9 meilleures pratiques d'engagement des collaborateurs par des experts RH

Vous voulez améliorer l'engagement des collaborateurs ? Voici 9 bonnes pratiques proposées par des experts en RH.

En tant que responsable des ressources humaines, vos défis sont divers mais ils sont tous axés sur un objectif spécifique :

Obtenir les meilleurs résultats de vos collaborateurs et faire en sorte que votre entreprise soit un lieu de travail agréable.

L'un des moyens les plus efficaces pour y parvenir est de renforcer l'engagement des collaborateurs.

En 2018, Gallup a annoncé que 34 % des travailleurs américains sont engagés, tandis que le nombre d'collaborateurs activement désengagés est tombé à un niveau record de 13 %.

Ces chiffres sont une amélioration par rapport au passé, mais en tant que responsable des RH, vous voulez que votre organisation fasse encore mieux.

Vous voulez que la majorité de vos collaborateurs soient enthousiastes à l'idée de venir travailler, désireux de se surpasser dans le cadre de projets et de mettre leur talent au service de l'organisation sur le long terme.

Bien sûr, il est plus facile de dire que de faire ce qu'il faut pour améliorer l'engagement des collaborateurs. Elle nécessite des actions concrètes.

C'est pourquoi nous avons rassemblé les conseils d'experts du secteur sur les meilleures pratiques en matière d'engagement des salariés.

Adoptez des modalités de travail flexibles

Meghan M. Biro, conférencière, auteur et fondatrice de Talent Culture, encourage les employeurs à offrir des conditions de travail plus flexibles.

"[Les collaborateurs] ont l'impression que leur employeur répond à leurs besoins de manière plus dynamique", explique M. Biro. "Leur permettre de travailler à leurs propres heures et dans leurs propres locaux est un signe direct d'attention et de respect, et le résultat est une confiance accrue - vous me faites confiance, donc je vous fais confiance - et une plus grande loyauté".

Les entreprises qui proposent des horaires de travail flexibles ont un impact positif et mesurable sur l'engagement des collaborateurs.

En fait, 73 % des employeurs déclarent que lorsqu'ils proposent des formules de travail flexibles, cela a un impact positif sur la motivation et le niveau d'engagement.

De plus, les trois quarts d'entre eux affirment que les horaires de travail flexibles les aident à conserver plus de personnel.

Les régimes de travail flexibles ont également un impact profond sur la trajectoire de carrière des mères qui travaillent.

Une étude a révélé que l'écart salarial se réduisait de 68 % lorsque les femmes avaient des horaires de travail flexibles et de 58 % lorsqu'elles avaient la possibilité de travailler à domicile.

En outre, les options de travail flexible, comme le travail à distance, aident les entreprises à réduire leurs coûts. Le travail flexible optimise l'espace de l'entreprise de 79 % et permet de réduire les coûts de 74 %. Il augmente également la productivité de 53 %.

Comment les employeurs peuvent-ils donc proposer des formules de travail flexibles ?

Tout d'abord, il ne s'agit pas d'une approche unique. Tous les emplois ne peuvent pas offrir la même flexibilité. Par exemple, de nombreux postes opérationnels ou de services de première ligne nécessitent la présence physique de personnes. Les employeurs doivent donc faire preuve de créativité.

Deuxièmement, un programme de travail flexible réussi doit être activement encouragé par les managers.

Si la culture actuelle méprise les collaborateurs qui travaillent à distance, il sera difficile pour eux de se sentir à l'aise en utilisant cette option.

Les manifestations d'un programme de travail flexible comprennent :

  • Flextime : Les collaborateurs travaillent un nombre d'heures déterminé, mais ils décident de l'endroit où ils travaillent, que ce soit à la maison ou ailleurs.
  • Semaines de travail comprimées : Au lieu de travailler de 9 à 5 heures, du lundi au vendredi, les salariés font des heures supplémentaires pendant un nombre réduit de jours dans la semaine (par exemple du lundi au jeudi), ce qui leur permet de s'absenter plus longtemps de leur travail.
  • Heures ajustées : Plutôt que d'exiger que chaque employé vienne à 9 heures et parte à 5 heures, certaines entreprises permettent aux travailleurs de décider de leurs horaires en fonction de leurs autres responsabilités, comme aller chercher ou déposer leurs enfants à l'école.

