employeur est en phase avec ces attentes, ce qui améliorera la satisfaction au travail, l’engagement collaborateurs et leur fidélité.

Autres questions à intégrer à votre questionnaire marque employeur, thème par thème

Les neuf questions de départ donnent un niveau global, mais elles ne montrent pas à quel endroit la promesse se fissure.

Pour localiser où la promesse employeur rejoint, ou non, le quotidien des collaborateurs, chaque thème ci-dessous repose sur une paire de questions qui, lues ensemble, distinguent deux causes différentes d’un même mauvais score.

N’ajoutez un thème que si l’entreprise fait une promesse explicite sur ce sujet, sur son site carrière, dans ses offres ou en entretien. Ce dernier canal est souvent le plus généreux, et le moins documenté : demandez aux recruteurs ce qu’ils disent réellement.

Un thème sans promesse associée allonge le questionnaire sans vous dire si la marque employeur tient parole. Il rejoint alors simplement le baromètre d’engagement.

Deux questions par thème suffisent. La troisième est rarement une nouvelle information : c’est presque toujours une reformulation de l’une des deux premières, qui use l’attention des répondants pour les thèmes suivants. Prenez cette limite comme un repère, pas comme un dogme : un thème au cœur de votre proposition de valeur peut justifier une exception.

Gardez la même échelle d’accord d’un thème à l’autre, avec des items formulés comme des affirmations et non comme des questions, et précisez la période observée, par exemple les six derniers mois.

Sans période explicite, les plus anciens répondent sur toute leur carrière dans l’entreprise. Vos écarts par ancienneté mesurent alors la mémoire autant que l’expérience, et deux vagues successives ne sont plus comparables.

Développement professionnel et évolution de carrière

Dans une organisation où les promotions sont rares par construction, mesurer la promesse de carrière à la seule mobilité verticale produit mécaniquement des scores décevants, sans rien dire de ce qui est corrigeable.

Comme le défendent Teresa Amabile et Steven Kramer dans The Progress Principle, le sentiment d’avancer dans un travail qui a du sens, même par petites étapes, est l’un des moteurs les plus puissants de la motivation au quotidien.

Mesurez donc l’accès réel à l’apprentissage, en parallèle de la lisibilité des parcours.

• « Au cours des six derniers mois, j’ai pu développer des compétences utiles pour la suite de mon parcours. »
• « Je sais quelles possibilités d’évolution existent pour moi dans l’entreprise. »

Le diagnostic vient de l’écart entre les deux scores, pas de chacun pris isolément.

Un score élevé sur la seconde question et faible sur la première signale des parcours bien affichés mais peu accessibles dans les faits : le référentiel existe, mais les managers ne libèrent pas de temps pour s’en servir.

Le cas inverse est plus sournois. Des collaborateurs qui progressent sans voir de débouché en interne deviennent plus employables ailleurs, et vous formez alors les profils ambitieux pour vos concurrents.

Segmentez par ancienneté, en comparant les moins d’un an aux un à trois ans. Une chute nette entre les deux tranches montre que le discours d’entretien ne survit pas à la première revue annuelle.

Équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle

Vous avez probablement déjà un item général sur « l’équilibre » dans votre baromètre, et certains praticiens le conservent pour la continuité des séries historiques. C’est défendable, à condition de ne pas lui demander de guider l’action.

Un score bas sur cet item ne vous dit pas s’il faut agir sur les effectifs, sur la culture de réunion ou sur les règles d’organisation du temps.

Interrogez plutôt deux leviers distincts : la charge de travail et la marge de manœuvre.

• « Ma charge de travail me permet généralement de terminer ma journée à une heure raisonnable. »
• « Je peux adapter mon organisation quand une contrainte personnelle importante se présente. »

Un bon score sur la charge et un mauvais score sur la marge désignent la rigidité des règles ou du manager, pas le volume de travail. La réponse relève alors de la politique et du management, sans coût d’effectif.

Dans le cas inverse, c’est un sujet de dimensionnement des équipes. Aucun accord de télétravail ne le corrigera, et l’annoncer comme une réponse dégradera la crédibilité de la prochaine vague.

Si votre site carrière met en avant la flexibilité, c’est la seconde question que les candidats vérifieront auprès de vos salariés avant de signer. Son score par équipe vous montre où cette vérification tournera mal.

Communication interne

La plupart des dispositifs de communication interne sont pilotés sur la diffusion : taux d’ouverture, délais, couverture. Ces indicateurs ne disent rien de la compréhension.

