Programmes de fidélisation des employés : 12 exemples concrets d’entreprises

Imaginez : vous mettez en place un programme de fidélisation, et vous découvrez que dans le quotidien de vos employés, il y a des signaux d’alerte qui les mènent à penser à une démission.

Imaginez que votre meilleur gestionnaire commercial accepte une autre offre, et part avec 1,7 million de dollars de relations clients, et trois ans de connaissances sur les produits, incluant tout ce que personne n’a jamais pensé à mettre par écrit.

Selon les estimations de Gallup, remplacer un employé coûte entre la moitié et deux fois son salaire annuel. Et cela ne prend même pas en compte l’impact sur les relations clients, ou ce qu’un membre de l’équipe apporte et est unique.

Les entreprises ne peuvent pas s’attaquer à la fidélisation en démission après démission.

Alors, à quoi ressemble un programme de fidélisation efficace ?

Dans cet article, nous passons en revue 12 exemples concrets de programmes de fidélisation des employés, incluant Google et Ikea, et les mesures qui les accompagnent.

Qu’est-ce qui fait le succès d’un programme de fidélisation des employés ?

Les programmes de fidélisation qui réussissent ont en commun le fait qu’ils s’attaquent à une cause précise et identifiée du roulement indésirable.

Lorsque vous essayez de créer un programme de fidélisation efficace, vous vous concentrez généralement sur l’un des aspects suivants de l’expérience des employés :

• La qualité du travail : les employés ont des priorités claires, une charge de travail raisonnable, accès aux meilleurs outils, et peuvent compter sur des gestionnaires compétents.
• Les possibilités d’évolution : les employés peuvent développer leurs compétences, évoluer en interne, et se projeter dans un poste futur au sein de la même organisation.
• La reconnaissance et les récompenses : les employés perçoivent une rémunération compétitive, et leurs gestionnaires reconnaissent leurs contributions importantes dans un délai raisonnable.
• Le degré d’autonomie : les employés ont une latitude raisonnable pour décider quand, où, et comment effectuer leur travail.

En fonction de vos effectifs, vous devrez peut-être mettre l’accent sur un aspect plutôt qu’un autre. Par exemple, pour vos employés dans l’hôtellerie-restauration, avoir des horaires prévisibles peut avoir plus d’importance que la possibilité de télétravailler. Dans une entreprise technologique internationale, les possibilités de mobilité interne sont peut-être plus importantes que chacune des deux options précédentes.

Si vous récupérez des stratégies de fidélisation qui ont été pensées pour d’autres contextes, vous risquez de faire échouer votre programme, parce qu’il ne s’attaque pas au bon problème.

D’autre part, il se peut que vous ayez à régler en premier les "facteurs d’hygiène" (rémunération, effectifs, fiabilité des horaires, processus de promotions dignes de confiance, etc.) avant de vous concentrer sur d’autres leviers d’engagement. Vous pouvez mettre en place des efforts pour travailler la reconnaissance ou pour donner un sentiment d’utilité aux employés, mais si les bases de l’expérience des employés sont déficientes, cela ne résoudra pas les problèmes.

Vous devez également vous pencher sur les différents découpages de votre population : par gestionnaire, par département, par ancienneté, par poste, par lieu de travail, ou encore par cohorte de recrutement. Vous pouvez avoir des chiffres globaux qui donnent l’impression que tout va bien, alors qu’en réalité une équipe en particulier connaît un roulement d’employés expérimentés à un taux deux fois supérieur à la moyenne de l’organisation entière.

Google : utiliser les données pour améliorer la gestion

Google applique à ses pratiques RH la même rigueur en termes de tests que pour ses produits.

Son équipe People Analytics utilise les données du lieu de travail, la rétroaction des employés et les résultats de l’entreprise pour comprendre comment chacun peut travailler au mieux.

