Programmes de fidélisation des collaborateurs : 12 exemples concrets d’entreprises

Imaginez : vous mettez en place un programme de fidélisation, et vous découvrez que dans le quotidien de vos collaborateurs, il y a des signaux d’alerte qui mènent à la pensée d’une démission.

Imaginez que votre meilleur manager commercial accepte une autre offre, et s’en va avec 1,1 million d’euros de relations clients, et trois ans de connaissances sur les produits, incluant tout ce que personne n’a jamais pensé à mettre par écrit.

Selon les estimations de Gallup, remplacer un collaborateur coûte entre la moitié et deux fois son salaire annuel. Et cela ne prend même pas en compte l’impact sur les relations clients, ou ce qu’un membre de l’équipe apporte et est unique.

Les entreprises ne peuvent pas s’attaquer à la fidélisation en démission après démission.

Alors, à quoi ressemble un programme de fidélisation efficace ?

Dans cet article, nous passons en revue 12 exemples concrets de programmes de fidélisation collaborateurs, incluant Google et Ikea, et les mesures qui les accompagnent.

Qu’est-ce qui fait le succès d’un programme de fidélisation collaborateurs ?

Tous les programmes de fidélisation efficaces ont un point commun : ils répondent à une cause précise et clairement identifiée du turnover non désiré.

Lorsque vous tâchez de mettre en place un programme de fidélisation efficace, vous vous concentrez généralement sur l’un des aspects suivants de l’expérience collaborateurs:

• La qualité du travail : Les collaborateurs savent ce qui est prioritaire, leur charge de travail est raisonnable, ils ont les meilleurs outils et peuvent compter sur des managers compétents.
• Les possibilités d’évolution : Les collaborateurs ont l’occasion de développer leurs compétences, de progresser en interne, et peuvent se projeter dans un futur poste au sein de la même organisation.
• La reconnaissance et les récompenses : Les collaborateurs sont rémunérés de manière compétitive et leurs managers reconnaissent rapidement et régulièrement leurs apports significatifs.
• Le degré d’autonomie : Les collaborateurs ont une certaine liberté pour décider du moment où, du lieu où, et de la manière dont ils accomplissent leur travail.

En fonction de vos effectifs, certains aspects peuvent primer sur d’autres. Par exemple, pour vos collaborateurs dans l’hôtellerie-restauration, avoir des plannings prévisibles peut être plus important que la possibilité de télétravailler. Dans une entreprise technologique internationale, les possibilités de mobilité interne peuvent compter plus que les deux options précédentes.

Tenter de mettre en place des stratégies de fidélisation pensées pour d’autres contextes, c’est prendre le risque que votre programme fasse faillite, car il ne s’attaquera pas au bon problème.

Il se peut aussi que vous ayez à vous occuper en premier lieu des « facteurs d’hygiène » (rémunération, effectifs, plannings fiables, processus de promotions crédibles, etc.) avant de vous attaquer à d’autres leviers d’engagement. Vous pouvez essayer de jouer sur la reconnaissance ou le sentiment d’utilité des collaborateurs, mais si les fondamentaux de l’expérience collaborateurs sont défaillants, les problèmes subsisteront.

Il est également nécessaire d’analyser votre population selon différentes découpes : par manager, par service, par ancienneté, par poste, par site, ou par cohorte de recrutement. Il est possible que des chiffres globaux donnent une impression de situation correcte, alors qu’en réalité une équipe spécifique perd ses collaborateurs expérimentés à un rythme deux fois plus élevé que la moyenne de l’organisation entière.

Google : utiliser les données pour améliorer le management

Google soumet ses pratiques RH aux mêmes tests rigoureux que ses produits.

Pour comprendre dans quelles conditions chacun travaille le mieux, son équipe People Analytics s’appuie sur les données du lieu de travail, les retours des collaborateurs et les résultats de l’entreprise.