Séparez donc la rapidité de l’information de sa capacité à rendre une décision intelligible.

• « Je reçois à temps les informations qui ont un effet sur mon travail. »
• « Lorsque l’entreprise prend une décision importante, j’en comprends les raisons. »

La seconde question est la plus révélatrice, surtout segmentée par niveau hiérarchique. Si les managers intermédiaires obtiennent eux-mêmes un score bas, leurs équipes ne peuvent pas faire mieux : le problème se situe en amont du relais managérial, pas dans le relais lui-même.

Une entreprise qui annonce ses décisions sans les expliquer obtient de bons scores sur la ponctualité et de mauvais scores sur la compréhension. C’est la signature classique d’une communication pilotée par le juridique ou par le calendrier.

Cet écart se creuse dans les semaines qui suivent une réorganisation.

Consignez les dates des annonces majeures avec chaque vague. Sans ce repère, vous risquez de lire un effet conjoncturel comme une faiblesse durable, ou l’inverse, l’année suivante.

Reconnaissance

Une reconnaissance perçue comme générique, du type « merci à tous », produit l’effet inverse de celui recherché chez les meilleurs contributeurs. Les items doivent donc viser la précision, pas la fréquence.

Ces questions vérifient si la contribution est vue, comprise et relayée.

• « Quand je fournis un travail de qualité, quelqu’un le remarque et me dit pourquoi il compte. »
• « Les réussites de mon équipe reçoivent une reconnaissance à la hauteur du travail accompli. »

La première mesure la reconnaissance individuelle, la seconde la reconnaissance collective : comparez-les équipe par équipe.

Une équipe qui note bien la première et mal la seconde a un manager attentif mais peu influent, dont les succès ne remontent pas. C’est un sujet de visibilité du manager auprès de sa propre hiérarchie, pas de pratiques au sein de l’équipe.

Traitez la rémunération dans un thème distinct.

Mêlée à ce bloc, elle contamine les autres réponses. Un collaborateur frustré par son augmentation notera mal tous les items de reconnaissance, et une question de pratiques managériales devient un débat salarial que le manager n’a pas les moyens de trancher.

Relation avec le manager

Le manager est le point où la marque employeur cesse d’être un discours, notamment lorsqu’il arbitre les priorités et traite les difficultés.

Comme le soutiennent Marcus Buckingham et Curt Coffman dans First, Break All the Rules, c’est le manager direct, bien plus que les politiques de l’entreprise, qui détermine si un collaborateur s’engage et reste.

Formulez les items sur des pratiques observables plutôt que sur des traits de personnalité.

« Mon manager est bienveillant » invite à juger une personne et produit des résultats que le manager vit comme un verdict. « Mon manager m’aide à définir des priorités » décrit un comportement qu’il peut modifier dès la semaine suivante, ce qui change radicalement la manière dont il reçoit son rapport.

• « Mon manager m’aide à définir des priorités claires lorsque tout semble urgent. »
• « Je peux signaler un problème à mon manager sans craindre une réaction injuste. »

C’est le thème où l’anonymat compte le plus, et où un doute sur l’anonymat fausse le plus les résultats. Un score étonnamment élevé sur la seconde question, dans une équipe au turnover notable, mérite d’être lu comme un possible signal de prudence plutôt que comme un satisfecit.

Dans une équipe de quatre personnes, un résultat affiché permettrait au manager de deviner qui a répondu quoi. Le même risque existe dans une grande équipe dès que l’on croise plusieurs filtres, comme l’ancienneté, le site et le statut.

Masquez les résultats sous un seuil minimal de répondants, cinq par exemple, appliqué à chaque combinaison de filtres et pas seulement à l’équipe. Regroupez les petites équipes au niveau hiérarchique supérieur plutôt que d’abaisser ce seuil : c’est frustrant pour les managers concernés, mais c’est ce qui préserve la sincérité de la vague suivante.

Terminez par deux questions ouvertes : « Quel aspect de votre expérience ici correspond le mieux à ce que l’entreprise promet aux candidats ? » et « Quelle est la première chose que nous devrions changer pour mieux tenir cette promesse ? »

La première, formulée positivement, évite un corpus composé uniquement de griefs. Elle vous livre aussi le vocabulaire réel de vos collaborateurs, plus crédible que celui de vos supports de recrutement et directement réutilisable dans vos offres.

La seconde, limitée à une seule priorité, force l’arbitrage. Elle n’a de valeur que si chaque verbatim est rapproché des résultats chiffrés du même thème : un commentaire marquant, mais isolé face à un score correct, ne justifie pas un plan d’action.

