Enquête annuelle d'engagement collaborateurs : comment en mener une qui pousse à l'action

Comment organiser une enquête annuelle d’engagement qui soit un vrai plaisir à remplir pour les collaborateurs, et dont votre organisation tienne compte ?

En tant que responsable RH, vous avez probablement déjà vu ce qui se passe après que l’enquête soit bouclée et que les graphiques soient arrivés...

Les collaborateurs ont partagé leur avis sur ce qui marche ou ne marche pas, mais après ça, ils restent là, à attendre, pour voir si quelqu’un va agir.

Or, une enquête annuelle peut rapporter énormément d’informations utiles sur le moral des équipes, mais si les résultats restent enfermés dans un tableau de bord jusqu’à l’enquête de l’année suivante, les collaborateurs vont s’en rendre compte.

Et ils risquent alors de fournir moins d’efforts, voire de ne plus répondre du tout.

Pourquoi la plupart des enquêtes d’engagement échouent

Les enquêtes annuelles d’engagement n’échouent pas parce que les collaborateurs n’ont rien d’utile à dire.

Elles échouent parce que les organisations pensent que l’enquête en elle-même constitue tout le travail à faire, alors qu’en réalité, c’est une fois que les résultats sont reçus que le plus gros du travail commence.

Les collaborateurs apprennent vite à connaître le cycle : la direction annonce l’enquête, les RH envoient des rappels, les tableaux de bord sont consultés, reconnaissance de quelques thèmes, puis tout le monde se reconcentre sur les priorités du quotidien.

Cela crée un cynisme vis-à-vis des enquêtes, plus dangereux que de la lassitude.

La lassitude liée aux enquêtes, c’est quand les collaborateurs en ont assez qu’on leur demande leur avis.

Le cynisme, c’est quand ils pensent que les avis recueillis ne seront pas pris au sérieux ou suivis d’effets.

Lorsque le cynisme s’installe, on observe des taux de réponse en baisse, des commentaires écrits plus prudents voire hostiles, et le middle management se retrouve à devoir défendre un processus qui n’a peut-être jamais été pensé pour lui donner une quelconque influence.

Bien sûr, une enquête annuelle d’engagement a toujours de la valeur, mais elle doit s’inscrire dans un rythme de fonctionnement plus global.

Les meilleures organisations ne se demandent pas : « Comment organiser l’enquête ? »

Mais plutôt : « Quelles décisions cette enquête va-t-elle nous aider à prendre, et quelles actions sommes-nous prêts à mettre en place ? »

Quel est le véritable ROI d’une enquête annuelle d’engagement ?

Dans une grande entreprise, une enquête peut aider à identifier les irritants dans l’expérience collaborateurs avant qu’ils n’aient pour conséquence : du turnover, de l’absentéisme, une mauvaise expérience clients, une exécution défaillante, ou encore une perte de crédibilité de la direction.

Par exemple, les méta-analyses à grande échelle de Gallup ont mis en évidence le fait que les unités opérationnelles dans le quartile supérieur d’engagement avaient de meilleurs résultats que celles du quartile inférieur en ce qui concerne la rentabilité, la productivité, la fidélité client, le turnover, l’absentéisme, et les incidents liés à la sécurité.

Bien sûr, l’enquête en elle-même n’est pas la cause de ces résultats.

Celle-ci fournit plutôt aux dirigeants une manière méthodique de percevoir les conditions qui facilitent ou entravent la performance.

Et elle aide les responsables RH à prendre de meilleures décisions de gestion des effectifs, basées sur les données d’engagement.