Un des exemples les plus connus est Project Oxygen. Au lancement du projet, Google pensait presque que les tests allaient prouver que les managers n’ont pas d’importance.

Mais l’équipe a trouvé que la qualité du management prédit à la fois la performance des équipes et le turnover.

Google a ensuite traduit ce résultat en comportements observables et apprenables, comme accompagner les équipes, bien communiquer, soutenir le développement des collaborateurs, ou ne pas faire de micro-management. Ces comportements pouvaient être mesurés et feedbackés.

Pour utiliser cette méthode, commencez par définir ce que le management efficace signifie pour votre organisation.

Ensuite, essayez de relier certains comportements de vos managers à la fidélisation dans votre propre contexte, et intégrez ces éléments dans vos processus de sélection, d’intégration et de développement des managers.

Par exemple, vous pouvez comparer vos équipes sur des choses comme la clarté des rôles, la reconnaissance, la charge de travail, les discussions sur l’évolution de carrière, et l’envie de rester.

Salesforce associe sa culture d’entreprise à une aide concrète pour ses salariés

Salesforce parle souvent de sa culture Ohana. En hawaïen, Ohana signifie "famille".

Salesforce utilise ce terme pour décrire une culture d’entreprise centrée sur ses salariés, mais qui inclut aussi clients, partenaires et communautés.

La société a mis en place des programmes concrets pour incarner l’esprit Ohana.

Parmi ces programmes, du temps rémunéré pour faire du bénévolat, un abondement des dons caritatifs, des aides au bien-être, et des modalités de travail flexibles.

Ces programmes ne sont pas toujours accessibles à tous les salariés de Salesforce dans tous les pays, et les modalités varient selon les marchés.

Mais ils restent de bons exemples à suivre pour les autres entreprises.

Bien sûr, offrir de tels avantages mène à la question : contribuent-ils réellement à la fidélisation des salariés ?

Cela pose notamment le problème du temps et de l’énergie dont les salariés disposent pour profiter de ces avantages.

Si un salarié pense qu’il va devoir faire le boulot en plus pour un collègue qui s’est arrêté pour faire du bénévolat, il risque de voir cet avantage, pourtant positif, d’un oeil cynique.

Les entreprises doivent aussi se demander si elles restent fidèles à leur culture et valeurs lorsqu’elles prennent des décisions difficiles en ce qui concerne les promotions, la charge de travail, les engagements clients, et la reconnaissance.

Costco a de bons arguments pour inciter à rester

Costco offre un lot d’avantages intéressants pour garder ses collaborateurs : une paye compétitive, des avantages sociaux pour ceux qui y ont droit, des horaires stables, et de vraies opportunités d’avancement.

L’entreprise précise que de nombreux responsables de ses entrepôts ont commencé comme simples employés payés à l’heure. La promotion interne est une raison importante de rester dans une industrie où la rotation élevée des personnels est souvent considérée comme un coût normal de l’activité.

En favorisant la promotion interne, l’entreprise évite le surcoût lié au recrutement externe de cadres, et garde en même temps des connaissances opérationnelles précieuses sur ses magasins, les attentes des clients, et la manière dont les politiques se traduisent sur le terrain. Une recrue externe devra tout réapprendre desde le début.

Fait intéressant, Costco s’est attaqué en premier lieu aux conditions d’emploi, avant de se pencher sur l’engagement des collaborateurs.

Cela est important à garder en tête si vous essayez de mettre en place des programmes de reconnaissance des collaborateurs.

Netflix fidélise ses collaborateurs les plus performants en leur laissant de la liberté et en prouvant sa franchise

La culture d’entreprise de Netflix est basée sur la liberté et la responsabilité.

L’idée, c’est que lorsque les collaborateurs ont une certaine liberté de décision, ils sont à même de faire les meilleurs choix pour leur équipe, en ce qui concerne les objectifs de l’entreprise.

Et lorsqu’ils sont responsabilisés, ils peuvent prendre ces décisions de manière réfléchie, au lieu de passer du temps à attendre des validations.