Lisez ces commentaires pour repérer des tendances, sans chercher à identifier leurs auteurs. Invitez aussi les répondants à éviter les détails trop personnels dans leurs réponses, car un texte libre peut trahir son auteur bien plus sûrement qu’un score.

Qu’est-ce qu’une enquête de marque employeur ? Pourquoi est-ce important ?

Dans les grandes lignes, une enquête de marque employeur vous aide à repérer les écarts entre ce que vous promettez en tant qu’employeur et ce que les gens vivent réellement, en interne (vos collaborateurs) comme en externe (les talents que vous cherchez à attirer).

C’est important parce que vous avez besoin de données solides, qui confirment ou infirment vos messages actuels sur la marque employeur. Si votre marketing dit une chose (sur votre page carrières, par exemple) et que vos collaborateurs en disent une autre, il y a un problème.

Votre enquête de marque employeur devrait donc comporter des questions pour votre public interne (les collaborateurs) et pour votre public externe (les candidats potentiels). Côté interne, il faut voir si les gens jugent vos leaders dignes de confiance, s’il existe des perspectives d’évolution, s’ils se sentent valorisés et inclus, et s’ils recommanderaient réellement l’organisation à d’autres.

Côté externe, vous voulez savoir si les gens connaissent votre organisation, s’ils envisageraient d’y travailler, et ce qu’ils aiment ou n’aiment pas dans votre offre et dans votre marque employeur en général.

Une fois que vous avez les deux points de vue, vous pouvez positionner votre organisation en conséquence. Par exemple, si l’adhésion est forte en interne mais que la notoriété est faible en externe, vous savez qu’il faut investir davantage en marketing.

Et si c’est l’inverse - beaucoup de notoriété en externe, des gens enthousiastes à propos de votre organisation, mais un moral en berne en interne -, il se peut que vous promettiez trop. Le résultat, c’est souvent un taux élevé de turnover regretté, surtout la première année : une façon bien coûteuse de perdre des collaborateurs qu’on a mis tant d’efforts à recruter.

Comment mener une enquête de marque employeur

Quelles questions poser dans une enquête de marque employeur ? Comment la concevoir ? Comment la mener ?

Ce sont toutes de bonnes questions.

Mais la préoccupation principale de votre équipe marque employeur devrait plutôt être celle-ci : comment se servir de cette enquête pour provoquer un vrai changement ?

Décidez ce que l’enquête mesure vraiment

La perception et les leviers, ce sont deux choses différentes, et on a vite fait de les mélanger au moment de mener une enquête de marque employeur.

Résultat : des données confuses, difficiles à exploiter.

Quand vous menez votre enquête, veillez donc à bien séparer les deux.

• Perception : à quel point les collaborateurs trouvent l’entreprise attractive comme lieu de travail, ou encore s’ils recommanderaient d’y travailler. Cela évolue généralement lentement et, une fois abîmée, la perception met du temps à se rétablir.
• Leviers : les expériences sous-jacentes (l’évolution de carrière, l’équité salariale, le leadership ou la charge de travail, par exemple) qui peuvent influencer la perception qu’ont les collaborateurs d’une organisation. Ces leviers bougent souvent bien avant la perception et les changements de marque.

Une bonne stratégie consiste à utiliser quelques questions repères, axées sur les résultats, et formulées toujours de la même façon. La volonté de recommander l’entreprise comme employeur, par exemple, est une question repère extrêmement utile, puisqu’on peut la relier aux taux de recommandation et à la réputation externe sur Glassdoor.

Choisissez une fréquence adaptée aux décisions que vous avez à prendre

Pour avoir une vue d’ensemble de la situation des collaborateurs à l’échelle de l’organisation, distribuez une enquête de marque employeur complète une ou deux fois par an.

Entre ces enquêtes de perception, servez-vous d’enquêtes pulse plus courtes pour recueillir des données sur les thèmes prioritaires : la confiance envers le leadership, les perspectives de carrière ou la volonté de recommander l’entreprise.

Une enquête pulse avec échantillon tournant réduit la lassitude liée aux enquêtes tout en vous donnant des données à jour chaque mois.

Il faut toutefois que le cadre d’échantillonnage reste constant, pour être certain que les variations observées ne viennent pas simplement d’un déplacement de l’échantillon entre diverses fonctions ou divers horaires.

Protégez l’anonymat

Les collaborateurs se livreront avec plus ou moins d’ouverture et de franchise selon le degré d’anonymat qu’ils attribuent réellement à l’enquête.