Project Oxygen en est un des exemples les plus connus. Lorsque le projet a été lancé, Google s’attendait presque à ce que les tests infirmassent l’hypothèse que les gestionnaires ont une importance.

Mais l’équipe a trouvé que la qualité de la gestion était un prédicteur à la fois de la performance des équipes et du roulement.

Google a ensuite matérialisé ce constat en comportements observables et pouvant s’apprendre - par exemple accompagner les équipes, communiquer efficacement, soutenir le développement des employés, et éviter la microgestion. Ces comportements pouvaient être mesurés et faire l’objet de rétroaction.

Vous pouvez vous inspirer de cette approche en commençant par définir ce qu’est une gestion efficace dans votre organisation.

Vous pourrez ensuite relier certains comportements de vos gestionnaires avec la fidélisation dans votre contexte, et intégrer ces informations dans vos processus de sélection, intégration et développement des gestionnaires.

Par exemple, vous pouvez comparer les équipes sur des critères comme la clarté des rôles, la reconnaissance, la charge de travail, les échanges sur l’évolution de carrière, et l’envie de rester.

Salesforce associe sa culture d’entreprise à une aide concrète pour ses employés

Salesforce parle souvent de sa culture Ohana. En hawaïen, Ohana signifie "famille".

Salesforce utilise ce terme pour décrire une culture d’entreprise centrée sur ses employés, mais qui inclut aussi clients, partenaires et communautés.

La société a mis en place des programmes concrets pour incarner l’esprit Ohana.

Parmi ces programmes, du temps rémunéré pour faire du bénévolat, un abondement des dons caritatifs, des aides au bien-être, et des modalités de travail flexibles.

Ces programmes ne sont pas toujours accessibles à tous les employés de Salesforce dans tous les pays, et les modalités varient selon les marchés.

Mais ils restent de bons exemples à suivre pour les autres entreprises.

Bien sûr, l’offre de tels avantages mène à la question : contribuent-ils réellement à la fidélisation des employés ?

Cela pose notamment le problème du temps et de l’énergie dont les employés disposent pour profiter de ces avantages.

Si un employé pense qu’il va devoir compenser le travail d’un collègue qui s’est arrêté pour faire du bénévolat, il risque de voir cet avantage, pourtant positif, d’un oeil cynique.

Les entreprises doivent aussi se demander si elles reflètent vraiment leur culture et valeurs lorsqu’elles prennent des décisions difficiles en ce qui concerne les promotions, la charge de travail, les engagements clients, et la reconnaissance.

Costco a de bons arguments pour donner envie de rester

Costco offre un ensemble d’avantages intéressants pour fidéliser ses employés : une rémunération compétitive, des avantages sociaux pour ceux qui y ont droit, des horaires stables, et de vraies opportunités de progression.

L’entreprise a précisé que de nombreux responsables de ses entrepôts ont commencé en tant qu’employés payés à l’heure. La promotion interne est une raison importante de rester dans une industrie où le roulement élevé du personnel est souvent considéré comme un coût normal de l’activité.

En favorisant la promotion interne, l’entreprise évite le surcoût lié au recrutement externe de cadres, et conserve en même temps des connaissances opérationnelles précieuses sur ses magasins, les attentes des clients, et la manière dont les politiques se traduisent sur le terrain. Une recrue externe devra tout apprendre depuis le début.

Fait intéressant, Costco s’est attaqué en premier lieu aux conditions d’emploi, avant de se concentrer sur l’engagement des employés.

Cela est important à garder en tête si vous essayez de mettre en place des programmes de reconnaissance des employés.

Netflix fidélise ses employés les plus performants en leur laissant de la liberté et en prônant la franchise

La culture d’entreprise de Netflix est basée sur la liberté et la responsabilité.

L’idée est que lorsque les employés ont une certaine liberté de décision, ils peuvent faire les meilleurs choix pour leur équipe, en ce qui concerne les objectifs de l’entreprise.

