Calculateur du ROI de l'engagement des collaborateurs : bâtissez un modèle auquel les directeurs financiers feront confiance

Quand vous comparez les plateformes d'engagement collaborateurs, chaque fournisseur vous tend son calculateur de ROI.

Et en général, ça donne à peu près ça :

« Prenez un petit pourcentage de votre masse salariale totale et voilà, vous avez votre ROI. »

Mais avant de signer, une question mérite d'être posée : les bénéfices que j'ai modélisés vont-ils vraiment se traduire par une ligne de coût en moins dans le budget de quelqu'un ?

Vous avez donc vu la démo. Votre sponsor exécutif adore la heatmap. Et le calculateur vous promet 3 € pour chaque euro investi.

Sur le papier, c'est parfait. Mais au moment de renouveler le contrat, que se passera-t-il si vous n'arrivez pas à distinguer les bénéfices de votre plateforme d'engagement collaborateurs d'une récente hausse des salaires, d'un marché du travail qui se calme ou du départ de deux directeurs de division ?

Reste que voici la réalité : l'engagement collaborateurs a un coût bien réel. 

D'ailleurs, Gallup a estimé qu'en 2023, le faible engagement collaborateurs a coûté 8 900 milliards de dollars à l'économie mondiale en productivité perdue, soit environ 9 % du PIB mondial.

Il n'empêche : il reste très difficile de dire si les bénéfices de votre technologie vous feront franchir le seuil de rentabilité exigé sur vos investissements.

Un peu comme décider si « le logiciel améliore la productivité » est une raison suffisante pour acheter tel ERP plutôt qu'un autre.

Comme leader RH, vous avez besoin d'un business case solide et crédible, capable de résister aux questions de la Finance et qui ne repose pas sur la plus belle anecdote client d'un fournisseur.

Voici comment en construire un. Il vous faudra un fichier Excel, quelques données et une idée claire de ce qu'une plateforme d'engagement collaborateurs peut réellement apporter à votre entreprise.

Vous devrez chiffrer le coût complet de la plateforme, connaître la base de référence de votre entreprise (une date et un indicateur bien définis) et ventiler les bénéfices attendus selon qu'ils génèrent de la trésorerie, évitent des coûts ou libèrent de la capacité.

Au bout du compte, vous n'obtiendrez sans doute pas un chiffre exact.

Mais vous aurez une hypothèse de ROI solide et bien cadrée, que votre entreprise pourra tester avant que vous signiez.

Pourquoi les bonnes intentions ne survivent pas à la réunion budgétaire

Quand les responsables RH et leurs sponsors exécutifs n'arrivent pas à transformer un investissement technologique en victoire à l'échelle de l'entreprise, ce n'est pas parce qu'ils ont été trop optimistes ou qu'ils attendaient un miracle. C'est parce que les services ne parlaient pas la même langue.

D'abord, les RH et la Finance n'avaient peut-être pas vu qu'ils décrivaient les bénéfices de l'investissement dans deux « devises » différentes.

Or, quand la Finance fait ses analyses, des bénéfices RH mal formulés finissent par ressembler à une dépense de confort qu'on peut reporter sans dommage.

À l'inverse, si vous gonflez vos bénéfices - annoncer 300 % de rendement à partir d'une étude de cas triée sur le volet, par exemple - vous vous exposez à une vérification qui viendra démonter vos grandes affirmations et vous laisser sans filet.

Pour corriger ce décalage, votre équipe peut se doter d'une taxonomie des bénéfices que tout le monde accepte, histoire de parler le même langage. Vous pouvez par exemple les classer ainsi : les bénéfices qui génèrent de la trésorerie (un nouveau contrat supprime le recours à un prestataire et réduit les heures supplémentaires), les bénéfices qui évitent des coûts (on évite d'investir dans un nouvel outil, ou le nouvel outil ne demande pas de personnel supplémentaire) et les bénéfices de capacité (l'efficacité : l'outil fait gagner du temps).

Au moment de bâtir votre modèle, intégrez cette taxonomie directement dedans. Bien en vue, pas reléguée en note de bas de page. Comme ça, quand votre analyste financier vous demandera de classer les différents bénéfices, vous pourrez lui montrer que les bénéfices de « capacité » pèsent déjà 80 % de la valeur.

Considérez le ROI comme une hypothèse que vos RH, la Finance et votre fournisseur acceptent de tester ensemble.

Pour un ROI vraiment solide, votre modèle a besoin de trois choses :

• Le coût complet de l'investissement technologique
• Une base de référence documentée (avec le temps qu'il faudra pour que les gains de temps montent en puissance) et des définitions écrites noir sur blanc
• Un chiffrage prudent pour chaque résultat que vous pensez faire bouger

Il vous faudra aussi un responsable identifié pour chaque indicateur, pour qu'on sache qui répond de quoi dans le modèle.

Ajoutez à cela un délai de retour cohérent avec la façon dont votre entreprise regarde les investissements logiciels. Combien de temps pour obtenir une validation ? Combien de temps pour aller chercher du financement sur le budget d'investissement ?

Comme le SaaS passe généralement en charges d'exploitation et non en investissement, les discussions autour de cet achat peuvent prendre une tout autre tournure.

Dans cet exercice, reconnaissez les asymétries. Votre fournisseur veut peut-être un contrat de 36 mois, alors que les nouveaux réflexes managériaux censés réduire le turnover mettront 12 à 18 mois avant de donner leur plein effet. Autrement dit, vous serez engagé contractuellement avant d'avoir les données qui justifient votre décision d'investissement.

De quoi vous inciter à négocier un investissement par étapes.

Autre asymétrie à comprendre, à définir et à expliquer : les coûts sont contractuels, les bénéfices sont conditionnels. Votre entreprise devra payer la totalité de l'investissement, mais qu'un manager se connecte ou non au tableau de bord relève en partie de la loterie.

Servez-vous des règles d'investissement habituelles de votre entreprise comme repère.

Étape 1 : additionnez le coût réel

Calculer le coût total de possession est l'une des parties les plus simples du modèle, et c'est par là qu'il faut commencer. Non seulement ça crédibilise votre projet, mais c'est aussi là que votre service Achats apportera le plus.

Commencez par regarder le coût de l'abonnement sous tous les angles. Le fournisseur facture-t-il par collaborateur et par mois, ou propose-t-il différents paliers tarifaires ? Pouvez-vous réduire le nombre de licences en cours de contrat, ou seulement au renouvellement ?