Expliquez donc clairement les mesures que vous prenez pour les protéger contre la réidentification : protection des données des équipes trop petites, verrouillage des filtres démographiques, encadrement de l’utilisation des questions ouvertes.

Vous pouvez par exemple décider de masquer ou d’anonymiser les résultats pour les équipes d’une certaine taille. Sparkbay permet aux employeurs de le faire avec un nombre minimal de réponses fixé à 5 (par défaut), que l’employeur peut personnaliser.

Attention aussi à la réidentification par filtrage cumulatif :

Les stratégies pour s’en prémunir peuvent devenir complexes. Un service peut dépasser le nombre minimal de réponses, mais l’application successive de filtres (site, tranche d’ancienneté, niveau) pourrait permettre à un utilisateur de voir les données d’une seule personne.

Encore plus délicate : la réidentification à partir des commentaires ouverts.

Car une référence précise à un projet, à une promotion ou à une décision touchant les effectifs peut trahir une personne, quelle que soit la taille de l’équipe.

Les commentaires en texte libre ajoutent donc un risque de réidentification.

Alors, allez-vous partager des verbatims bruts, légèrement expurgés ou regroupés par thèmes ? Tranchez la question à l’avance et communiquez-la aux collaborateurs, pour qu’ils sachent comment leurs commentaires seront traités au moment de répondre.

Évitez également de faire passer le suivi de la complétion de l’enquête par les managers ou de demander aux collaborateurs de prouver qu’ils y ont participé.

Présentez plutôt les taux de participation de façon globale uniquement, et dites clairement que les leaders verront si leurs équipes ont participé ou non, mais jamais leurs réponses précises.

Planifiez la distribution à l’échelle de l’organisation

Une fois votre liste de collaborateurs à jour, rattachez chaque personne à la bonne unité d’affaires, au bon site, à la bonne fonction et au bon manager.

C’est ce qui permet aux personnes en dehors des RH de tirer profit des données de l’enquête - en leur donnant accès à cette hiérarchie ou à leurs équipes -, tout en permettant aux équipes RH d’analyser les données à l’échelle de l’entreprise.

Sparkbay, par exemple, attribue automatiquement l’accès aux rapports selon la hiérarchie de l’organisation. Un manager régional voit sa région, mais pas celle d’un autre leader.

Réfléchissez aussi à la meilleure façon de toucher les collaborateurs de terrain et ceux qui travaillent au bureau :

• Invitations et relances par mail pour les collaborateurs qui consultent régulièrement leur boîte de réception
• Liens distribués par l’intranet ou l’application collaborateur pour les équipes réparties
• Codes QR ou appareils partagés pour les collaborateurs en usine, en magasin, en entrepôt et sur le terrain
• Enquêtes traduites pour les collaborateurs qui travaillent dans d’autres langues, avec des tableaux de bord traduits pour que les managers locaux puissent agir sur leurs résultats dans leur langue

Suivez ensuite les taux de participation par segment ou par groupe, et pas seulement le taux global.

Cela évite une collecte de données biaisée, où le taux de participation général a l’air bon, mais où celui des collaborateurs de terrain ou de l’équipe de nuit atteint à peine la moitié de celui du siège.

Sinon, vous risquez de bâtir votre « marque employeur » sur des données qui reflètent surtout le point de vue du siège.

Transformez les résultats en actions pour la marque employeur externe

Votre enquête interne est l’une des sources de données les plus honnêtes et les plus pertinentes pour votre marque employeur externe. Les thèmes que vos collaborateurs notent bien peuvent appuyer les promesses de vos offres d’emploi ; ceux qu’ils notent moins bien vous indiquent ce que vous ne pouvez pas encore mettre en avant.

Comparez ce que vous dites aux candidats tout au long du parcours et ce que rapportent vos collaborateurs après 90 jours.

Le moindre décalage à cet endroit peut se traduire par des départs précoces et des commentaires négatifs.

Comment structurer votre questionnaire : formats de questions, échelles et données de segmentation

Un questionnaire sur la marque employeur mesure un écart précis : la distance entre ce que l’entreprise promet et ce que les collaborateurs vivent.

Partez donc de votre document d’EVP, pas d’un modèle d’enquête d’engagement. Chaque pilier de la promesse (évolution, flexibilité, sens, management) doit correspondre à au moins une question qui le confronte au quotidien. Un pilier sans question restera une promesse que vous ne vérifiez jamais.