Cette approche permet à Netflix de conserver ses meilleurs éléments.

Netflix a aussi une politique particulière en ce qui concerne la rémunération.

Tandis que d’autres entreprises s’appuient sur des grilles de salaire, Netflix prend en compte la valeur de chaque collaborateur sur le marché.

Autrement dit, l’entreprise cherche à payer un collaborateur au prix qu’il en coûterait pour le remplacer, ou ce qu’un concurrent serait prêt à lui offrir.

Ainsi, Netflix évite de sous-évaluer ses collaborateurs avec des grilles de rémunération.

La culture de la liberté chez Netflix s’accompagne toutefois de certaines limites.

Par exemple, les responsables utilisent le "test du gardien". Si cette personne envisageait de partir, un responsable se battrait-il pour la garder ?

D’autres aspects de cette culture peuvent être repris par d’autres organisations, mais il faut faire attention et veiller à ne pas créer un climat de peur plutôt que de confiance.

Il faut également des objectifs clairs, un feedback franc, et des responsables forts, capables de prendre des décisions qu’ils peuvent justifier.

On peut aussi s’inspirer chez Netflix d’un principe qui aide à la fidélisation : identifier et se débarrasser des contrôles qui n’apportent pas une vraie réduction des risques.

Par exemple, demander à un collaborateur d’attendre plusieurs niveaux de validation, c’est lui montrer qu’on ne le considère pas comme une personne réfléchie.

Adobe a remplacé les évaluations annuelles par des entretiens réguliers sur la performance

Adobe a supprimé l’entretien annuel d’évaluation au profit d’un système appelé Check-In, qui vise à suivre la performance des collaborateurs.

Le système Check-In encourage managers et collaborateurs à régulièrement faire le point sur les attentes, retours et possibilités d’évolution.

Ce fonctionnement permet aux collaborateurs de rectifier le tir au cours de l’année, au lieu d’attendre qu’une difficulté affecte leur évaluation ou leur progression de carrière.

Après avoir mis en place ces changements, Adobe a constaté une nette diminution des démissions. Cependant, l’entreprise attribue également cette meilleure fidélisation des collaborateurs à sa volonté de développer et responsabiliser ses managers : la nouvelle approche des évaluations n’est donc pas la seule cause du succès.

Avec les entretiens d’évaluation classiques, une des plus grandes faiblesses est le laps de temps entre la réception d’un retour et la possibilité de passer à l’action.

Par exemple, imaginons que ce soit en décembre que vous preniez connaissance du fait que les critères de promotion ont été modifiés en juin. Vous avez donc de fortes chances d’avoir déjà commencé à chercher un autre poste entre-temps.

Si vous êtes en train de plancher sur la mise en place d’entretiens réguliers sur la performance, faites en sorte qu’ils ne soient pas une formalité de complaisance.

Demandez aux managers et aux collaborateurs de préparer une synthèse à aborder lors de l’entretien, avec des points comme les priorités, les freins, la charge de travail, les retours récents, les souhaits d’évolution et les actions décidées ensemble.

Pour vous assurer que les échanges sont de qualité, recueillez l’avis des collaborateurs sur ces entretiens, au lieu de vous focaliser sur le nombre de réunions tenues.

Zappos paye ses nouvelles recrues pour démissionner

Zappos a fait parler de lui en offrant aux nouvelles recrues la possibilité de prendre une somme d’argent et de démissionner à la fin de leur période de formation.

L’idée est de s’assurer que les personnes qui continuent à travailler après la période de formation sont réellement investies.

La somme exacte varie, mais elle est assez élevée pour rendre tentante l’idée de démissionner.

Bien sûr, ce n’est pas une stratégie parfaite, des problèmes financiers ou l’absence d’autres perspectives d’emploi peuvent aussi retenir les gens. Mais cela crée un groupe de collaborateurs qui ont choisi de rester.