Et lorsqu’ils sont responsabilisés, ils peuvent prendre ces décisions de manière réfléchie, plutôt que de perdre du temps à attendre des validations.

Cette approche permet à Netflix de garder ses meilleurs éléments.

Netflix a aussi une politique particulière en ce qui concerne la rémunération.

Tandis que d’autres entreprises s’appuient sur des grilles de salaire, Netflix prend en compte la valeur de chaque employé sur le marché.

Autrement dit, l’entreprise cherche à payer un employé le prix qu’il en coûterait pour le remplacer, ou ce qu’un concurrent serait prêt à lui offrir.

Ainsi, Netflix évite de sous-évaluer ses employés avec des grilles de rémunération.

La culture de la liberté chez Netflix s’accompagne toutefois de certaines limites.

Par exemple, les responsables utilisent le "test du gardien". Si cette personne envisagera de partir, un responsable se battrait-il pour la garder ?

D’autres aspects de cette culture peuvent être repris par d’autres organisations, mais il faut faire attention et veiller à ne pas créer un climat de peur plutôt que de confiance.

Il faut également des objectifs clairs, une rétroaction franche, et des responsables forts, capables de prendre des décisions qu’ils peuvent justifier.

On peut aussi s’inspirer chez Netflix d’un principe qui participe à la fidélisation : identifier et se débarrasser des contrôles qui n’apportent pas une vraie réduction des risques.

Par exemple, lorsqu’on demande à un employé d’attendre plusieurs niveaux de validation, on lui montre qu’on ne lui fait pas confiance pour être une personne réfléchie.

Adobe a remplacé les évaluations annuelles par des entretiens réguliers sur la performance

Adobe a remplacé son entretien annuel d’évaluation par un système de gestion de la performance des employés appelé Check-In.

Check-In encourage les gestionnaires et les employés à échanger régulièrement sur les attentes, les rétroactions, et les opportunités de développement.

Cette approche permet aux employés d’ajuster leur performance au cours de l’année, plutôt que d’attendre qu’un problème ait des répercussions sur leur évaluation ou progression de carrière.

Adobe rapporte une baisse significative des démissions après la mise en place de ces changements. Cependant, l’entreprise a également investi dans le développement des compétences et de l’autonomisation des gestionnaires, et le changement du processus d’évaluation à lui seul n’explique pas l’amélioration de la fidélisation.

Un des gros problèmes des entretiens d’évaluation traditionnels, c’est le délai entre la réception d’une rétroaction et la possible mise en place d’actions.

Imaginez : vous apprenez en décembre que les critères de promotion ont changé en juin. À ce moment-là, vous aurez probablement déjà commencé à postuler pour un nouvel emploi.

Si vous souhaitez passer à des entretiens réguliers sur la performance, soyez vigilant(e) pour que cela ne devienne pas un simple exercice de complaisance.

Demandez aux gestionnaires et aux employés de préparer une feuille de route résumée, avec des points à aborder tels que les priorités, les obstacles, la charge de travail, les dernières rétroactions, les aspirations professionnelles, et les actions convenues.

Pour vous assurer de la qualité des échanges, demandez des comptes rendus des entretiens aux employés, plutôt que de vous contenter de compter les réunions.

Zappos paie ses nouvelles recrues pour démissionner

Zappos a fait parler de lui en offrant aux nouvelles recrues la possibilité de prendre une somme d’argent et de démissionner à la fin de leur période de formation.

L’idée est de s’assurer que les personnes qui continuent à travailler après la période de formation sont réellement investies.

La somme exacte varie, mais elle est assez élevée pour rendre tentante l’idée de démissionner.

Cette méthode permet de vérifier que les personnes qui restent après la période de formation sont réellement investies. Bien sûr, ce n’est pas une stratégie parfaite, des problèmes financiers ou l’absence d’autres perspectives d’emploi peuvent aussi retenir les gens. Mais cela crée un groupe d’employés qui ont choisi de rester.