Visez environ cinq minutes de réponse. Selon notre estimation, cela représente une quinzaine de questions fermées et une ou deux questions ouvertes.

Pour chaque question, posez-vous deux choses : si le résultat est mauvais, quelle décision prendriez-vous, et qui la porterait ? Sans réponse claire aux deux, supprimez la question. Combien de vos questions actuelles passent ce test ?

• Une échelle de Likert pour tester une affirmation précise, par exemple « La promesse faite lors du recrutement correspond à mon quotidien », de « Pas du tout d’accord » à « Tout à fait d’accord ». Gardez le même sens d’échelle sur tout le questionnaire. Ajoutez une option « Ne se prononce pas » distincte du point neutre, pour qu’un nouvel arrivant qui ignore un sujet ne gonfle pas artificiellement les réponses neutres.
• Une note sur 10 pour suivre un indicateur dans le temps, par exemple l’adéquation entre l’image diffusée à l’extérieur et l’expérience vécue. Gardez les mêmes bornes et le même libellé d’une vague à l’autre : changer un seul mot casse la comparaison avec l’historique.
• Une question fermée pour hiérarchiser, comme les aspects de la promesse qui semblent les moins fidèles à la réalité. Limitez le choix à deux ou trois réponses : quand tout peut être coché, rien ne ressort comme prioritaire.
• Une question ouverte pour comprendre pourquoi : « Quel écart entre notre discours et votre quotidien faudrait-il corriger en priorité ? » Placez-la juste après la question chiffrée qu’elle explique, pas en fin de questionnaire, où les répondants fatigués écrivent moins.

Comme le rappellent Don A. Dillman, Jolene D. Smyth et Leah Melani Christian dans Internet, Phone, Mail, and Mixed-Mode Surveys: The Tailored Design Method, la présentation des questions et l’effort demandé aux répondants pèsent directement sur la qualité des réponses. En marque employeur, le premier piège se trouve dans les slogans eux-mêmes.

Les piliers d’EVP sont souvent formulés en binôme (« fierté et appartenance », « exigence et bienveillance »), et la tentation est de les reprendre tels quels. « Je suis fier de travailler ici et je recommanderais l’entreprise » mesure deux choses : une réponse moyenne ne vous dit pas laquelle pose problème. Scindez systématiquement.

L’ordre des questions compte aussi. Comme le montrent Roger Tourangeau, Lance J. Rips et Kenneth Rasinski dans The Psychology of Survey Response, répondre suppose de comprendre la question, de retrouver des souvenirs, de former un jugement puis de le traduire sur l’échelle. Les questions précédentes influencent chacune de ces étapes.

Conséquence pratique : posez la question globale sur la marque employeur avant les questions détaillées, sinon la note globale reflète surtout le dernier thème abordé, par exemple la rémunération. Certains praticiens défendent l’ordre inverse, en considérant qu’une note donnée après les détails est plus réfléchie. Les deux se défendent ; l’essentiel est de ne plus changer l’ordre une fois la série lancée.

Réservez les champs libres à ce que les chiffres ne peuvent pas expliquer. Au-delà de deux, le volume de commentaires dépasse ce qu’une équipe RH peut lire sérieusement, et des verbatims non lus ou résumés à la va-vite décrédibilisent l’exercice auprès de ceux qui ont pris le temps d’écrire.

Analysez ensuite les résultats par service, ancienneté et site pour repérer des écarts qu’une moyenne globale cacherait. Une marque employeur qui tient sa promesse au siège et la trahit en usine affiche une moyenne correcte qui ne correspond à la réalité d’aucun des deux.

Utilisez les données déjà disponibles dans votre SIRH plutôt que de demander aux collaborateurs de les ressaisir. Chaque question signalétique ajoutée rend l’anonymat moins crédible aux yeux du répondant, et les réponses deviennent plus prudentes, précisément sur les sujets sensibles que vous cherchez à mesurer.

Choisissez des tranches larges, calées sur les moments où la promesse se teste : isoler la première année, où l’écart entre discours de recrutement et réalité apparaît en premier, est souvent plus utile qu’un découpage régulier. Gardez en tête l’arithmétique : cinq services, quatre tranches d’ancienneté et trois sites font soixante cellules, et dans une entité de quelques centaines de personnes, beaucoup seront vides ou presque.

Ces filtres ne doivent pas permettre d’identifier un répondant. Masquez tout résultat sous un seuil minimal de réponses, y compris après un croisement entre service, ancienneté et site.