Une autre stratégie à essayer est de présenter aux candidats une image honnête du poste avant qu’ils n’acceptent une offre. Ainsi, ils ne seront pas surpris par les horaires, la charge de travail, le style de management ou les comportements attendus.

Dans la mesure du possible, réalisez des entretiens de départ avec les collaborateurs qui partent au cours de leurs 90 ou 180 premiers jours. Si ceux-ci vous rapportent qu’on leur a présenté les choses différemment lors du recrutement, vous saurez où concentrer vos efforts pour que l’offre de poste soit conforme à la réalité. Souvent, le problème vient d’un recruteur qui promet régulièrement plus que ce que le poste a à offrir.

HubSpot : instaurer la confiance grâce à la transparence

Lorsque HubSpot a rédigé son Culture Code, l’entreprise a publié le document. Cela a permis aux collaborateurs de tenir la direction responsable, en suivant le déroulement des décisions prises en rapport avec les principes du Culture Code.

HubSpot a également mis en place des modalités de travail flexibles et des congés illimités.

Pour que ces politiques fonctionnent, l’entreprise a cependant mis en place des exigences minimales, des plans de remplacement, et a encouragé les managers à montrer l’exemple en prenant des congés eux-mêmes.

La direction de HubSpot a partagé des informations sur les décisions prises, et les compromis sur lesquels elle devait être. Cela a permis aux collaborateurs de leur faire confiance, sans avoir à imaginer des scénarios catastrophes pour combler les zones d’ombre.

Pour mesurer l’efficacité de vos efforts de transparence, ajoutez des questions pertinentes à votre enquête sur l’engagement.

Patagonia séduit ses collaborateurs grâce à une mission claire

Chez Patagonia, la mission à vocation environnementale et le sens donné à l’activité se traduisent dans les choix de produits, les actions militantes et les engagements publics de l’entreprise. Cela permet aux collaborateurs de facilement relier leur travail à la mission, plutôt que de la voir comme un joli sujet de conversation.

L’entreprise met également à disposition un service de garde d’enfants sur ses principaux sites. Toutes les entreprises ne peuvent pas en faire autant, mais on pense souvent à tort que ce genre d’initiative est facile à mettre en place.

Les entreprises qui veulent attirer et garder leurs collaborateurs grâce à une mission porteuse de sens doivent également s’assurer d’être à la hauteur de leurs engagements financiers. Si une entreprise prend des engagements dans l’espace public, mais ne les respecte pas en interne dès que cela a un coût financier, le "sens" qu’elle associe à son activité peut devenir problématique.

En d’autres termes, quels sont les groupes de collaborateurs qui font face aux plus grands obstacles structurels à la poursuite d’une vie active ? Pour ces groupes, la garde d’enfants, des horaires prévisibles, ou une flexibilité adaptée aux responsabilités d’aidant ne seraient-ils pas plus utiles qu’une enveloppe généreuse consacrée au bien-être ?

LinkedIn : aller plus loin pour aider les collaborateurs à évoluer sans quitter l’entreprise

Chez LinkedIn, apprentissage, opportunités de mobilité interne et temps dédié au développement sont combinés pour aider les collaborateurs à faire évoluer leur carrière en interne.

Par exemple, une fois par mois, les collaborateurs peuvent consacrer du temps à un thème spécifique - apprentissage, bien-être, relations, engagement dans la communauté - dans le cadre de leur journée InDay.

Ces initiatives, combinées aux opportunités d’apprentissage digital de LinkedIn et à l’attitude proactive des collaborateurs qui explorent les postes en interne, aident l’entreprise à combattre une des raisons principales de départs : le sentiment de ne pas pouvoir se projeter dans un futur poste au sein de l’organisation.

On vous arrête tout de suite, on ne vous dit pas que les offres postées sur un site d’emploi ne sont pas utiles. Mais ça n’est tout de même pas suffisant.