• Rétention : identifier les populations à risque avant que cela n’apparaisse dans les indicateurs tardifs
• Efficacité des managers : déterminer les domaines où les compétences des managers, la communication, la reconnaissance, ou la confiance affectent les résultats de l’équipe
• Conduite du changement : savoir si les collaborateurs ont assez de visibilité, de confiance et de capacité lors des transformations
• Productivité : identifier les obstacles à la productivité comme la mauvaise définition des priorités, une collaboration insuffisante entre les services, ou un faible niveau de sécurité psychologique
• Crédibilité de la direction : évaluer si les collaborateurs ont confiance dans les cadres supérieurs pour la prise de bonnes décisions et une communication honnête

Avant de poser vos questions, définissez des objectifs très clairs

Lors de la phase de préparation, vous devriez être en mesure de répondre clairement à ces questions : Que voulez-vous apprendre en tant qu’organisation ? Pourquoi est-il important de le savoir maintenant ? Comment vos dirigeants vont-ils utiliser les informations recueillies ?

Pourquoi est-ce important ? Parce que des objectifs vagues mènent à des analyses tout aussi vagues.

Par exemple, si votre objectif est simplement « mesurer l’engagement », vous pouvez vous attendre à des résultats qui se résument à des thèmes flous comme la communication, la reconnaissance, ou l’évolution de carrière.

Au lieu de ça, définissez des objectifs en lien avec le contexte actuel de votre entreprise.

Par exemple, si votre entreprise est en train d’intégrer des sociétés acquises, vous pourriez vouloir mieux comprendre la confiance des collaborateurs envers la direction, l’alignement culturel, et le sentiment d’équité entre les différentes populations issues des anciennes entités.

Si votre entreprise a connu des départs regrettables de collaborateurs très performants, vous pourriez vouloir creuser les questions liées aux possibilités d’évolution, à la qualité des managers, à la charge de travail, ou encore la confiance dans l’orientation future de l’entreprise.

Avant de lancer votre enquête, mettez-vous d’accord avec les cadres supérieurs sur les questions suivantes :

• Quelles décisions opérationnelles cette enquête pourrait-elle influencer ?
• Y a-t-il des populations de collaborateurs ou des expériences sur lesquelles vous voulez avoir une meilleure visibilité ?
• Quel niveau de transparence et d’action nos dirigeants sont-ils prêts à assurer ?

C’est aussi l’occasion de vous assurer que vos dirigeants soutiennent la démarche de manière concrète.

Obtenir un accord général de votre comité de direction, c’est bien, mais il est également important de vous entendre sur le plan de communication, les droits de décision, le calendrier, la répartition des responsabilités, et le type de soutien dont bénéficieront les managers après la publication des résultats.

Formuler des questions qui suscitent des réponses honnêtes

Les équipes RH expérimentées savent qu’une bonne enquête d’engagement se compose à la fois de questions à échelle de réponse et de questions ouvertes. Mais pour les deux types de questions, mieux vaut privilégier la qualité plutôt que la quantité.

Les questions à échelle de réponse sont utiles pour comparer les équipes, pour analyser les tendances, et pour étudier les leviers d’engagement.

La plupart des organisations choisissent une échelle d’accord en cinq ou sept points. Certaines plateformes d’enquête permettent toutefois de convertir les résultats en un score plus parlant, pour une interprétation plus facile.

Quant aux questions ouvertes, elles apportent la place à la nuance, notamment si les collaborateurs veulent expliquer le choix d’une note particulière.

En général, les meilleures enquêtes d’engagement mesurent un ensemble précis de dimensions.

Lorsque vous rédigez vos questions, évitez de mélanger deux idées dans une seule question.

Par exemple, « Mon manager communique clairement et m’aide à évoluer dans ma carrière » est une question à double volet, car un collaborateur peut être d’accord avec une partie de la phrase, mais pas avec l’autre.

Évitez également les questions orientées, comme : « Notre équipe de direction communique efficacement pendant les périodes de changement. »

Demandez plutôt : « Je reçois les informations dont j’ai besoin pour comprendre les changements importants dans l’organisation. »

Pour une enquête annuelle d’engagement, vous pouvez bien couvrir le sujet avec environ 30 à 50 questions à échelle de réponse et quelques questions ouvertes.

Au-delà de cela, vous risquez de voir vos collaborateurs bâcler les réponses, abandonner l’enquête, ou la parcourir en faisant semblant, surtout lorsqu’ils arrivent aux questions ouvertes à la fin de l’enquête.