Surveillez aussi la déduction par soustraction. Si une équipe compte six réponses et qu’un sous-groupe de cinq est affiché, la sixième personne devient identifiable par différence. Le seuil doit s’appliquer à chaque groupe comparé, pas seulement au plus petit.

Le même risque existe d’une vague à l’autre : si une seule personne a rejoint l’équipe entre deux enquêtes, l’évolution du score peut trahir sa réponse.

Dans Sparkbay, ce seuil est configurable et fixé à 5 réponses par défaut. L’accès aux rapports suit automatiquement l’organigramme : chaque manager ne voit que ses propres équipes.

Appliquez la même prudence aux commentaires libres avant de les partager. Retirer les noms ne suffit pas : un poste unique, un projet précis ou une date identifient quelqu’un aussi sûrement qu’un nom, surtout pour un manager qui connaît chaque membre de son équipe.

Comment analyser les résultats et donner suite

Imaginons que l’un des livrables soit une moyenne à l’échelle de l’entreprise. Ce n’est pas la donnée la plus utile qui soit : elle peut même vous empêcher de cerner les points précis à améliorer.

La belle moyenne de votre entreprise n’est qu’un point de départ.

Segmentez les résultats

D’abord, comparez les réponses par service, par manager et par ancienneté. Vous pouvez aussi envisager une segmentation par site, par poste ou par unité d’affaires. Repérez les tendances qui traversent plusieurs questions avant de tirer des conclusions à partir de questions isolées.

Des segments croisés comme « les nouvelles recrues d’une région » ou « les ingénieurs qui dépendent d’un même manager » peuvent faire ressortir des problèmes critiques que les moyennes globales par service masquaient. Prenez le temps de créer ces croisements dans votre analyse.

Vérifiez aussi si les scores faibles le sont depuis toujours ou s’ils viennent de chuter. Une équipe qui obtient des scores moyens depuis des années, c’est un cas connu.

Suivez l’évolution des scores dans le temps

Gardez une formulation et une segmentation constantes d’un cycle à l’autre. Si vous changez la rédaction des questions ou la façon dont les collaborateurs sont rattachés aux managers, vous perdez votre capacité à comparer les résultats d’une année à l’autre.

Regardez les tendances de vos groupes clés, pas seulement la tendance globale. Une moyenne d’entreprise peut très bien rester stable pendant que les scores baissent chez les nouvelles recrues ou dans une fonction en particulier.

Et gardez un œil sur les facteurs externes quand vous observez des variations. La baisse coïncide-t-elle avec une réorganisation importante ? Un changement de politique sur le télétravail ?

Une vague d’embauches ?

Priorisez un petit nombre d’améliorations

Priorisez en tenant compte de plusieurs facteurs : le score est-il élevé ou faible, quelle est la tendance, combien de personnes seraient concernées par l’amélioration et à quel point le sujet est lié à l’engagement global. Retenez deux ou trois priorités, puis confiez les changements à des équipes précises, avec des échéances et des jalons.

• Fort impact, facile à changer : à prioriser en premier
• Fort impact, difficile à changer : fixez des objectifs intermédiaires et nommez un cadre responsable
• Faible impact : surveillez la situation plutôt que de lancer un tout nouveau programme

Faites un retour, sinon la prochaine enquête risque d’en pâtir

Servez-vous de votre enquête pour informer les collaborateurs des données recueillies, des changements que vous comptez apporter et du moment où ils peuvent s’attendre à un nouveau point. C’est essentiel si vous voulez éviter la lassitude liée aux enquêtes.

Il est tout aussi utile d’expliquer ce que vous ne changerez pas, et pourquoi. On préserve ainsi la confiance, au lieu d’ignorer en silence ce que les collaborateurs ont exprimé.

Avec Sparkbay, vous consultez vos résultats en un coup d’œil, avec un score d’engagement clair sur 10. Nos outils de segmentation et de comparaison vous permettent de voir rapidement quelles équipes s’en sortent le mieux et où se trouvent les meilleures occasions d’amélioration. Vous pouvez aussi personnaliser le contenu et le libellé de votre tableau de bord pour qu’ils collent à la segmentation de votre organisation et reprennent le vocabulaire de vos équipes.

Questions fréquentes sur le questionnaire marque employeur

À quelle fréquence lancer l’enquête ?

Tout dépend de la décision que l’enquête doit éclairer. Le calendrier en découle.

Une vague ponctuelle suffit pour préparer une refonte de la promesse employeur ou pour mesurer l’effet d’une rupture : réorganisation, fusion, nouvelle politique de télétravail. Dans ce cas, lancez-la avant l’annonce, pas après, sinon vous n’aurez aucun point de référence.