Une autre stratégie à essayer est de présenter aux candidats une image honnête du poste avant qu’ils n’acceptent une offre. Ainsi, ils ne seront pas surpris par les horaires, la charge de travail, le style de gestion ou les comportements attendus.

Dans la mesure du possible, réalisez des entrevues de départ avec les employés qui partent au cours de leurs 90 ou 180 premiers jours. Si ceux-ci vous rapportent qu’on leur a présenté les choses différemment lors du recrutement, vous saurez où concentrer vos efforts pour que l’offre de poste soit conforme à la réalité. Souvent, le problème vient d’un recruteur qui promet régulièrement plus que ce que le poste a à offrir.

HubSpot : instaurer la confiance grâce à la transparence

Lorsque HubSpot a rédigé son Culture Code, l’entreprise a publié le document. Cela a permis aux employés de demander des comptes à la direction, en vivant les décisions prises par rapport aux principes du Culture Code.

HubSpot a également mis en place des modalités de travail flexibles et des vacances illimitées.

Pour que ces politiques fonctionnent, l’entreprise a cependant fixé des exigences minimales, mis en place des plans de remplacement, et encouragé les gestionnaires à montrer l’exemple en prenant des congés eux-mêmes.

La direction de HubSpot a partagé des informations sur les décisions prises, et les compromis sur lesquels elle devait être. Cela a permis aux employés de leur faire confiance, sans avoir à combler les zones d’ombre par des scénarios catastrophes.

Pour évaluer l’efficacité de vos efforts de transparence, ajoutez des questions pertinentes à votre sondage sur l’engagement.

Patagonia séduit les employés grâce à une mission claire

Chez Patagonia, la mission à vocation environnementale et le sens donné à l’activité se manifestent dans les choix de produits, les actions militantes et les engagements publics de l’entreprise. Cela permet aux employés de facilement relier leur travail à la mission, plutôt que de la percevoir comme un joli sujet de conversation.

L’entreprise offre également des services de garde d’enfants sur ses principaux sites. Toutes les entreprises ne peuvent pas en faire autant, mais on croit souvent à tort que ce genre d’initiative est facile à mettre en place.

Les entreprises qui souhaitent attirer et garder leurs employés grâce à une mission porteuse de sens doivent également veiller à être à la hauteur de leurs engagements financiers. Si une entreprise prend des engagements dans l’espace public, mais ne les respecte pas en interne dès que cela a un coût financier, le "sens" qu’elle associe à son activité peut devenir problématique.

En d’autres termes, quels sont les groupes d’employés qui font face aux plus grands obstacles structurels à leur poursuite d’une vie active ? Pour ces groupes, la garde d’enfants, des horaires prévisibles, ou une flexibilité adaptée aux responsabilités d’aidant ne seraient-ils pas plus utiles qu’une enveloppe généreuse dédiée au bien-être ?

LinkedIn : aller plus loin pour aider les employés à évoluer sans quitter l’entreprise

Chez LinkedIn, apprentissage, possibilités de mobilité interne et temps dédié au développement sont associés pour aider les employés à faire évoluer leur carrière en interne.

Par exemple, une fois par mois, les employés peuvent consacrer du temps à un thème particulier - apprentissage, bien-être, relations, engagement dans la communauté - dans le cadre de leur journée InDay.

Ces initiatives, combinées aux possibilités d’apprentissage numérique de LinkedIn et à l’attitude proactive des employés qui explorent les postes en interne, aident l’entreprise à s’attaquer à l’une des raisons principales de départs : l’impossibilité de se projeter dans un prochain poste au sein de l’organisation.

On vous arrête tout de suite, on n’essaie pas de vous dire que les offres postées sur un site d’emploi ne sont pas utiles. Mais ça n’est tout de même pas suffisant.