Quand et comment obtenir le meilleur taux de participation à une enquête collaborateurs ?

Lorsque les services RH souhaitent obtenir un meilleur taux de participation à une enquête, ils se concentrent souvent sur une seule chose : les rappels.

Mais les rappels n’ont d’effet que si les collaborateurs considèrent que l’enquête vaut le coup qu’on leur consacre du temps.

Évitez d’envoyer votre enquête lorsque les collaborateurs sont occupés : à cause de délais serrés, d’entretiens d’évaluation, de cycles de paie, de vacances, de restructurations (à moins de vouloir mesurer l’impact de ces événements).

Il n’y a pas de mois idéal pour envoyer une enquête collaborateurs, mais pour le suivi des résultats, mieux vaut être constant et envoyer l’enquête à la même période chaque année.

Si votre organisation est internationale, vous devez également prendre en compte les calendriers locaux, horaires de travail, et questions de langue.

Mieux vaut planifier tout cela à l’avance.

Assurez-vous également de laisser l’enquête ouverte assez longtemps. Deux semaines est une durée courante, mais si vos collaborateurs sont des travailleurs sans poste fixe, ou répartis sur plusieurs sites, vous devrez peut-être laisser l’enquête ouverte plus longtemps.

Veillez aussi à ce que l’enquête soit facilement accessible sur mobile, soit disponible dans les langues pertinentes, et prévoyez des communications de la part des cadres supérieurs ainsi que des managers locaux, et des dialogues avec ces derniers.

Les campagnes de participation les plus efficaces précisent clairement :

• Pourquoi l’organisation pose ces questions : Mettez en avant le lien entre l’enquête et les priorités et décisions du moment.
• Comment fonctionne la confidentialité : Expliquez les seuils de publication des résultats, les garanties d’anonymat, et qui aura accès à quoi.
• Ce qui se passe après l’enquête: Indiquez le calendrier de communication des résultats, et de mise en place du plan d’action.

Si les collaborateurs pensent que leurs réponses peuvent être reliées à leur identité, vous obtiendrez probablement des données biaisées, avec une tendance à des réponses positives ou neutres, ou à un silence radio.

Ça arrive surtout avec les petites équipes, les cultures d’entreprise sous contrôle, ou s’il y a eu auparavant des ruptures de confiance au sein de l’organisation.

Pour éviter cela, expliquez de manière concrète le fonctionnement de la confidentialité, plutôt que de vous contenter de vagues assurances.

Par exemple, précisez que l’organisation n’éditera les résultats que pour les groupes atteignant un nombre minimum de réponses, que les commentaires libres ne seront pas présentés de manière identifiante, ou que les managers auront seulement accès aux résultats agrégés et non aux réponses individuelles.

Et tant qu’on parle des managers, assurez-vous qu’ils encouragent la participation et rappellent que les retours honnêtes sont les bienvenus. C’est également le moment de leur dire de ne pas demander à leurs collaborateurs ce qu’ils ont répondu dans l’enquête.

De plus, les équipes de managers doivent être informées avant le lancement de l’enquête. Elles doivent être en mesure de répondre aux questions basiques, sans avoir l’air sur la défensive ou perdues.

Comment transformer vos données brutes en prises de conscience ?

Quand on se retrouve avec un gros volume de données issues d’une enquête d’engagement approfondie, il est facile de céder à la tentation de se concentrer sur les résultats les plus visibles ou bruyants, plutôt que sur ceux qui comptent le plus.

C’est pourquoi il est important de commencer par présenter les résultats à l’échelle de l’entreprise :

Quel est notre niveau global d’engagement ? Quel a été notre taux de réponse global ? Quels sont les éléments qui obtiennent les meilleurs résultats ?

Et ceux qui obtiennent les moins bons ? Y a-t-il eu des changements importants par rapport aux enquêtes précédentes ?