Pour suivre dans le temps l’écart entre la promesse et le vécu, il faut un noyau de questions à formulation strictement identique d’une vague à l’autre. Modifier un mot, l’ordre des items ou les libellés de l’échelle rompt la série. Si une reformulation s’impose, posez l’ancienne et la nouvelle version en parallèle sur une vague, ou assumez une nouvelle ligne de base et dites-le dans la restitution.

En pratique, un format en deux niveaux fonctionne bien : trois à cinq questions stables envoyées chaque mois ou chaque trimestre, et le questionnaire complet une à deux fois par an. Les praticiens ne sont pas d’accord sur le rythme mensuel : il gagne en réactivité, mais dans les organisations qui agissent lentement, il expose surtout l’absence de mouvement. Le trimestriel est souvent le compromis le plus honnête.

Une règle passe avant le calendrier : ne relancez pas une vague complète tant qu’aucune action n’a été communiquée sur la précédente. Réinterroger des équipes qui n’ont rien vu changer fait baisser la participation plus sûrement qu’un questionnaire trop long.

Arbitrez ce calendrier avec l’enquête d’engagement, les campagnes de recrutement et les pics d’activité, comme la clôture ou l’été. Le vrai sujet, c’est la charge cumulée : pour un collaborateur, deux sollicitations venues de deux directions différentes restent deux enquêtes RH le même mois.

Comment obtenir un taux de réponse élevé ?

Annoncez trois choses en amont : ce que vous cherchez à comprendre, la durée réelle de réponse et la date de partage des résultats. Mesurez la durée avec quelques testeurs plutôt que de l’estimer, car un « 10 minutes » qui en prend 20 coûte plus de crédibilité qu’il ne fait gagner de clics.

Demandez aux managers de bloquer un temps de réponse sur le temps de travail, surtout pour les équipes terrain sans poste informatique. Pour elles, un QR code en salle de pause et un accès mobile valent mieux que trois relances par mail.

Les managers suivent le taux de participation de leur équipe, jamais le détail de qui a répondu. Pilotez ce taux équipe par équipe, pas seulement au global : 70 % au niveau du groupe peuvent masquer 20 % sur un site, et ce sont précisément les populations qui ne répondent pas qui biaisent la lecture de la marque employeur.

Garantissez l’anonymat des résultats avec un seuil minimum de réponses avant tout affichage par équipe ou par filtre. Cinq réponses est la référence la plus courante. Ce seuil frustrera certains managers de petites équipes, et c’est voulu : c’est lui qui rend les réponses franches.

Attention aux croisements de filtres. Une équipe de huit personnes, filtrée par ancienneté puis par site, passe vite sous le seuil. Méfiez-vous aussi des déductions par soustraction : si l’on voit le résultat d’un service complet, puis celui du même service sans un sous-groupe, on reconstitue le sous-groupe.

Fixez la liste des filtres autorisés avant le lancement, plutôt que de découvrir le problème à l’analyse.

Expliquez le traitement des commentaires libres. Dans un service de six personnes, un détail précis ou une tournure de phrase suffit à identifier l’auteur, et les répondants le savent. Indiquez qui lit les verbatims bruts et sous quelle forme ils seront restitués (regroupés par thème, reformulés, ou cités tels quels).

Une ou deux relances avant la clôture suffisent. Au-delà, vous gagnez quelques points de participation, mais surtout des réponses expédiées qui dégradent la qualité des données.

Que faire des retours négatifs ?

Ne cherchez pas à contester chaque commentaire. Cherchez où il se répète.

Regroupez les critiques par thème et vérifiez si elles reviennent dans plusieurs équipes ou sur un seul périmètre. La même critique n’appelle pas la même réponse selon qu’elle est systémique ou locale. Classez-les ensuite en trois catégories.

Ce que l’organisation corrige vite, comme un process, un outil ou une information manquante : traitez le point et faites-le savoir explicitement. Ces petites victoires visibles financent la patience nécessaire sur le reste.

Ce qui relève d’un problème structurel, comme la rémunération, la charge de travail ou le management d’un site : annoncez un diagnostic plus approfondi avec une échéance, plutôt qu’une promesse floue. « Nous y travaillons » sans date est lu comme un refus.

Ce qui contredit directement la promesse employeur : c’est le signal le plus important d’une enquête de marque employeur. Si les collaborateurs contestent l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle affiché sur la page carrière, corrigez le discours ou la réalité avant la prochaine campagne de recrutement. Sinon, vous recrutez des personnes qui partiront dès qu’elles constateront l’écart, et vous ne le verrez qu’en analysant le turnover en période d’essai.