Vous laisse-t-il seulement la possibilité de le réduire ? L'abonnement est-il facturé en monnaie locale ou dans celle du siège ? Et qu'advient-il de l'engagement minimum si votre entreprise fait l'objet d'une scission ou d'une cession ?

Dans une grande entreprise, ces questions n'ont rien de théorique. Si vous garantissez des licences pour 8 000 collaborateurs et que vous cédez une business unit de 1 200 personnes, vous risquez de payer pour ces 1 200 collaborateurs que vous n'avez plus jusqu'à la prochaine échéance.

De quoi d'autre aurez-vous besoin, qui n'est pas forcément compris dans l'abonnement de base ?

• Licences : frais d'abonnement, engagement minimum de collaborateurs, modules supplémentaires, facturation d'un abonnement au renouvellement. Leurs tarifs augmentent-ils habituellement au renouvellement ?
• Configuration : paramétrage initial de la plateforme, mapping des champs du SIRH, mise en place de la hiérarchie de reporting (c'est souvent là que les déploiements déraillent, les organigrammes réels étant bien plus chaotiques que ceux montrés en démo)
• Travail technique : revue de sécurité, authentification unique (SSO) et provisioning SCIM, gestion en continu, intégrations contractuelles, tests, heures de support IT
• Budget de reconnaissance : combien comptez-vous allouer aux récompenses ? Quelle est votre marge sur l'exécution ? Combien reste-t-il au bilan au titre des points à payer ? Et la part de points qui ne sera jamais réclamée ? Et la majoration éventuelle si vos récompenses sont imposables ?
• Main-d'œuvre interne : quelle fraction d'un ETP sera consacrée à faire tourner le programme, administrer les enquêtes, modérer les commentaires, produire les rapports et nettoyer vos données collaborateurs ?
• Temps de formation : combien d'heures vos collaborateurs vont-ils y passer ? Et vos managers ? Multipliez par le coût chargé de leurs heures. Prévoyez aussi une deuxième vague de formation quand 20 % de vos managers auront changé de poste.
• Conduite du changement : accompagner les collaborateurs sur la nouvelle plateforme, former les managers, traduire les contenus selon les zones géographiques, consulter le comité d'entreprise et soutenir les équipes RH locales
• Coûts de sortie : export des données brutes au niveau du site, chevauchement éventuel si vous prévoyez un fonctionnement en parallèle, effort de migration depuis votre système actuel, frais éventuels de résiliation anticipée

Le financement des reconnaissances est souvent le premier poste de coût du modèle, et il n'a rien à voir avec vos frais de licence. C'est un coût variable, un coût à décaisser, et vous devez anticiper l'effet des soldes non réclamés sur vos comptes.

Ne l'enterrez donc pas dans un budget RH existant pour que l'ensemble paraisse plus abordable ou pour donner l'impression que votre plateforme coûte moins cher.

Si vous avez un comité d'entreprise, sa consultation ou son implication compte aussi, surtout si vous êtes présent en Allemagne, en France, aux Pays-Bas ou dans les pays nordiques. Ce n'est pas une simple case à cocher.

Ça peut allonger votre calendrier de déploiement de plusieurs mois.

Prévoir assez de temps interne est tout aussi important, et le situer précisément est décisif. Rappelez-vous : c'est là que la plupart des business cases se voilent la face.

Vous pouvez tout à fait faire passer 1 000 managers en formation pendant 45 minutes, mais ça représente 750 heures payées de temps interne avant que l'un d'eux n'accède aux résultats de son équipe.

Ce temps sera peut-être bien investi, d'accord, mais ça reste un coût. Et si vous ne l'intégrez pas, vous ne pourrez pas non plus valoriser ensuite les heures que la plateforme vous fera gagner, à vous et à votre équipe.

Au minimum, modélisez votre programme sur 3 ans.

Étape 2 : figez la base de référence avant d'acheter

Comment démontrer une amélioration sans un « avant » crédible ?

Quand vous préparez votre collecte de données, veillez à ce que votre période « avant » ne devienne pas une période « avant, pendant et après ».

Pour ça, prenez dès maintenant - ou dès que possible - une photo de vos indicateurs clés. Documentez le système source, datez-la et faites valider par la Finance votre façon de calculer.

Rappelez-vous : différentes méthodes de calcul du taux de rotation (effectif moyen, effectif de début de période, effectif pondéré en ETP) donnent des résultats très différents, surtout si votre entreprise est en forte croissance ou en pleine réorganisation.

Rassemblez les indicateurs suivants, ceux qui parlent à votre modèle opérationnel :

• Le turnover volontaire par service, par famille de postes (direction, technique, commerce...), par site et par tranche d'ancienneté (par exemple : 30 % des départs entre 0 et 12 mois, 45 % entre 1 et 3 ans, 25 % au-delà de 3 ans). Les courbes de risque varient selon l'ancienneté : l'attrition de la première année n'a souvent rien à voir avec celle de la troisième, d'où l'intérêt de collecter ces données.
• Combien de collaborateurs sont partis volontairement, et parmi eux combien de départs regrettés ? Comment définissez-vous un départ regretté (la personne était-elle très performante ? est-elle partie chez un acteur comparable ?) Assurez-vous que c'est une règle reproductible, et non quelque chose qui varie selon l'humeur du manager le jour du départ.
• Combien de jours d'absence imprévue ? Et parmi eux, combien ont donné lieu à un remplacement payé ?
• Délai de recrutement. Taux de postes pourvus. Taux d'acceptation des offres. Ces indicateurs comptent surtout pour les postes précis que votre business case cherche à protéger.
• Les mobilités internes et les promotions, ainsi que la part de postes pourvus en interne
• Les scores d'engagement collaborateurs ou l'eNPS issus des enquêtes, avec le % de participation et le nombre de commentaires recueillis, rapporté au nombre de collaborateurs sollicités
• Quel pourcentage des actions d'engagement déjà décidées a été suivi par les managers ? Combien des plans d'action du cycle précédent ont réellement été mis en œuvre ? L'indicateur est inconfortable, mais il fait partie de votre socle.
• Combien d'incidents de sécurité, de défauts, de réclamations clients ou d'heures de reprise ? Et quel est votre coût moyen par événement ?
• Combien votre entreprise dépense-t-elle aujourd'hui en logiciels et en conseil ? Quand ces contrats arrivent-ils à échéance ? Y a-t-il des clauses de co-résiliation ?