Lorsque les talents sont cloisonnés dans leurs équipes, que les candidatures internes sont considérées comme un simple formalisme, ou que les informations nécessaires pour postuler à un poste et évoluer en carrière ne circulent que via des réseaux informels, la mobilité interne n’a pas le droit de réussir.

Si vous voulez vous assurer d’avoir une stratégie de mobilité interne efficace, suivez des indicateurs comme le taux de recrutement interne, les candidatures internes, le temps écoulé entre les promotions et les changements de service.

Gardez aussi un oeil sur les personnes à qui on confie des missions ambitieuses, car ces opportunités mènent souvent plus aux promotions que les formations.

Après tout, le développement des collaborateurs ne les fidélise que s’ils accèdent à de nouveaux postes avec plus de responsabilités.

American Express : faire de la flexibilité un choix d’aménagement du travail

American Express offre des aménagements flexibles et la possibilité de télétravailler depuis plusieurs années.

Pour ce faire, l’entreprise a réfléchi au degré réel d’interactions en présentiel requis par les différents postes.

Le résultat ? Une approche mieux adaptée de la flexibilité.

Chez American Express, la disponibilité des aménagements flexibles varie en fonction du poste et du pays.

Cette approche a été choisie car l’entreprise emploie des collaborateurs dans le monde entier.

Elle reconnaît que la flexibilité au travail est une question d’organisation, à définir au cas par cas en fonction des postes.

Cette méthode aide à garder les collaborateurs en évitant les conflits inutiles entre vie professionnelle et vie privée.

American Express s’intéresse également aux problèmes causés par le biais de proximité au travail.

Ce biais se manifeste lorsque les responsables ont tendance à fournir de meilleures opportunités aux personnes qu’ils voient.

Marriott encourage les collaborateurs en première ligne à faire carrière dans l’entreprise

Chez Marriott, on part du principe que si l’entreprise prend soin de son personnel, alors celui-ci prendra soin de ses clients.

C’est pourquoi l’entreprise encourage les collaborateurs à passer de postes opérationnels à l’hôtel vers des postes de supervision et de direction.

D’ailleurs, certains cadres supérieurs de Marriott ont commencé leur carrière en première ligne.

Ces collaborateurs possèdent des connaissances sectorielles précieuses : ils connaissent l’hôtel, les clients, les protocoles de sécurité, et la manière de gérer les incidents de service.

Pour aider les collaborateurs à progresser dans leur carrière, Marriott met en place une structure qui leur permet de comprendre les exigences de chaque poste, les expériences à attendre, les formations disponibles, les possibles évolutions, et même les postes à pourvoir.

L’entreprise sait aussi qu’il est important de s’assurer que les collaborateurs sont réellement en mesure de profiter des opportunités de développement.

Ikea : récompenser l’ancienneté sans mettre l’accent sur le statut

IKEA propose le programme Tack! aux salariés éligibles : ceux-ci remplissant les conditions d’ancienneté reçoivent des versements de leur employeur sur un compte d’épargne retraite, conformément aux lois et règlements locaux.

Ce qui distingue le programme Ikea, c’est que dans un même pays, tous les salariés reçoivent le même montant de versements, quels que soient leur poste et leur salaire. De cette façon, les plus grosses récompenses ne sont pas automatiquement attribuées aux personnes ayant les plus hauts salaires, et la contribution de chacun est reconnue.

IKEA encourage également la mobilité de ses salariés entre ses différents magasins, services et pays. Grâce à cette démarche internationale, les salariés ont la possibilité de rester dans l’entreprise s’ils désirent changer de poste ou de lieu de travail.

À noter, ce type de récompense à long terme n’est que rarement une incitation efficace à rester dans l’entreprise, à moins que les années précédant le versement de la récompense n’aient été agréables. Personne n’a envie de rester au travail pour toucher sa retraite s’il doit subir une mauvaise gestion, des horaires pénibles, ou des opportunités de progression limitées.