Douglas Stone et Sheila Heen, dans Thanks for the Feedback, décrivent trois réflexes défensifs face à un retour : contester sa justesse, contester la légitimité de celui qui l’émet, ou le vivre comme une atteinte à son identité. Ce troisième réflexe pèse lourd pour les équipes RH et communication qui ont porté la marque employeur. La bonne question n’est pas « est-ce juste ? », mais « qu’est-ce que ça décrit de vrai ? ».

Si un commentaire signale une situation grave, comme un harcèlement, une discrimination ou un danger, orientez-la vers le canal confidentiel prévu. Ne la traitez jamais dans un compte rendu collectif.

L’anonymat empêche de recontacter l’auteur. Rappelez donc ce canal dans l’introduction du questionnaire et dans la restitution, pour que la personne sache où aller si elle veut être entendue au-delà du verbatim.

Comment partager les résultats avec les collaborateurs ?

Partagez les résultats quelques semaines après la clôture, pas un trimestre plus tard. Au-delà, les répondants ne font plus le lien entre leur participation et ce qui en sort.

Montrez les points faibles avec la même visibilité que les points forts. Une restitution qui ne parle que de ce qui va bien enseigne aux équipes que leurs critiques ont été filtrées. Ne publiez aucune donnée permettant de reconnaître une personne ou une petite équipe.

Présentez les écarts entre promesse et expérience vécue point par point : voici ce que nous affichons en recrutement, et voici la part d’entre vous qui le confirme.

Lisez à part les réponses des recrues de moins d’un an. Ce sont elles qui comparent le plus directement le discours de recrutement à la réalité, et leur lecture s’efface vite à mesure qu’elles s’acclimatent. Agrégez-les au niveau d’une direction ou de l’entreprise pour rester au-dessus du seuil d’anonymat.

Dites ce que les données ne permettent pas de conclure. Un écart de quelques dixièmes entre deux équipes à faible participation n’est pas une différence. Une corrélation entre deux thèmes n’indique pas lequel cause l’autre.

Cette honnêteté protège aussi les managers contre des classements internes injustifiés.

Confiez à chaque manager la présentation des résultats de son périmètre, avec un appui RH, surtout quand ses résultats sont mauvais. La direction porte la vue d’ensemble, le manager porte ce qui se décide localement.

Terminez par deux ou trois priorités, pas quinze, avec pour chacune une action, un responsable et une date de suivi. Choisir, c’est aussi dire clairement ce qui ne sera pas traité cette année.

Au point d’étape suivant, dites ce qui a changé, ce qui reste ouvert et pourquoi. C’est l’argument le plus convaincant pour la prochaine vague, bien plus que n’importe quelle relance.

Les avantages d’une plateforme robuste d’enquête des collaborateurs

Une plateforme robuste d’enquête des collaborateurs comme Sparkbay aide les leaders à comprendre les obstacles et les opportunités, puis à concentrer leurs efforts là où cela compte vraiment. Elle permet aussi de suivre l’engagement et la satisfaction dans le temps, pour distinguer les actions qui fonctionnent de celles qui ne fonctionnent pas.

Tout commence par la possibilité d’explorer les données des collaborateurs à votre guise. Il est important de pouvoir segmenter selon des caractéristiques démographiques comme l’ancienneté et le poste, et Sparkbay laisse les leaders examiner leurs données comme ils l’entendent pour en tirer des observations plus fines sur leurs équipes.

Avec la bonne plateforme d’enquête, vous pouvez aussi comparer vos données à celles d’autres entreprises de votre secteur, d’entreprises de taille comparable et des meilleurs employeurs.

Grâce au coaching automatisé de Sparkbay, les managers peuvent passer à l’action avec des stratégies faciles à mettre en œuvre ; ces outils poussent à l’action et vous aident à atteindre vos objectifs axés sur les collaborateurs.

Les managers ont besoin d’un seul endroit pour visualiser tout cela, et les tableaux de bord manager leur permettent justement de retrouver leurs résultats d’enquête au même endroit.

Sparkbay propose des questions appuyées par la science sur les grands sujets du monde du travail : diversité et inclusion, conduite du changement, avantages sociaux, et bien d’autres.

Mesurer et améliorer sa marque employeur avec des enquêtes pulse auprès des collaborateurs, c’est simple et efficace quand on adopte une approche qui fonctionne.

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