Quand c'est possible, réunissez 12 à 24 mois de données, surtout si la saisonnalité, le travail posté ou la petite taille des équipes rendent les données de courte période peu fiables.

Il y a un point qu'on oublie souvent dans la collecte de données et les business cases, et qu'on finit par regretter : valider la solidité du dossier grâce à une analyse des courbes de risque.

Exemple : si les deux tiers de vos départs volontaires ont lieu dans les 12 premiers mois, votre vrai sujet, c'est sans doute l'intégration, la clarté du rôle et la précision du recrutement. Or vos enquêtes trimestrielles, qui ne prennent le pouls des collaborateurs qu'au 4e mois, risquent de ne jamais croiser ces gens avant leur départ !

Ça ne veut pas dire que vous ne pouvez pas construire de business case. Ça veut dire qu'il faut revoir à qui il s'adresse et adapter la fréquence de vos enquêtes d'engagement pour les nouveaux arrivants.

Autre point : dans une grande entreprise, un taux de rotation annuel global peut être trompeur.

Une fonction support stable va faire monter la moyenne une fois jetée dans le grand bain, alors qu'une équipe tech où chaque départ se voit tout de suite va la tirer vers le bas.

Regardez donc à la fois le taux global et les taux par service ou par fonction.

Puis concentrez votre business case sur ces derniers.

Enfin, consignez tous vos calculs de base, hypothèses et règles dans un document partagé. Tenez-le à jour et précisez clairement quels centres de coûts et quelles familles de postes sont inclus.

Pourquoi ? Parce que si votre définition du « départ regretté » ne couvre pas les mêmes postes à la signature et au renouvellement, ce n'est plus une mesure, c'est une nouvelle remise à zéro de la base.

Autre bonne habitude : consigner la volatilité de vos indicateurs de base, et pas seulement leur niveau.

Si votre turnover trimestriel a oscillé entre 15 % et 21 % sur les huit derniers trimestres, sans la moindre intervention, alors une amélioration de 2 points se situe déjà dans le bruit de fond.

Étape 3 : mettez un prix sur chaque départ évitable

Réduire le turnover, c'est la valeur la plus défendable de votre modèle d'impact, mais évitez deux pièges : appliquer un coût moyen par départ à toute l'organisation, ou faire l'impasse sur les coûts non monétaires.

Un coût moyen unique pour toute l'entreprise gonfle le coût de remplacement des postes les moins chers et sous-estime celui des profils rares. C'est dangereux : la Finance peut décortiquer le chiffre et rejeter tout le raisonnement.

Pour votre calcul, appuyez-vous sur une estimation construite à partir des différents coûts que votre organisation sait tracer.

Vos dépenses de recrutement comprennent les coûts de diffusion des annonces, les honoraires de cabinet, les heures du recruteur (converties en euros), les heures passées par le jury de recrutement, les coûts de présélection et les primes d'embauche.

S'y ajoutent le coût de l'accueil et de l'intégration des nouveaux arrivants, leur formation, l'intérim sur le poste, les heures supplémentaires et le temps qu'il leur faut pour devenir pleinement productifs.

Certains de ces coûts ne sont peut-être pas marginaux : soyez honnête au moment de les calculer. Le salaire de votre recruteur interne est un coût irrécupérable, sauf si le volume de recrutements est tel qu'il faut passer par un cabinet ou un prestataire externe.

Les synthèses de recherche situent le coût de remplacement quelque part entre la moitié du salaire annuel d'un collaborateur et le double de ce salaire.

Pour les cadres dirigeants et les spécialistes rares, la fourchette peut être bien, bien plus large. Servez-vous de vos propres données de recrutement plutôt que des benchmarks du secteur.

Utilisez des fourchettes plutôt qu'une moyenne gonflée

Vous pouvez retenir un pourcentage de salaire moyen pour vos postes de première ligne, un autre pour vos postes cadres, et un coût plus élevé pour les managers et les spécialistes rares. En parallèle, vous pouvez indiquer le coût - ou la contribution - au moment où le collaborateur atteint sa pleine capacité, pour mettre en avant vos équipes critiques.

De cette façon, la Finance peut discuter telle ou telle fourchette tout en acceptant le cadre général.

Votre calcul du coût par départ peut ressembler à ça :

Économies annuelles de turnover = effectif × taux de rotation de référence × réduction supposée × coût moyen par départ

Attention à ce que recouvre votre « réduction supposée ». Cette ambiguïté a fait capoter pas mal de business cases RH.

Par exemple, une réduction de 2 points de pourcentage, de 18 % à 16 %, n'a rien à voir avec une réduction de 2 % du turnover par rapport à la base de référence.

Une baisse de 2 points, de 18 % à 16 %, correspond à 10 départs de moins par an, pour un effectif de 500.

Une baisse de 2 % du turnover de référence, elle, vous fait éviter moins de 2 départs.

Formulez donc la « réduction supposée » en langage clair, juste à côté du calcul, pour que tout le monde sache de quoi on parle.

Modélisez de petites variations - 1 ou 2 points de turnover, par exemple - à partir de vos propres écarts d'une année sur l'autre, plutôt que d'injecter dans votre modèle les baisses spectaculaires tirées d'études de cas.

L'exception que personne ne modélise : le turnover qui devrait augmenter

Faire baisser le turnover sous un certain seuil peut se retourner contre vous, et aucun calculateur de fournisseur n'en tient compte.

Un peu de turnover, c'est sain. Ça ouvre des perspectives d'évolution aux autres, ça renouvelle les équipes et ça permet de laisser partir ceux qui ne sont pas à leur place.

Faire chuter le turnover volontaire de 8 % à 4 % dans une fonction support déjà stable peut simplement figer la hiérarchie, alors que les collaborateurs, eux, attendaient de monter en grade.

Boris Groysberg, auteur de Chasing Stars, rappelle que la performance d'une personne dépend du contexte organisationnel qui l'entoure. Autrement dit, retenir un collaborateur dans une équipe qui tourne mal n'a pas la même valeur que le retenir dans une bonne équipe.

Étape 4 : séparez les économies réelles des économies espérées

Certains bénéfices que vous avez identifiés - moins d'absences, moins d'heures supplémentaires, plus de sécurité, moins d'erreurs et de défauts - mettront du temps à se matérialiser, le temps que les équipes se stabilisent et que les managers agissent sur le feedback. La preuve sera plus longue à établir et rapportera moins que vous ne l'espériez.