Qu’est-ce que les programmes de fidélisation collaborateurs qui marchent ont en commun ?

Même s’ils viennent de secteurs différents, les programmes de fidélisation collaborateurs qui marchent ont plusieurs traits en commun. Les entreprises concernées s’attaquent aux causes principales du départ de leurs collaborateurs les plus appréciés.

• Elles reconnaissent le rôle décisif des bons managers. Google comme Adobe ont défini ce qui fait un bon management, et l’ont ensuite transformé en comportements pouvant être appris, observés et mesurés dans leur organisation.
• Elles s’attaquent directement au problème de la rémunération. Costco et Netflix versent des salaires attractifs, au lieu de compter sur leur culture d’entreprise pour compenser un salaire trop faible.
• Elles offrent de vraies perspectives d’évolution. Chez LinkedIn, Marriott, Costco ou encore IKEA, les salariés peuvent changer de poste grâce à la mobilité interne.
• Elles laissent plus de liberté aux collaborateurs. Netflix, HubSpot ou American Express ont enlevé les règles inutiles concernant la prise de décision, les horaires ou le lieu de travail.
• Elles vivent et partagent leurs valeurs. Patagonia et Salesforce transforment leurs engagements sociaux en programmes pour leurs collaborateurs et en décisions appliquées à toute l’entreprise.
• Elles laissent aux collaborateurs la possibilité de juger par eux-mêmes si l’entreprise leur correspond. Zappos propose de l’argent aux nouvelles recrues qui souhaitent partir, alors que d’autres employeurs font une description sincère du poste et prévoient des moments d’échanges structurés pendant les phases d’intégration.

Idéalement, une organisation choisirait le contenu de son programme de fidélisation en se basant sur les enseignements tirés des entretiens de départ et des enquêtes d’engagement, pour comprendre ce qui compte réellement pour ses effectifs.

Souvent, les entreprises n’arrivent pas à mettre en place le travail flexible ou la mobilité interne car elles oublient des éléments clés, ou ne se rendent pas compte que ces éléments sont indispensables. Par exemple, le travail flexible ne marche que s’il y a des indicateurs de performance objectifs qui permettent de limiter les biais. De même, la mobilité interne ne marche que si les managers sont récompensés lorsque « ils perdent » des collaborateurs.

Et les points réguliers ne portent leurs fruits que si les managers ont les outils pour mener des échanges de qualité.

Pour résumer, les étapes de base à suivre dans votre organisation, c’est : étudier les données sur vos collaborateurs pour identifier les problèmes qui touchent vos effectifs, choisir un problème à traiter avec un programme de fidélisation, et définir les résultats que vous voulez atteindre.

Vous pourriez par exemple vouloir augmenter le nombre de candidatures internes qualifiées, ou diminuer le turnover volontaire des collaborateurs avec une ancienneté entre deux et cinq ans. Vous serez alors en mesure d’évaluer les résultats du programme par service ou par manager, et non par nombre de participants, et de mesurer l’impact plutôt que la portée.

Sparkbay collecte automatiquement les retours collaborateurs à intervalles réguliers (de nombreux clients choisissent les enquêtes pulse mensuelles). Les informations sont ensuite restituées par la plateforme dans des rapports faciles à lire, avec un score d’engagement sur 10. L’eNPS peut également être utilisé comme second indicateur.

Comme les enquêtes sont envoyées chaque mois, il est facile de lier les changements à des causes spécifiques. Vous verrez rapidement si un nouveau processus de points réguliers a amélioré la réception des retours, ou si une nouvelle politique de travail flexible a changé la perception de la charge de travail.

Avec Sparkbay, il est possible de filtrer les résultats par manager, par service, par ancienneté, ou selon d’autres caractéristiques utiles des collaborateurs.