Une fois que vous avez répondu à ces questions, vous pouvez approfondir pour voir si l’expérience varie selon certaines populations.

L’expérience révélée par l’enquête varie-t-elle selon le service, la fonction, la région, le type de manager, l’ancienneté, le niveau hiérarchique, le type de poste ou les caractéristiques démographiques ?

Par exemple, vous pourriez constater que votre score global d’engagement est bon, mais que les collaborateurs ayant entre un et deux ans d’ancienneté ont peu de visibilité sur leur évolution de carrière et envisagent davantage de quitter l’entreprise.

Une fois ce constat établi, vous pouvez vous concentrer. Un score faible n’est pas toujours synonyme de "besoin d’agir d’urgence". Vous pouvez analyser les leviers d’engagement pour comprendre quelles questions de l’enquête sont les plus fortement liées à l’engagement, à l’intention de rester, à la recommandation de l’entreprise ou aux efforts supplémentaires fournis par les collaborateurs.

De cette manière, vous éviterez de donner la priorité aux irritants qui font le plus de bruit et occupent les esprits, mais en passant à côté des leviers qui sont les plus susceptibles d’améliorer la performance.

Pour analyser les commentaires ouverts, il est important de vous appuyer sur vos données quantitatives, mais sans vous laisser dicter votre analyse par celles-ci.

Bien souvent, les commentaires vous éclairent sur le pourquoi de votre score d’engagement. Mais gardez à l’esprit que les commentaires peuvent surreprésenter les collaborateurs qui ressentent des émotions très fortes.

Repérez les thèmes récurrents, le niveau de précision des commentaires, et leur cohérence avec les résultats des questions à échelle de réponse.

Il est aussi utile de déterminer la nature de chaque problème pour en comprendre l’origine :

• S’agit-il de problèmes systémiques liés à l’organisation du travail, aux politiques internes, aux ressources, ou aux décisions de la direction ?
• S’agit-il de problèmes locaux concentrés sur une équipe, un site, ou un groupe de managers en particulier ?
• S’agit-il de problèmes de communication liés à la définition des attentes, des messages incohérents, ou un manque de contexte ?
• S’agit-il de problèmes de compétences qui nécessitent de renforcer les compétences des managers, de développer le leadership, ou de repenser les processus ?

Transformer les enseignements en plans d’action durables

Une fois que vous avez vos enseignements en main, il est temps de passer à l’action.

Le problème : vos dix thèmes se sont transformés en quinze chantiers, mais rien n’avance vraiment. Personne n’est clairement responsable, et les plans sont trop ambitieux pour être menés en parallèle du travail quotidien.

Que faire ? Simplifier, et ce de manière drastique.

Au niveau de l’entreprise, les équipes RH et la direction doivent se limiter à un petit nombre de priorités. Elles peuvent utiliser des critères comme l’importance stratégique, l’impact sur l’expérience collaborateurs, la faisabilité, ou encore le lien avec les principaux résultats opérationnels (par exemple la fidélisation ou la performance).

Au niveau de l’équipe, les managers et leurs équipes doivent eux aussi se concentrer sur un ou deux thèmes ou sujets sur lesquels ils peuvent réellement agir.

Mais qu’en est-il des problèmes de fond qui dépassent le périmètre des managers ?

Si les collaborateurs expriment leur frustration vis-à-vis de la politique de rémunération, du manque de perspectives d’évolution, ou encore de la situation chronique de sous-effectif, demander aux managers de "prendre les choses en mains" est une bonne façon de leur faire perdre leur crédibilité.

Ce sur quoi un manager doit agir, ce sont les choses qui dépendent de lui : feedbacks de meilleure qualité, meilleures habitudes de reconnaissance, clarification des rôles, réunions plus efficaces, ou meilleure communication sur son site.

Pour créer un plan d’action, il vaut mieux avoir toutes les informations au même endroit :

Avant toute chose, il est important d’impliquer les collaborateurs dans le processus d’action, particulièrement au niveau des équipes.

Vous êtes manager ?