Pour garder les pieds sur terre, déterminez pour chacun s'il génère vraiment de la trésorerie ou s'il s'agit d'une économie théorique, et n'intégrez à votre modèle financier que les premiers.

Absences et heures supplémentaires

Pour chiffrer vos économies sur les absences, multipliez le nombre d'absences imprévues par leur coût chargé (salaire compris). Mais attention : ça ne vaut que pour les populations où une absence empêche l'équipe de tourner sans payer un remplaçant. Dans les activités en travail posté, c'est un vrai coût en trésorerie.

Chez certains cadres, en revanche, l'impact d'une absence peut être négligeable si le travail se répartit facilement entre les autres membres de l'équipe.

Autrement dit, ne comptabilisez pas d'économies sur les absences là où personne n'a besoin d'être remplacé par un collaborateur payé. Vous éviterez que vos calculs soient balayés d'un revers de main.

Les données de base sur l'absentéisme se trouvent dans votre système de paie ou de gestion des temps.

Par ailleurs, plusieurs études associent un engagement collaborateurs élevé à un absentéisme plus faible. D'après Gallup, par exemple, les équipes les plus engagées affichent des taux d'absentéisme plus bas.

Ces données ont beau être précieuses, il faut noter qu'il s'agit d'une association mesurée au niveau de l'unité opérationnelle. Ce n'est pas la garantie que votre plateforme d'engagement collaborateurs sera à l'origine d'une baisse de l'absentéisme chez vous. Quand vous vous en servez, retenez donc une fourchette prudente et demandez qu'un groupe de comparaison soit suivi pour y voir plus clair.

Même raisonnement pour la baisse des heures supplémentaires.

Si votre organisation y a recours pour compenser des postes vacants, un absentéisme élevé ou des plannings compliqués, alors une réduction des heures supplémentaires peut peser lourd.

Mais si vos heures supplémentaires viennent de pics de demande ou d'un sous-effectif structurel qui n'a rien à voir avec le périmètre de votre plateforme d'engagement collaborateurs, ce ne sera pas pertinent.

Assurez-vous aussi que le lien de cause à effet est clair. Dans une zone en sous-effectif, heures supplémentaires et absences s'alimentent mutuellement. Les deux peuvent surtout signaler qu'il faut recruter, une décision qui se prend deux ou trois niveaux au-dessus du manager qui met le plan en œuvre.

Présentéisme, sécurité et erreurs

Le présentéisme - être là sans faire grand-chose - est un vrai sujet. Mais c'est aussi l'un des moyens les plus rapides de décrédibiliser votre modèle de ROI : un petit pourcentage appliqué à la masse salariale totale donne un gros chiffre qu'aucun système ne peut vérifier et dont aucun manager ne peut répondre.

Oui, il arrive que les gens viennent travailler sans en faire autant, quand ils sont épuisés ou désengagés.

Mais mieux vaut ranger ça dans la colonne « potentiel non comptabilisé », sauf si vous disposez de données qui mesurent la capacité productive d'une façon à laquelle l'entreprise fait confiance.

Même chose pour la sécurité et la qualité : utilisez les indicateurs opérationnels que vos dirigeants comprennent déjà et consultent dans leur reporting mensuel.

Ça peut être les incidents déclarables, les défauts produit, les erreurs de médication, les inspections ratées, les réclamations clients ou les heures de reprise. Concentrez-vous sur les indicateurs dont votre organisation connaît le coût unitaire.

De vastes bases de données de recherche établissent bien une association entre l'engagement collaborateurs et les résultats en matière de sécurité ou de qualité, mais ces travaux montrent que l'ampleur de l'effet varie énormément d'un environnement de travail à l'autre.

Alors quand votre sécurité ou votre qualité s'améliore, valorisez l'amélioration avec votre propre coût moyen par incident ou par reprise.

Attention aussi à un effet pervers possible avec les données de sécurité. Une entreprise qui améliore la sécurité psychologique grâce à ses actions d'engagement collaborateurs, et qui change du même coup le rapport des équipes à la déclaration d'incident, peut voir grimper le nombre d'incidents ou de presque-accidents déclarés la première année. Dans vos calculs de ROI, ça ressemblera à une dégradation de la sécurité, alors qu'en réalité c'est une amélioration due à un meilleur signalement.

Pour éviter ça, séparez dans votre reporting le taux de déclaration d'un côté, et la gravité ou le coût en temps perdu de l'autre.

Étape 5 : reliez la productivité à un indicateur opérationnel

Les gains de productivité, c'est en général le plus gros chiffre du calculateur du fournisseur et le plus petit - ou le plus douteux - lors de la revue par la Finance.

Pourquoi ?

Parce que l'approche courante consiste à prendre un pourcentage d'amélioration supposé et à l'appliquer à toute la masse salariale pour obtenir la productivité récupérée.

Le problème, c'est que cette productivité récupérée est un chiffre intangible, difficile à observer et à attribuer. Et ça met la Finance dans l'embarras : si ce gain de productivité a une valeur, quel budget de quel centre de coûts est-on censé réduire ?

Choisissez plutôt un indicateur opérationnel (KPI) que l'entreprise suit déjà et dont quelqu'un est déjà propriétaire.

• Équipes commerciales : marge brute par commercial ou % d'atteinte du quota (plutôt que % du pipeline)
• Service client : dossiers résolus par heure payée, résolutions au premier contact, contacts répétés
• Opérations : unités produites par heure payée, taux de reprise, respect des délais
• Services professionnels : taux d'utilisation réellement facturé, heures passées en pertes (plutôt que les heures facturables saisies)

Imaginons par exemple que votre service client traite environ 100 000 dossiers par an et que vous visiez une amélioration modeste de 1 % du nombre de dossiers résolus, à effectif constant.

Ça fait 1 000 dossiers de plus.

Vous valorisez ensuite cette production soit par le coût de la capacité supplémentaire que vous n'aurez pas à recruter, soit par un autre repère que la Finance peut rattacher à un plan d'effectifs.

S'il s'agit d'une équipe commerciale, convertissez le chiffre d'affaires additionnel en marge brute avant de le valoriser comme bénéfice.

C'est important, parce que tout chiffre d'affaires ne se transforme pas en profit.

Et votre DAF, lui, s'en souviendra.