Lorsque les talents sont cloisonnés dans leurs équipes, que les candidatures internes sont considérées comme un simple formalisme, ou que les informations nécessaires pour postuler à un poste et évoluer en carrière ne circulent que via des réseaux informels, la mobilité interne n’a pas le droit de réussir.

Si vous voulez vous assurer d’avoir une stratégie de mobilité interne efficace, suivez des indicateurs comme le taux de recrutement interne, les candidatures internes, le temps entre les promotions et les changements de département.

Gardez aussi un oeil sur ceux à qui on confie des missions ambitieuses, car ces opportunités mènent souvent plus aux promotions que les formations.

Après tout, le développement des employés ne les fidélise que s’ils accèdent à de nouveaux postes avec plus de responsabilités.

American Express : faire de la flexibilité un choix d’aménagement du travail

American Express propose des aménagements flexibles et du télétravail depuis plusieurs années.

Pour ce faire, l’entreprise a pris en compte le degré réel d’interactions en présentiel requis par les différents postes.

Le résultat ? Une approche de la flexibilité mieux adaptée aux situations.

Chez American Express, la disponibilité des aménagements flexibles varie en fonction du poste et du pays.

L’entreprise a choisi cette approche car elle emploie des employés dans le monde entier.

Elle reconnaît ainsi que la flexibilité au travail est une question d’organisation, à définir au cas par cas en fonction des postes.

Cette approche aide à garder les employés en réduisant les conflits entre vie professionnelle et vie privée, qui ne sont pas nécessaires à l’entreprise.

American Express s’intéresse également aux problèmes causés par le biais de proximité au travail.

Ce biais se manifeste lorsque les responsables ont tendance à fournir de meilleures opportunités aux personnes qu’ils voient.

Marriott encourage les employés en première ligne à faire carrière dans l’entreprise

Chez Marriott, on part du principe que si l’entreprise prend soin de son personnel, alors celui-ci prendra soin de ses clients.

C’est pourquoi l’entreprise encourage les employés à évoluer de postes opérationnels à l’hôtel vers des postes de supervision et de direction.

D’ailleurs, certains cadres supérieurs de Marriott ont commencé leur carrière en première ligne.

Ces employés possèdent des connaissances précieuses spécifiques au secteur de l’hôtellerie : ils connaissent l’hôtel, les clients, les protocoles de sécurité, et la manière de gérer les incidents de service.

Pour aider les employés à progresser dans leur carrière, Marriott met en place une structure qui leur permet de comprendre les exigences de chaque poste, les expériences à attendre, les formations disponibles, les possibles évolutions, et même les postes à pourvoir.

L’entreprise sait aussi qu’il est important de s’assurer que les employés sont réellement en mesure de profiter des opportunités de développement.

Ikea : récompenser l’ancienneté sans mettre l’accent sur le statut

IKEA propose le programme Tack! : les employés éligibles remplissant les conditions d’ancienneté reçoivent des versements de leur employeur sur un compte d’épargne retraite, conformément aux lois et règlements locaux.

Ce qui distingue le programme Ikea, c’est que dans un même pays, tous les employés reçoivent le même montant de versements, quels que soient leur poste et leur salaire. De cette manière, les plus grosses récompenses ne vont pas automatiquement aux personnes ayant les plus hauts salaires, et la contribution de chacun est reconnue.

IKEA encourage également la mobilité de ses employés entre ses différents magasins, départements et pays. Grâce à cette démarche internationale, les employés peuvent rester dans l’entreprise s’ils veulent changer de poste ou de lieu de travail.

À noter, ce type de récompense à long terme n’est que rarement une incitation efficace à rester dans l’entreprise, à moins que les années précédant le versement de la récompense aient été agréables. Personne n’a envie de rester au travail pour toucher sa retraite s’il doit subir une mauvaise gestion, des horaires pénibles, ou des opportunités de progression limitées.

Qu’est-ce que les programmes de fidélisation des employés qui marchent ont en commun ?