    Ainsi, un employé peut entrer de 7h à 15h au lieu de 9h à 17h, afin de pouvoir passer la soirée avec ses enfants.

Créez et organisez de délicieux "micro-moments" pour les collaborateurs

William Tincup, président et rédacteur en chef du Recruiting Daily, encourage les employeurs à créer des micro-moments sur le lieu de travail.

Tincup définit les micro-moments comme des "expériences courtes et intentionnelles" qui sont plus efficaces lorsqu'elles sont utilisées pour en savoir plus sur la vie, les motivations et les intérêts d'un employé.

Ils constituent un moyen utile de faire participer une population plus jeune. Les collaborateurs de la génération du millénaire et de la génération Z s'attendent à ce que leur expérience professionnelle soit positive et significative, et ils chercheront activement des employeurs qui leur offrent cette possibilité.

En outre, cette génération de travailleurs a grandi avec les médias sociaux et l'internet qui ont permis un niveau de personnalisation sans précédent des produits et services qu'ils consommaient.

Par conséquent, ils s'attendent à un niveau de personnalisation similaire à leur expérience professionnelle. En d'autres termes, des relations individuelles significatives avec leurs managers.

Selon M. Tincup, il existe deux types de micro-moments : proactifs et réactifs.

  • Proactif : Un manager initie une interaction avec un employé soit par une conversation rapide, soit en programmant des points de contact hebdomadaires. Ces conversations peuvent aller d'une discussion sur le week-end de l'employé à une plongée en profondeur sur ses objectifs et ses ambitions.
  • Réactif : Un manager assure le suivi d'un employé après une expérience positive ou négative (par exemple, un projet qui a échoué, une promotion) pour lui offrir des encouragements ou des conseils.

Le but de ces interactions est de faire en sorte que les collaborateurs se sentent valorisés dans l'entreprise et soutenus par leur supérieur.

De plus, cela les aide à relier ce qu'ils font à un objectif ou un but plus large.

Montrez régulièrement et sincèrement votre reconnaissance à vos collaborateurs

Steve Browne, vice-président des ressources humaines chez LaRosa's, Inc. et auteur de HR on Purpose : Developing Deliberate People Passion, affirme que l'engagement des collaborateurs découle de la reconnaissance des collaborateurs.

Browne pense que dire merci n'a pas besoin d'être un exercice rigide et bureaucratique, en disant : "Je pense que c'est simplifier les choses au lieu de les rendre plus programmatiques.

Une enquête menée auprès d'entreprises ayant une forte culture de la reconnaissance a révélé que 87 % des travailleurs avaient une relation solide avec leur directeur.

Ce pourcentage est tombé à 51 % lorsque les entreprises qui n'avaient pas une forte culture de la reconnaissance ont été interrogées.

Pour les entreprises qui emploient des travailleurs du savoir très demandés, la reconnaissance est importante.

Ces travailleurs convoités peuvent facilement trouver de nouveaux emplois et des salaires plus élevés, mais après un certain seuil de revenu, l'argent n'est plus la clé du bonheur. Ils veulent se sentir épanouis et valorisés dans leur travail.

L'un des moyens de faire en sorte que les collaborateurs se sentent valorisés est de leur montrer que vous les appréciez. Et voilà le truc : les collaborateurs remarquent ces efforts.

28% des travailleurs interrogés dans le cadre d'une enquête Gallup ont déclaré que le moment d'appréciation le plus significatif venait d'un manager.

24 % ont déclaré qu'elle venait d'un PDG ou d'un autre dirigeant de haut niveau.

Comment votre organisation peut-elle montrer sa reconnaissance ?

Une option consiste à organiser et à mettre en œuvre un programme de reconnaissance des collaborateurs qui permet aux travailleurs de recueillir des commentaires et des points.

Une autre consiste à récompenser les collaborateurs dont le comportement correspond aux objectifs et aux valeurs de l'entreprise.