Des travaux de chercheurs de l'université d'Oxford ont mis en évidence l'association positive entre le bien-être des collaborateurs et la productivité.

Mais ça ne veut pas dire que vous pouvez appliquer ces chiffres à votre propre effectif et obtenir votre réponse. Rappelez-vous : ces études tirent des conclusions générales, qui ne sont taillées ni pour votre secteur ni pour votre entreprise.

Mesurer l'impact de l'engagement ou du bien-être des collaborateurs est compliqué, notamment parce que ça ne règle pas tout. Ça ne réparera pas d'un coup de baguette magique des processus cassés, une organisation structurellement en sous-effectif ou un manager qui n'a jamais été formé à communiquer avec son équipe.

Une mise en garde, ici. Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton rappellent dans Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense que les organisations adoptent souvent des pratiques parce que tout le monde croit qu'elles marchent, et non parce que les preuves montrent qu'elles marchent dans ce contexte précis.

Le grand risque, quand on construit un modèle de ROI, c'est qu'il serve à justifier une décision déjà prise - et qu'on finisse par faire exactement ça.

Comment éviter le piège ?

Demandez-vous si vous accepteriez votre modèle de ROI s'il donnait un chiffre négatif.

Étape 6 : comptez les économies que les RH verront vite

Certaines économies sont faciles à aller chercher et n'exigent aucun changement de comportement de la part des collaborateurs. C'est une excellente base pour bâtir l'ossature d'un business case prudent.

Commencez par lister les outils d'enquête, les systèmes de reconnaissance des collaborateurs, les contrats de conseil, les prestations de reporting, les processus manuels et les autres fonctions que votre nouvelle plateforme va remplacer. Ça inclut votre prestataire actuel d'enquête annuelle d'engagement et le nombre de jours d'analyste que votre équipe lui achète.

Vérifiez ensuite si votre organisation peut réellement mettre fin à ces contrats, et à quelle date.

Vous reste-t-il 18 mois d'engagement sur un outil d'enquête ? Votre prestataire fait-il partie d'un accord plus large qui se renouvelle à date fixe ? Ces détails déterminent le moment où vous encaisserez vraiment les économies annoncées.

Surveillez aussi les autres outils ou processus qui peuvent peser sur vos économies prévues. Une autre division a-t-elle acheté un outil d'enquête pulse avec une carte bancaire d'entreprise ? Un système de reconnaissance des collaborateurs est-il financé sur le budget d'une usine ?

Avez-vous déjà fait appel à un consultant pour votre enquête leadership tous les deux ans ? Ces dépenses n'apparaissent peut-être pas dans l'inventaire de vos logiciels, mais elles finissent souvent par constituer les économies les plus tangibles et les plus parlantes de votre business case.

Les heures administratives sont une autre source d'économies décisive. Mais c'est aussi là que beaucoup de business cases RH perdent leur crédibilité auprès de la Finance.

Même si l'automatisation des rapports fait gagner 500 heures par an à votre service RH, ça ne veut pas dire que ce temps se transforme en euros dans le budget.

Vous ne pouvez compter ces heures comme des économies en trésorerie que si elles suppriment une dépense contractuelle, un besoin d'achat que vous pouvez annuler formellement ou des heures supplémentaires payées.

En revanche, si votre équipe RH utilise ces heures pour faire davantage d'analyse ou coacher les managers, comptez-les comme un gain de capacité ou d'efficacité - et dites-le.

Assemblez le modèle

Une fois tout ça en main, l'assemblage est assez simple. En résumé :

% ROI = (bénéfice annuel total − coût annuel total) ÷ coût annuel total × 100

Gardez en tête que le délai de retour se calcule à partir du flux de trésorerie cumulé mois par mois, et non à partir de la moyenne annuelle divisée par 12.

Pour une estimation rapide, divisez l'engagement de trésorerie initial par le bénéfice net mensuel attendu.

Puis reconstruisez le tout, tranquillement, mois par mois, en fonction du moment où les factures tomberont, où le programme sera déployé par vagues et où vous attendez que le changement de comportement se voie sur les indicateurs retardés.

Montez impérativement 3 scénarios :

• Prudent : fin de contrats, dépenses transférées, mais quasiment aucun changement de comportement
• Attendu : des indicateurs qui bougent à l'intérieur de votre fourchette historique, dans les populations déjà lancées
• Optimiste : forte adoption et réussite, avec des indicateurs proches des benchmarks externes

Ajoutez ensuite un facteur d'adoption pour chaque bénéfice qui dépend de l'usage réel de la plateforme. Sur le papier, le bénéfice porte sur « x » collaborateurs, mais le changement d'expérience passe par une chaîne d'étapes : des collaborateurs invités, à ceux qui répondent, au manager qui consulte le rapport, au manager qui s'accorde sur une action, aux actions réellement menées à bout.

Quand vous multipliez cette chaîne par votre taux d'adoption prévu, vous tombez souvent bien en dessous de 50 % (parfois sous les 20 %). Cet effet cumulé explique en grande partie l'écart entre les modèles de ROI des fournisseurs et les résultats réels.

C'est un bon repère pour définir ce que vous voulez faire progresser pendant le déploiement.

À ce stade, il est utile de tester la sensibilité de votre modèle à différentes valeurs. Faites varier vos principaux paramètres un par un. À partir de quand votre scénario prudent devient-il négatif ?

Souvent, ce sont le coût par départ (ou le coût du contrat avec le fournisseur) et la chaîne d'adoption qui font basculer l'ensemble, pas les frais de licence.

Vous avez ainsi une réponse à la question « qu'est-ce qui peut mal tourner ? ». Votre DAF aime savoir où sont les risques. Votre parade, c'est de négocier un meilleur contrat ? De mettre en place de meilleures mesures ?

De faire un suivi mensuel là-dessus. Parfait.

S'il s'agit d'un contrat pluriannuel, calculez la VAN avec le taux d'actualisation habituel de la Finance.

Décalez certains bénéfices si vous ne pouvez pas les tenir dès la 2e année. Intégrez les indexations prévues (hausses de prix convenues) au lieu de supposer que les frais de licence resteront stables.

Votre scénario prudent doit atteindre le seuil de rentabilité en 18 à 24 mois.

Votre organisation a peut-être d'autres règles pour lancer un projet. Les praticiens débattent d'ailleurs de la part de l'investissement dans le changement de comportement qui devrait être couverte par des économies réelles en trésorerie. Fixez votre règle et annoncez-la clairement dès le départ.