Même s’ils viennent de différents secteurs, les bons programmes de fidélisation des employés ont plusieurs points communs. Ces entreprises s’attaquent aux principales raisons pour lesquelles leurs employés appréciés quittent l’organisation.

• Elles savent que les bons gestionnaires font une différence. Google et Adobe ont tous deux identifié les qualités d’une bonne gestion, et les ont traduites en comportements pouvant être appris, observés et mesurés au sein de leur organisation.
• Elles s’attaquent de front à la question du salaire. Costco et Netflix proposent une rémunération attractive, plutôt que de compter sur leur culture d’entreprise pour compenser des salaires insuffisants.
• Elles offrent de vraies opportunités de progression. LinkedIn, Marriott, Costco et IKEA offrent à leurs employés la possibilité de changer de poste via la mobilité interne.
• Elles donnent plus de contrôle aux employés. Netflix, HubSpot et American Express ont enlevé les règles superflues en ce qui concerne la prise de décision, les horaires et le lieu de travail.
• Elles incarnent et partagent leurs valeurs. Patagonia et Salesforce traduisent leurs engagements sociaux en programmes pour leurs employés et en décisions prises à l’échelle de l’entreprise.
• Elles laissent la possibilité aux employés de se rendre compte par eux-mêmes si l’entreprise leur correspond. Zappos propose une somme d’argent aux nouvelles recrues pour partir s’ils le souhaitent, tandis que d’autres employeurs présentent honnêtement le poste et incluent dans leurs processus d’intégration des temps d’échange structurés.

Dans l’idéal, les organisations choisiraient les éléments à inclure dans leur programme de fidélisation en fonction de ce qu’elles apprennent des entrevues de départ et des sondages d’engagement, afin de cerner ce qui compte vraiment pour leurs effectifs.

Bien souvent, les entreprises veulent oeuvrer pour la mise en place du travail flexible ou de la mobilité interne, mais n’y arrivent pas, soit parce qu’elles négligent les éléments essentiels, soit parce qu’elles ne se rendent pas compte que ces éléments sont indispensables. Par exemple, le travail flexible ne fonctionne bien que s’il y a des mesures de performance vérifiées pour éliminer les biais. La mobilité interne ne fonctionne bien que si les gestionnaires sont récompensés lorsqu’ils "perdent" des employés.

Et des points réguliers ne sont efficaces que si les gestionnaires sont équipés pour mener des échanges de qualité.

En résumé, les étapes basiques à suivre dans votre organisation : analysez les données sur vos employés pour identifier les problèmes liés à vos effectifs, choisissez un problème que vous voulez régler avec un programme de fidélisation, et définissez les résultats que vous souhaitez obtenir.

Vous pourriez par exemple vouloir augmenter le nombre de candidatures internes qualifiées, ou diminuer le roulement volontaire des employés avec une ancienneté entreprise de deux à cinq ans. Vous pourrez ensuite évaluer les résultats du programme par département ou par gestionnaire, plutôt que par nombre de participants, et mesurer l’impact plutôt que la portée.

Sparkbay recueille automatiquement la rétroaction des employés à intervalles réguliers (beaucoup de clients choisissent de faire des sondages pulse mensuels). La plateforme présente ensuite les informations dans des rapports conviviaux, avec un score d’engagement sur 10. L’eNPS peut également être utilisé comme second indicateur.

Comme les sondages sont distribués tous les mois, il est facile de relier les changements à des causes spécifiques. Vous pouvez rapidement voir si un nouveau processus de points réguliers a réellement amélioré l’expérience de rétroaction, ou si une nouvelle politique autour du travail flexible a changé la perception de la charge de travail.

Sparkbay permet aux équipes de filtrer les résultats par gestionnaire, par département, par ancienneté, et d’autres caractéristiques utiles aux employés.

Cela est important, car les problèmes de fidélisation n’affectent rarement toute une organisation de la même manière. Il est possible que votre organisation ait une bonne note d’engagement global, mais que les scores soient bas pour les nouveaux employés, les spécialistes expérimentés, ou encore tous les employés sous un certain niveau de gestion par exemple.