Une fois que vous aurez reçu les résultats, il ne s’agit pas de retourner voir votre équipe avec un plan d’action prêt-à-porter. Votre tâche est plutôt de lancer le dialogue, et de vérifier avec eux que les données reflètent la réalité. Demandez-leur : "Selon vous, qu’est-ce qui changerait le plus les choses ?", et une fois que vous vous êtes mis d’accord sur ce qui peut être fait, mettez-vous au travail.

Cela permet à chacun de se sentir impliqué, et la responsabilité reste clairement entre les mains des dirigeants.

Pour terminer, les plans d’action les plus efficaces sont ceux qui rendent les progrès tangibles au quotidien.

Si votre équipe s’est engagée à mieux reconnaître la contribution de chacun, cela doit se traduire par des choses concrètes que les collaborateurs peuvent observer. Cela peut passer par la manière d’aborder les réussites, la manière dont les managers font leurs retours, ou encore la manière dont les dirigeants soulignent les contributions.

Être régulièrement à jour sur les progrès est également d’une grande aide.

La direction peut faire le point sur les priorités de l’entreprise lors des revues d’activité, les partenaires RH peuvent faire un suivi avec les managers, et les collaborateurs peuvent être tenus au courant des progrès qui ont été faits.

Entretenir la dynamique avec des enquêtes pulse et une écoute continue

N’attendez pas les enquêtes annuelles pour prêter une oreille attentive à vos collaborateurs.

Votre organisation évolue trop vite pour attendre douze mois avant de vérifier si vos actions portent leurs fruits.

Les enquêtes Pulse sont idéales pour évaluer vos progrès sur certaines de vos priorités entre les enquêtes annuelles.

Les enquêtes Pulse peuvent être brèves, faciles et ciblées. La clé est de trouver le bon rythme : assez fréquemment pour être en phase avec les changements, mais sans submerger les collaborateurs.

De nombreuses organisations distribuent des enquêtes Pulse une fois par mois ou par trimestre, pour évaluer des aspects comme la perception des collaborateurs de la communication avec leur manager, leur préparation à un changement à venir, la perception de la charge de travail, le sentiment d’être reconnu, ou encore le degré de confiance envers l’équipe de direction.

Évidemment, évitez de tomber dans le piège de poser sans arrêt de nouvelles questions, et de ne jamais faire de retours aux collaborateurs sur les résultats.

Pour tirer parti de l’écoute continue grâce aux enquêtes Pulse, donnez un objectif à chaque enquête, analysez rapidement les informations, et communiquez aux collaborateurs sur la manière dont leurs retours influent sur les décisions.

Chez Sparkbay, notre objectif est de vous aider à tirer le meilleur parti possible de vos enquêtes annuelles d’engagement.

Notre plateforme recueille automatiquement le feedback des collaborateurs à intervalles réguliers. Beaucoup de nos clients l’utilisent pour envoyer des enquêtes pulse mensuelles, en complément de leur enquête annuelle d’engagement, afin de vérifier si leurs plans d’action portent leurs fruits.

Sparkbay présente les résultats dans des rapports faciles à comprendre, avec un score clair sur 10. Cela aide les responsables RH, cadres supérieurs et managers à identifier plus facilement les zones de fort engagement et celles où il faut se concentrer.

Vous pouvez également segmenter les résultats par manager, service, ancienneté, et bien d’autres critères, pour comprendre la diversité de l’expérience collaborateurs au sein de votre organisation.

Vous pouvez aussi comparer vos résultats segmentés avec ceux d’entreprises de votre secteur, grâce à la base de données exclusive de Sparkbay. Cela aide les dirigeants à savoir si un score est dû à un problème interne, à une tendance plus générale du marché, ou à un point fort qui vous est propre.

Une fois vos priorités définies, Sparkbay vous aide à passer à l’action. Nous proposons une bibliothèque d’actions faciles à mettre en place, que les managers peuvent utiliser pour améliorer l’engagement des collaborateurs de leurs équipes.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.