Chez Sparkbay, nous accompagnons de grandes entreprises pour transformer un business case d'engagement en indicateurs mesurables 12 mois après le lancement.

Notre indicateur principal est un score d'engagement sur 10, recueilli de façon récurrente. Donc si une entité commence à afficher des résultats différents, vous le voyez en quelques semaines, au lieu d'attendre que ça se dilue dans le prochain rapport annuel.

La plateforme s'adapte à votre entreprise. Vous pouvez modifier les questions de l'enquête et le contenu du tableau de bord. C'est important pour un modèle de ROI.

Si votre business case repose sur certains éléments, vous voulez qu'ils soient identiques entre la période de référence et le moment de la renégociation.

Donc si votre business case porte sur le soutien des managers, la charge de travail ou l'intention de rester, vous pouvez verrouiller ces questions, les garder identiques d'une vague à l'autre et les comparer à la base de référence sur laquelle vous vous étiez mis d'accord avant de signer.

Autre point : les moyennes à l'échelle de l'entreprise masquent facilement ce qui fait votre succès ou votre échec.

Sparkbay vous permet de détailler les résultats par manager, service, ancienneté et autres regroupements personnalisables. Nous gardons aussi vos données confidentielles et sécurisées en masquant les résultats lorsque le seuil de réponses n'est pas atteint (5 par défaut, personnalisable).

L'accès des managers aux rapports est automatiquement calé sur la structure hiérarchique de votre organisation : chaque manager ne voit que les données de son équipe, pas celles de toute l'entreprise. Ça simplifie aussi votre revue de sécurité, Sparkbay étant certifié ISO 27001.

Cette structure de reporting peut faciliter un déploiement par étapes : les RH comparent les groupes déployés et les groupes non déployés sans ouvrir l'accès à toute l'organisation.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Un exemple concret pour une entreprise de 500 personnes

Dans cette partie, on déroule un exemple simplifié et purement illustratif, avec les mêmes hypothèses de planification et les mêmes unités monétaires fictives que dans le reste de ce document.

À noter : c'est un exemple, pas les tarifs Sparkbay ni un benchmark du marché. L'idée est simplement de vous montrer comment remplir votre propre fichier Excel.

Admettons que votre entreprise compte 500 collaborateurs.

Le turnover volontaire des dernières années tourne autour de 18 %.

Votre coût chargé moyen par collaborateur est de 70 000 unités monétaires.

Vous regardez vos données de recrutement pour établir un coût moyen par départ (recrutement, intégration, remplacement pendant la vacance du poste et montée en compétence du remplaçant).

D'après vos données, vous fixez ce coût moyen à 35 000 unités monétaires.

Soit environ la moitié du coût chargé moyen par collaborateur, ce qui vous place dans la fourchette basse des estimations évoquées plus haut.

Supposons que votre entreprise soit prudente et table sur un turnover qui ne baisse que de 18 % à 16 %.

Vous évitez donc 10 départs, soit 350 000 unités monétaires d'économies sur des coûts de turnover évitables.

Admettons aussi que votre entreprise anticipe une baisse des absences imprévues de 0,5 jour par collaborateur.

Cette prévision ne concerne que les 250 personnes qui travaillent en horaires postés, chez qui une absence imprévue entraîne le paiement d'un remplaçant.

Avec un coût chargé moyen de 280 unités monétaires par jour et par collaborateur, l'économie estimée est de 35 000 unités monétaires.

Ajoutons que 2 autres abonnements ou outils utilisés par l'entreprise arrivent à échéance la première année, soit 25 000 unités monétaires d'économies supplémentaires.

Votre équipe RH compte bien récupérer un peu du temps administratif consacré aux projets RH, mais elle prévoit de le réinvestir dans d'autres initiatives plutôt que de réduire son budget. Elle ne le comptabilise donc pas comme un bénéfice monétaire.

Vous pouvez maintenant fixer votre ROI prudent de l'année 1 à environ 74 %.

Ce chiffre vient du bénéfice total (410 000) moins le coût total (235 000), divisé par le coût total (235 000).

En considérant que tous les coûts de la première année sont décaissés et que le bénéfice net du projet se répartit également sur les mois, vous obtenez un retour sur investissement en 14 mois environ.

Gardez en tête qu'en pratique, ce délai peut être plus long ou plus court : vous paierez probablement l'essentiel des coûts au démarrage, alors que les économies liées aux départs évités s'étaleront dans le temps. D'où l'intérêt de modéliser vos coûts et vos bénéfices au mois.

Avec des coûts annuels récurrents de 210 000 unités monétaires et un taux d'actualisation de 8 %, la VAN sur 3 ans du scénario prudent tourne autour de 490 000 unités monétaires.

Encore une fois, il s'agit d'un exercice illustratif, pour vous aider à construire votre fichier Excel.

Imaginons maintenant que vous soyez encore plus prudent. Vous estimez le coût moyen par départ à 25 000 unités monétaires au lieu de 35 000, et votre plan de déploiement, comme vos stratégies d'adoption, ne touche efficacement que la moitié de vos effectifs. Le bénéfice annuel lié aux départs évités tomberait autour de 125 000, et votre scénario prudent deviendrait négatif dès l'année 1.

En bousculant vos hypothèses et en explorant différents scénarios, vous identifiez les facteurs les plus critiques pour la réussite du projet.

Méfiez-vous de tout attribuer à la plateforme

N'oubliez pas que le turnover a peut-être baissé pour des raisons qui n'ont rien à voir avec votre plateforme : une révision des rémunérations, un gel des embauches, le retour d'un dirigeant très apprécié. Ça peut même être le marché externe qui se calme et moins de chasseurs de têtes qui appellent vos équipes.

Au moment d'évaluer votre outil et de préparer la revue de renouvellement, tenez compte de ces facteurs du mieux que vous pouvez pour ne pas attribuer trop de mérite à la plateforme.

Une des façons les plus économiques de mesurer l'impact de votre logiciel RH, c'est le déploiement échelonné.

Plutôt que de déployer partout d'un coup, commencez par deux divisions. Attendez quelques mois avant d'ouvrir aux autres.

Vous pourrez alors comparer les progrès des divisions équipées et de celles qui ne le sont pas encore.

Cette approche relève de la méthode des doubles différences. Ça peut paraître compliqué, mais c'est en réalité assez simple et ça ne demande pas une équipe entière de data scientists.