À un niveau plus simple, au jour le jour, les collaborateurs et les cadres supérieurs peuvent prendre des mesures spécifiques pour montrer leur appréciation en

  • Promouvoir les collaborateurs les plus performants
  • Attribuer davantage de responsabilités aux travailleurs qui ont prouvé leur engagement
  • Prendre un moment pour reconnaître publiquement la contribution d'un membre de l'équipe

Communiquez sur la façon dont le travail de vos collaborateurs s'inscrit dans le contexte général

Dan Staley, leader mondial des technologies RH chez PwC, affirme que l'un des plus grands défis que les entreprises doivent relever en matière d'engagement des collaborateurs est de communiquer les objectifs aux collaborateurs.

"Souvent, les entreprises publient un décret, mais il ne se rend pas jusqu'au niveau le plus bas", explique M. Staley.

Lorsque vous êtes un jeune employé ou un cadre de haut niveau, vous disposez de nombreuses informations - et probablement d'une certaine équité - pour comprendre le pourquoi de votre travail.

Les défis et même l'ennui sont gérables, car vous avez le contexte.

Par contre, les contributeurs individuels très performants peuvent ne pas avoir ce contexte.

Par conséquent, il est plus facile de se désengager, d'être frustré et de vouloir trouver des opportunités plus stimulantes ailleurs.

C'est pourquoi il est important de communiquer régulièrement avec vos collaborateurs et de les aider à comprendre comment leur travail s'inscrit dans le cadre d'une vision globale.

Comme le dit Staley, ""Le rôle clé des managers est de s'engager auprès des équipes par le biais d'appels individuels, de conférences téléphoniques et de réunions d'équipe pour donner vie à ces stratégies".

Les managers peuvent y parvenir en organisant des points de contact réguliers avec leurs collaborateurs pour savoir ce qu'ils pensent de leur charge de travail actuelle et s'ils comprennent les projets sur lesquels ils travaillent.

Une autre stratégie consiste à programmer ce que l'on appelle des "entretiens de séjour", une alternative proactive à l'entretien de sortie.

Généralement, les services des ressources humaines mènent des entretiens de fin d'emploi pour comprendre pourquoi les collaborateurs ont démissionné.

Il s'agit souvent d'exercices de routine, mais ils aident parfois les dirigeants à comprendre pourquoi ils n'ont pas retenu un employé vedette.

Dans certains cas, il s'agit de problèmes que les managers auraient volontiers abordés ou éliminés pour conserver un contributeur de premier plan.

Ne serait-il donc pas agréable qu'ils en soient informés plus tôt ?

Ce désir d'en savoir plus, plus tôt, a conduit à des entretiens de séjour, où les employeurs enquêtent délibérément pour savoir si les collaborateurs sont heureux.

En découvrant ce que les collaborateurs pensent de leur travail, les employeurs peuvent trouver des moyens de les motiver et de lier leur travail à un objectif plus large avant qu'ils ne commencent à explorer de nouveaux postes.

Comprenez et exploitez les forces des collaborateurs

Selon Jim Harter, responsable scientifique de la gestion et du bien-être sur le lieu de travail chez Gallup, les leaders efficaces tirent le meilleur parti de leur équipe non pas en se concentrant sur leurs faiblesses mais en exploitant leurs forces.

"Les meilleurs managers comprennent que chacun est quelque peu différent", dit Harter. "Certains [managers] peuvent considérer cela comme compliqué ou désordonné, mais d'autres y voient une perspective d'avenir".

Pour certains managers, cela pose un dilemme. Bien sûr, exploiter les points forts d'un employé peut sembler agréable, mais les managers ne devraient-ils pas aussi aider les collaborateurs à s'améliorer ?

Oui et non. Le but d'un manager est de réunir différentes personnes pour atteindre un objectif spécifique.

Bien que ces collaborateurs aient tous des connaissances similaires dans leur domaine, ils ont des forces et des faiblesses différentes en matière de communication ou de leadership.

Les managers doivent se demander où leur énergie est la mieux dépensée et comment ils peuvent répartir les responsabilités pour configurer une équipe qui est plus grande que la somme de ses parties.

De plus, le fait de donner aux collaborateurs la possibilité d'utiliser leurs points forts renforce le moral et l'engagement des collaborateurs.