Cela est essentiel car les problèmes de fidélisation ne touchent généralement pas toute une organisation de manière homogène. Votre organisation peut avoir une bonne note d’engagement global, tout en ayant des scores faibles chez les nouveaux collaborateurs, les spécialistes expérimentés, ou encore tous les collaborateurs sous un certain niveau de management par exemple.

Sparkbay se personnalise de nombreuses manières. Vous pouvez modifier vos enquêtes et dashboards, et choisir quelles informations sont présentées à qui. Vous pouvez ainsi créer des questions d’enquête qui correspondent à votre programme de fidélisation, au lieu de vous plier à une enquête standard, et créer des dashboards pour que vos managers comprennent les indicateurs, au lieu de leur imposer une lecture basée sur le vocabulaire du fournisseur.

Sparkbay aide également les grandes entreprises à gérer les droits d’accès de leurs différents utilisateurs. Chaque manager ne voit que les résultats des membres de son équipe, selon la structure de votre organisation. Ainsi, ils n’ont pas accès aux données de groupes auxquels ils ne sont pas rattachés.

Sparkbay offre aussi la possibilité, pour les entreprises, de cacher les résultats lorsque les réponses sont trop peu nombreuses, afin de préserver l’anonymat. Vous pouvez définir le nombre minimal de réponses requis (cinq par défaut). De cette manière, les collaborateurs peuvent répondre à l’enquête sans craindre de perdre leur anonymat, et peuvent donc fournir des retours sincères.

Sparkbay possède également la certification ISO 27001.

Une fois que les résultats sont disponibles, les managers peuvent s’appuyer sur la bibliothèque d’actions simples de Sparkbay. Par exemple, si un manager obtient de faibles scores dans la catégorie plan de carrière, il pourra facilement passer à une action spécifique avec son équipe, au lieu d’attendre que le service RH prépare un plan d’action séparé.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

À quoi ressemble une stratégie de fidélisation efficace ?

Imaginez : vous souhaitez améliorer la fidélisation des collaborateurs. Vous avez constaté une augmentation des démissions en début de période d’essai, et vous vous inquiétez des répercussions possibles sur votre stratégie de mobilité interne. On vous fait remarquer que ces démissions rendent le travail plus difficile aux responsables de leurs équipes.

Vous avez décidé de prendre le problème à bras-le-corps. Par où commencer ?

Commencez par choisir un risque de démission sur lequel vous voulez vous concentrer, et évaluez votre niveau par rapport à ce risque.

Pour bien évaluer votre succès, réfléchissez à la manière dont vous allez mesurer ce succès, à la personne qui sera responsable des résultats générés par cette initiative, et au moment où vous ferez le point sur les progrès accomplis.

Une fois ces questions réglées, il est temps de lancer un programme. Pour comprendre l’impact qu’il aura, vous devrez comparer sur la durée les progrès d’un nombre significatif de participants, avec ceux d’un groupe témoin similaire qui ne participe pas au programme.

Cela vous permettra d’évaluer l’impact de vos mesures de fidélisation, par rapport à des facteurs externes pouvant influencer la situation, comme des changements sur le marché du travail, ou un trimestre exceptionnellement bon.

Une fois le programme lancé, vous pourrez utiliser vos outils de mesure pour évaluer son efficacité. Par exemple, si vous mettez en place un programme visant à faciliter le quotidien au travail des collaborateurs, vous pourrez vérifier s’ils ont désormais accès aux ressources dont ils ont besoin, ou s’ils se retrouvent encore à galérer.

Si vous proposez des activités ludiques, vous voudrez savoir si celles-ci ont un effet positif sur l’engagement ou la participation des collaborateurs, et si elles améliorent réellement leur expérience.

Au fur et à mesure, vous devrez évaluer l’impact du programme sur la fidélisation. Donne-t-il plus envie aux collaborateurs de rester ? Ont-ils tendance à remonter d’autres problèmes, signifiant que vous devez revoir votre copie ?

Vous verrez également que la meilleure stratégie de fidélisation ne se résume pas forcément à un avantage ponctuel.

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