Attention toutefois : elle suppose que les divisions avaient des « tendances de départ » comparables. Vérifiez donc qu'elles rencontraient des problèmes semblables ou suivaient des trajectoires semblables avant le déploiement.

Comparer des divisions en progression avec des divisions en dégradation - sur les quatre derniers trimestres, disons - n'a pas grand sens. Et si vous ne trouvez pas de tendances comparables, mieux vaut le dire que de forcer le rapprochement.

Attention aussi au biais de sélection dans l'autre sens.

Vos meilleures divisions sont peut-être les plus prêtes à accueillir une nouvelle plateforme, justement parce qu'elles font déjà des points individuels et des suivis réguliers.

Résultat : un usage intensif peut être le symptôme d'une division bien managée plutôt que la raison pour laquelle elle est bien managée. Votre nuage de points entre utilisation et bons résultats sera magnifique, mais trompeur.

Une parade partielle : tirer au sort vos divisions pilotes, plutôt que de céder à la tentation de « commencer là où il y a de l'élan » et de « commencer par nos plus grands fans ».

Sinon, vous aurez un pilote formidable et une comparaison désastreuse.

Autre piège à connaître. Quand des collaborateurs partent, ils cessent de répondre à vos enquêtes. Les personnes les plus susceptibles de quitter l'entreprise sortent donc du panel, et votre score d'intention de rester peut grimper artificiellement.

Suivez votre taux de réponse en parallèle de vos tranches d'ancienneté. Si l'intention de rester monte pendant que le taux de réponse plonge, il y a de quoi s'inquiéter.

Ces travaux sur la voix des collaborateurs rejoignent un point important qu'Amy C. Edmondson soulève dans The Fearless Organization : les gens partagent d'autant plus d'informations utiles avec leur organisation qu'ils se sentent en sécurité et convaincus d'avoir en face d'eux un interlocuteur qui prendra ses responsabilités.

D'où une mise en garde importante pour votre modèle de données. Si les gens répondent à l'enquête et qu'il ne se passe rien, ils décrocheront à la vague 2 ou à la vague 3. Votre enquête perd en efficacité, et une partie importante de votre business case avec elle.

Et comme les plus critiques et les plus désengagés décrochent souvent en premier, vos données s'en trouvent faussées : elles paraissent meilleures, mais elles servent à moins de choses.

Pour éviter les doublons, méfiez-vous des bénéfices comptés trois fois !

Retenir un spécialiste ne vous autorise pas à réclamer une économie complète sur le turnover et une économie complète sur le recrutement et une économie complète sur la productivité.

D'abord, vos coûts de recrutement et d'intégration sont déjà censés être inclus dans votre coût par départ. Ne les comptez pas une seconde fois au titre de l'efficacité du recrutement !

Et si votre coût de départ intègre déjà la production perdue pendant la vacance du poste, retirez-la de votre ligne productivité.

Ce principe vaut ligne par ligne, mais aussi de façon globale. Si votre entreprise a déjà mené une analyse coûts-bénéfices sur d'autres systèmes et outils, vérifiez qu'il n'y a pas de recoupement. Si elle a par exemple étudié l'an dernier le ROI de votre ATS et déjà valorisé la baisse du délai de recrutement sur les mêmes postes, demander à la Finance d'encaisser deux fois la même économie passera très mal.

Tenez un registre des bénéfices, avec le système source, le responsable, la formule, etc.

Les questions à poser avant de signer

Un fournisseur sûr de ses résultats acceptera de parler ouvertement des difficultés d'adoption rencontrées par ses clients. Méfiez-vous de celui qui change vite de sujet.

Demandez-lui :

• Quel est le résultat médian (pas la moyenne) chez des clients comparables au nôtre, en termes de secteur et de composition des effectifs ?
• Quel pourcentage de clients renouvellent après le premier contrat ? Qu'ont dit ceux qui ont choisi de ne pas renouveler ?
• Comment définissez-vous un « utilisateur actif » au 12e mois ? Pouvez-vous nous montrer la répartition de cette « utilisation active » par niveau de management ?
• Pouvons-nous parler à un client qui n'a pas atteint ses objectifs de départ ?
• Qu'est-ce qui n'est pas compris dans le prix qu'on nous a présenté sur 3 ans ? (indexations, régularisations, traduction, vagues supplémentaires, niveaux de support...)
• Quels facteurs internes favorisent un déploiement réussi ? Lesquels manquent le plus souvent, d'après vous ?
• Quelles sont les causes habituelles d'une adoption qui cale à la troisième vague ?
• Peut-on conditionner une partie de l'accord commercial à l'atteinte de seuils convenus sur les indicateurs avancés ?
• Quelles données pouvons-nous emporter si nous résilions ? Peut-on exporter les données brutes, ligne par ligne ? Et les rapports agrégés ? Dans quels formats ? À quel coût, le cas échéant ?
• Combien d'heures-personnes par semaine le déploiement demandera-t-il aux RH, à l'IT, aux managers et à la communication interne, pour chaque vague ?

Les questions les plus importantes restent celles-ci : parler à une référence qui n'a pas atteint ses objectifs, et savoir quelles conditions internes sont nécessaires pour réussir le déploiement. Si votre fournisseur sort des réponses trop léchées, c'est probablement qu'on vous vend quelque chose au lieu d'évaluer votre situation.

Enfin, demandez-lui ce que fait le « manager moyen » sur sa plateforme au cours d'un mois normal.

Repérez les signaux d'alarme dans la présentation ROI du fournisseur

Méfiez-vous si votre fournisseur vous complique la vie dès que vous voulez modifier des hypothèses clés dans son calculateur de bénéfices.

Surtout si vous ne pouvez pas ajuster facilement le taux d'adoption (combien de managers vont vraiment utiliser le produit) ou le coût par départ (ce que le turnover vous coûte réellement).

Même vigilance s'il refuse de vous laisser ajuster vos hypothèses alors que les bénéfices sont exprimés en pourcentage de la masse salariale totale.