Des études montrent que lorsque les collaborateurs peuvent utiliser leurs forces pendant plus de trois heures par jour, ils sont plus susceptibles de déclarer se sentir bien reposés, respectés et heureux.

En outre, les collaborateurs qui utilisent leurs compétences chaque jour ont six fois plus de chances de dire qu'ils sont engagés au travail.

Les employeurs peuvent mettre en pratique ces conseils en

  • Faire attention aux domaines dans lesquels les collaborateurs excellent et à ceux dans lesquels ils éprouvent des difficultés
  • Avoir des conversations ouvertes et honnêtes sur la façon dont les collaborateurs se sentent dans leur rôle
  • Affecter les collaborateurs à des tâches adaptées à leurs forces tout en assurant une répartition égale du travail au sein d'une équipe

Compensez en fonction des cotisations et non des fourchettes de salaires

Après avoir passé dix ans en tant que vice-président senior des opérations du personnel chez Google, Laszlo Bock en connaît un rayon sur la motivation et l'engagement des meilleurs éléments.

Dans son livre, Work Rules! : Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead, il donne des conseils directs sur la rémunération.

"Combien de personnes échangeriez-vous contre votre meilleur interprète ? Si le nombre est supérieur à cinq, vous sous-payez probablement votre meilleure personne. Et si le nombre est supérieur à dix, vous êtes presque certainement sous-payé."

Comme nous en avons discuté, l'argent n'est pas tout. Il n'en reste pas moins un élément important de l'équation.

Dans certaines entreprises, les échelles de salaires ou les fourchettes de salaires font obstacle à une augmentation significative.

Si les employeurs veulent conserver leurs collaborateurs vedettes, ils devront envisager d'enfreindre leurs propres règles.

Lorsque les collaborateurs atteignent le plafond salarial dans un rôle donné, et que les promotions ne sont pas possibles, ils perdent l'incitation à atteindre les objectifs et à améliorer continuellement leurs propres performances.

De plus, ils commencent à réfléchir à de nouveaux défis et à de nouvelles possibilités de "se mettre à niveau". Ce qui est inquiétant pour les employeurs, c'est que le moyen le plus rapide pour un employé d'obtenir une augmentation est de trouver un autre emploi.

Cette meilleure pratique s'adresse notamment aux employeurs qui peuvent se permettre de payer plus, mais qui hésitent à le faire en raison des règles et des plafonds de rémunération. Si la perte de cet employé aurait un impact disproportionné sur les performances de votre organisation, comme le fait remarquer M. Bock, il vaut la peine de faire une exception.

Investissez du temps et de l'énergie dans la conception d'une solide expérience d'embarquement

Il est essentiel d'impliquer vos collaborateurs dès leur premier jour de travail.

Il y a de fortes chances que lorsque vous pensez à l'engagement des collaborateurs, vous vous concentriez sur les collaborateurs qui sont là depuis un certain temps, et non sur ceux qui viennent d'arriver.

Mais il est tout aussi important d'engager vos nouvelles recrues.

40 % des salariés qui quittent un emploi le font dans les 6 premiers mois.

Et 20 % de la rotation globale du personnel se produit dans les 45 premiers jours.

Il est donc essentiel de faire participer les collaborateurs à la phase d'embarquement.

Rachel Book, directrice des stratégies de recrutement de la diversité chez Fidelity Investments, souligne l'importance du processus d'intégration.

"Un premier jour solide et accueillant - et une expérience d'embarquement complète - facilitera la transition pour tout nouvel employé", explique M. Book.

Elle poursuit : "Ne les jetez pas dans la piscine en espérant qu'ils comprennent les bizarreries culturelles de votre entreprise. Mettez-les en contact avec les groupes de ressources des collaborateurs et encouragez-les à participer immédiatement".

Comment concevoir une bonne expérience d'embarquement ?

Commencez par considérer l'embarquement comme un investissement plutôt que comme une formalité ou une dépense.

L'orientation du premier jour ne doit pas être le début et la fin de votre expérience d'embarquement.

En fait, certains experts en ressources humaines estiment que l'intégration peut durer jusqu'à un an.