Sparkbay est personnalisable de nombreuses manières. Vous pouvez adapter vos sondages et tableaux de bord, ainsi qu’ajuster les informations affichées sur chacun d’eux. De cette manière, vous pouvez créer des questions de sondage adaptées à votre programme de fidélisation, au lieu de tenter d’adapter votre programme à un sondage standard, et formuler les tableaux de bord pour que vos gestionnaires comprennent les indicateurs, plutôt que d’imposer une compréhension basée sur les termes du fournisseur.

Sparkbay permet également aux grosses entreprises de gérer les besoins en accès de leurs différents utilisateurs. Chaque gestionnaire ne peut voir que les résultats des membres de son équipe, conformément à la structure de votre organisation. Ainsi, il n’a pas accès aux données sur des groupes avec lesquels il n’a aucun lien.

Sparkbay permet également aux entreprises de masquer les résultats si le nombre de réponses est trop bas, afin de garantir l’anonymat. Elles peuvent définir le nombre de réponses nécessaires (cinq par défaut). De cette manière, les employés peuvent répondre au sondage sans craindre de ne pas rester anonymes, et peuvent donc fournir une rétroaction honnête.

Sparkbay est également certifié ISO 27001.

Lorsque les gestionnaires ont accès à leurs résultats, ils peuvent profiter de la bibliothèque d’actions simples de Sparkbay. Si un gestionnaire obtient de faibles scores dans la catégorie plan de carrière, il peut facilement passer de l’identification du problème à la mise en place d’une action spécifique avec son équipe, au lieu d’attendre que le département RH élabore un plan d’action séparé.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

À quoi ressemble une stratégie de fidélisation efficace ?

Imaginez que vous souhaitez améliorer la fidélisation des employés. Vous avez constaté une augmentation des démissions en début de période d’essai, et vous vous inquiétez des répercussions possibles sur votre stratégie de mobilité interne. Des responsables vous ont fait remarquer que ces démissions compliquent le travail au sein de leurs équipes.

Vous avez décidé de prendre le problème à bras-le-corps. Par où commencer ?

Commencez par identifier un risque de démission sur lequel vous voulez vous concentrer, et évaluez votre niveau par rapport à ce risque.

Pour bien évaluer votre succès, réfléchissez à la manière dont vous allez mesurer ce succès, à la personne qui sera responsable des résultats générés par cette initiative, et au moment où vous ferez le point sur les progrès accomplis.

Une fois ces questions réglées, il est temps de lancer un programme. Pour comprendre l’impact qu’il aura, vous devrez comparer sur la durée les progrès d’un nombre significatif de participants, avec ceux d’un groupe témoin similaire qui ne participe pas au programme.

Cela vous permettra d’évaluer l’impact de vos mesures de fidélisation, par rapport à des facteurs externes pouvant influencer la situation, comme des changements sur le marché du travail, ou un trimestre exceptionnellement bon.

Une fois le programme lancé, vous pourrez utiliser vos outils de mesure pour évaluer son efficacité. Par exemple, si vous mettez en place un programme visant à faciliter le quotidien au travail des employés, vous pourrez vérifier s’ils ont désormais accès aux ressources dont ils ont besoin, ou s’ils se retrouvent encore à peiner.

Si vous proposez des activités ludiques, vous voudrez savoir si celles-ci ont un effet positif sur l’engagement ou la participation des employés, et si elles améliorent réellement leur expérience.

Au fur et à mesure, vous devrez évaluer l’impact du programme sur la fidélisation. Donne-t-il plus envie aux employés de rester ? Ont-ils tendance à remonter d’autres problèmes, signifiant que vous devez revoir votre copie ?

Vous verrez également que la meilleure stratégie de fidélisation ne se résume pas forcément à un avantage ponctuel.

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