Autres signaux d'alarme :

• Des études de cas sans base de référence, sans période ni nombre de collaborateurs utilisateurs
• Des « jusqu'à » accolés à chaque résultat
• Des promesses de retour sur investissement dans un délai où les managers n'auront même pas eu un cycle complet d'utilisation
• L'oubli du budget de reconnaissance et de la dette associée
• Une pression pour un engagement de 3 ans, sans déploiement par étapes ni porte de sortie
• Un discours centré sur la productivité ou la marque employeur comme bénéfices principaux
• Aucune hypothèse d'adoption dans le modèle économique
• Des moyennes clients citées sans médiane, sans fourchette ni nombre de clients
• Une étude d'impact économique commandée qui s'appuie sur une « organisation composite » plutôt que sur de vraies entreprises identifiables

Les études financées par les fournisseurs ne sont pas inutiles, mais regardez de près l'échantillon et la façon dont les groupes de comparaison ont été constitués.

Interroger les clients de votre fournisseur qui affichent aujourd'hui de bons résultats ne donne pas un échantillon représentatif de ce que donnerait un déploiement classique dans une organisation comme la vôtre.

Faites particulièrement attention aux études d'impact économique bâties sur des organisations composites. Elles combinent parfois des entretiens avec des clients de référence volontaires pour fabriquer une organisation type, puis en déduisent des bénéfices précis, à la décimale près.

Prenez ces études avec de grosses pincettes. Servez-vous-en pour comprendre les catégories de coûts et le mécanisme économique du changement, mais laissez de côté le pourcentage de bénéfice mis en avant.

Faites entrer le ROI dans le contrat

Vous ne voulez pas voir votre business case s'évaporer dès que les Achats commencent à poser des questions.

Inscrivez vos valeurs de référence, les indicateurs précis que vous visez, les échéances auxquelles ils seront évalués et le nom du responsable côté entreprise, dans votre plan de déploiement ou dans un avenant au contrat. Comme ça, au moment de parler renouvellement, vous pourrez revenir aux chiffres convenus.

Demandez une première phase qui vous laisse la possibilité de vous retirer avant d'embarquer toute l'organisation.

Veillez à ce que cette clause de sortie tombe au moment où vous aurez des preuves réellement disponibles. Une clause de sortie fondée sur une évolution du turnover à 9 mois ne vaut rien si vous n'aurez pas ces preuves avant bien plus tard.

Appuyez plutôt votre clause de sortie sur des indicateurs avancés observables : la participation d'une vague donnée de collaborateurs, la consultation des rapports par les managers et la réalisation d'actions précises.

Vous pouvez aussi négocier une tarification progressive selon le nombre de collaborateurs embarqués, plutôt qu'une simple remise.

Ça vous protège si le calendrier d'intégration de telle ou telle vague bouge.

Vos critères de réussite doivent porter à la fois sur les indicateurs avancés et sur les résultats business retardés. Ces derniers peuvent d'ailleurs échapper au contrôle de votre fournisseur la première année.

Parmi les critères utiles : l'activation, la participation d'une vague donnée de collaborateurs, la consultation des rapports par les managers, l'élaboration des plans d'action, la réalisation d'actions précises et la capacité à remobiliser les collaborateurs sur les cycles suivants.

Si un fournisseur vous promet une amélioration du turnover dans les 30 premiers jours, méfiez-vous : le délai n'est pas réaliste.

Négociez aussi une clause d'indexation plafonnée et définissez comment le prix évoluera si vous ajoutez des collaborateurs. Le nombre de collaborateurs sera-t-il revu à la baisse si vos effectifs diminuent ?

Vérifiez également que la propriété des données est clairement définie, que vous pourrez accéder à certaines données, et que celles-ci ne sont accessibles qu'à partir d'un certain niveau d'anonymat (en précisant qui peut modifier ce seuil). Définissez aussi la sous-traitance des données, leur conservation et leur suppression après résiliation.

C'est aussi le moment de vérifier que le contrat de traitement des données correspond à ce qui vous a été promis pendant la vente, et que le périmètre de la certification de sécurité couvre bien le service que vous achetez, et pas seulement une fonction interne chez le fournisseur.

Avant de signer, assurez-vous d'avoir identifié un sponsor exécutif et un responsable interne du programme, et d'avoir noté noir sur blanc le nombre d'ETP qui y seront consacrés.

Servez-vous des 12 premiers mois pour valider ou corriger votre modèle

À l'issue du jour 0, votre base de référence doit être verrouillée et vos 3 scénarios transmis à la Finance et à votre sponsor. Comme ça, si quelqu'un ne retient plus tard que le scénario le plus optimiste, vous lui aurez déjà remis les autres.

À 30 jours, faites le point sur l'activation et les accès.

À ce stade, il est parfaitement légitime, humainement, de rappeler aux parties prenantes qu'on est encore dans la « plomberie » et qu'on n'apporte sans doute pas encore énormément de valeur.

À 60 jours, regardez la participation des managers, la façon dont les réponses se répartissent et si les équipes ont choisi des actions liées à leurs résultats ou des actions passe-partout.

À 90 jours, comparez les cohortes déjà lancées à celles qui ne le sont pas encore et repérez les services où peu de choses ont bougé.

Contactez les managers de ces services pour comprendre leurs difficultés avant de conclure à de la résistance.

Les problèmes classiques : des équipes trop grandes à encadrer, une hiérarchie mal cartographiée, pas de temps prévu dans leur rythme opérationnel, ou une méfiance envers des chiffres qui ne refléteraient pas correctement leur équipe.

Chacun appelle une réponse différente, et un seul concerne votre plateforme.

Au 6e mois, revoyez vos indicateurs les plus rapides : absentéisme, intention de rester, mobilité interne, qui annoncent tous le turnover plusieurs mois à l'avance.

Au 12e mois, refaites tous vos calculs à partir des coûts et des bénéfices observés, avec les définitions verrouillées au départ.

C'est là que vous expliquerez l'écart avec ce qui était prévu. L'adoption ? Le coût ?

Le calendrier ? Une hypothèse fausse ? Chaque réponse mène à un ajustement différent.

Une seule justifie de jeter tout le modèle à la poubelle.

Pendant tout ce temps, les bénéfices non chiffrés doivent rester dans leur propre catégorie, et les bénéfices de capacité globaux doivent être présentés à part des bénéfices monétaires.

Le turnover est un indicateur retardé. Donc si votre attrition à 90 jours n'a pas bougé, ce n'est pas forcément une raison d'arrêter le programme, surtout si vous avez bien posé les attentes au départ.

Au moment du renouvellement, vous devez être capable de dire quelles hypothèses se sont vérifiées, lesquelles non, et ce que vous changeriez dans votre modèle, plutôt que de vous accrocher obstinément aux chiffres du départ.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.