Alors comment concevoir un processus d'embarquement efficace ?

  • Indiquez clairement les objectifs du nouvel employé pour les premières semaines. Sans attentes claires, les nouveaux embauchés peuvent se sentir inutiles et improductifs.
  • Définissez le nouveau rôle de l'équipe afin d'éviter tout conflit ou confusion avec les membres existants de l'équipe.
  • Présentez-vous aux autres membres de l'équipe et faites un effort pour créer un environnement convivial et accueillant.
  • Présenter des personnes extérieures à l'équipe immédiate du nouvel employé, afin que celui-ci commence à éprouver un sentiment d'appartenance à l'organisation dans son ensemble
  • Prévoir des points de contact réguliers avec les nouveaux collaborateurs et veiller à ce que ces points de contact comprennent des réunions avec leur supérieur direct, des réunions avec les RH et des réunions avec d'autres membres

Formulez une proposition de valeur claire de l'employeur qui trouve un écho auprès des collaborateurs

Les entreprises passent beaucoup de temps à étudier les besoins du marché, à développer des produits qui y répondent, puis à élaborer soigneusement le bon message pour le communiquer efficacement.

Mais ils ne le font pas vraiment lorsqu'il s'agit de l'un de leurs publics les plus importants : leur main-d'œuvre.

Jeff Waldman, responsable des personnes et de la culture à BiblioCommons, affirme que cela doit changer, en particulier lorsqu'il s'agit de recruter et d'engager des collaborateurs du millénaire et de la génération Z.

"Ils sont axés sur les résultats et travaillent quand il le faut pour obtenir des résultats, et non parce qu'ils doivent travailler au moins 8 heures par jour", explique M. Waldman.

"La clé pour les organisations est d'aligner leur proposition de valeur pour les collaborateurs sur les valeurs personnelles des talents de la génération Y qu'elles ciblent".

Une marque d'employeur est ce qu'une entreprise représente pour ses collaborateurs, plutôt que pour ses clients. Elle décrit la proposition de valeur unique de l'entreprise pour les collaborateurs.

En d'autres termes, il répond à la question : Pourquoi devriez-vous (continuer à) partager vos talents avec nous ?

Lorsque les collaborateurs peuvent répondre à cette question, ils sont plus susceptibles d'être engagés et de rester dans le coin.

Ils sont également plus susceptibles de recommander votre entreprise à des personnes de leur réseau, ce qui réduit vos coûts de recrutement globaux. En outre, les candidats recommandés sont généralement de meilleure qualité.

Alors, comment pouvez-vous construire votre marque employeur ?

  • Parlez à vos collaborateurs. Demandez à vos collaborateurs ce qu'ils aiment dans votre entreprise, pourquoi ils ont choisi de venir travailler pour vous et si l'entreprise a répondu à leurs attentes.
  • Jaugez l'écart. Une fois que vous avez recueilli les réactions de vos collaborateurs, mesurez l'écart entre ce que vos collaborateurs veulent et ce que vous avez à leur offrir. Voyez où il y a un alignement et où vous êtes prêt à créer un alignement.
  • Définir les valeurs et la vision de l'entreprise. Que représente votre entreprise ? Quels types de personnes voulez-vous voir travailler dans votre entreprise ? Quel type d'impact votre entreprise veut-elle avoir sur le monde dans 10, 20, 30 ans ?
  • Exprimez votre marque employeur dans une déclaration de mission claire. Communiquez en quelques lignes mémorables ce que fait votre entreprise et comment elle le fait. Faites de cette déclaration de mission la pierre angulaire de votre campagne de marque employeur.
  • Partagez votre marque employeur. Partagez votre marque employeur et votre déclaration de mission en interne avec les collaborateurs et en externe avec les nouveaux collaborateurs.

    Une façon d'évaluer si votre marque d'employeur a un impact sur les collaborateurs actuels est de mesurer le nombre d'collaborateurs actuels qui commencent à vous suivre sur les médias sociaux.

80 % des collaborateurs désengagés ne suivent pas leurs employeurs sur les médias sociaux alors que 44 % des collaborateurs engagés le font.

Cartographiez le parcours de l'employé et comprendre les points sensibles

Dans le monde entier, les entreprises dépensent des billions de dollars pour comprendre leurs clients et leurs décisions d'achat.

Imaginez les résultats s'ils dépensaient une somme d'argent comparable pour comprendre leurs collaborateurs ?

C'est la question posée par Diana Dosik, associée au BCG, qui aide les entreprises à tirer le meilleur parti de leurs collaborateurs.

Demandez à un responsable marketing : "Qu'est-ce qui rend l'expérience d'achat de votre client facile ou difficile" et il vous répondra en vingt minutes", explique M. Dosik. "Mais si vous demandez au chef de presque tous les autres services de la même entreprise : "Qu'est-ce qui rend la vie de votre employé au travail facile ou difficile ?

Selon Dosik, ce n'est pas que ces dirigeants s'en moquent. C'est qu'ils n'ont pas les mêmes outils, techniques et théories sophistiquées que les spécialistes du marketing pour trouver des réponses.

Cela dit, les entreprises ont des points de contact plus fréquents avec leurs collaborateurs qu'avec leurs clients, et elles ont donc plus de possibilités de créer des "cartes de parcours des collaborateurs" semblables à celles que les spécialistes du marketing créent pour leurs clients.

Le but de cette feuille de route, ou feuille de route, est de créer un alignement entre les intérêts.

Par exemple, les clients agissent au mieux de leurs intérêts lorsqu'ils décident d'effectuer ou non un achat.

Lorsqu'une entreprise fait coïncider ce qui est dans son intérêt (la vente de ses produits) avec l'intérêt d'un consommateur (la prise d'une décision d'achat intelligente), elle réalise une vente.

Plus les points de contact avec les clients renforcent un intérêt mutuel, plus les chances de vente sont grandes.

  1. Dosik cite l'exemple d'Apple qui a éliminé de nombreux points douloureux de l'achat de produits électroniques (par exemple, les longues files d'attente, la crainte de confondre les nouveaux produits) en créant des caisses automatiques et des tableaux de démonstration non menaçants.

Des entreprises comme Google ont appliqué cette sagesse.

De nombreuses nouvelles mamans ont découvert que 12 semaines de congé payé (que Google a déjà proposé) ne suffisaient pas pour passer du temps avec leur nouveau-né.

Il n'était plus dans leur intérêt de travailler chez Google, donc ils allaient démissionner.

Lorsque Google a remarqué cela, il a prolongé le congé de maternité payé de 6 semaines supplémentaires.

Le taux de rétention des nouvelles mères a augmenté de 50 %.

Cela a permis d'aligner les intérêts de Google (retenir les talents et éviter des coûts de recrutement onéreux) et ceux des collaborateurs (s'adapter à la vie de nouvelle maman et créer des liens avec leur nouveau-né).

Les entreprises peuvent créer des feuilles de route pour leurs collaborateurs :

  • Engager des conversations honnêtes avec leurs collaborateurs sur ce qu'ils aiment et n'aiment pas dans leur travail
  • Mener des enquêtes annuelles sur l'engagement des collaborateurs et utiliser les résultats pour comprendre les sources d'insatisfaction
  • Utiliser des sondages fréquents pour se tenir au courant des nouveaux points de douleur rencontrés par les collaborateurs
  • Créer des programmes (par exemple, un congé de maternité prolongé, des horaires de travail flexibles) qui réduisent ou éliminent ces difficultés

Investissez dans les outils et les ressources dont vous avez besoin pour mettre en œuvre les meilleures pratiques

Alors que vous augmentez régulièrement vos efforts d'engagement des collaborateurs, préparez-vous à réussir en vous dotant des outils dont vous avez besoin.

Par exemple, les conversations individuelles sont le meilleur moyen d'établir des relations, mais une entreprise a besoin d'une approche au niveau de l'entreprise.

Pour comprendre les objectifs, les ambitions et les points faibles des collaborateurs à l'échelle, il faut disposer d'outils d'enquête et d'analyse sophistiqués.

Avec la technologie et les données appropriées, vous pouvez amplifier vos efforts et vous concentrer sur les initiatives qui auront le plus d'impact sur votre entreprise.

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