Calculateur du ROI de l'engagement des employés : bâtissez un modèle auquel les directeurs financiers feront confiance

Quand vous magasinez une plateforme d'engagement des employés, chaque fournisseur vous remet son calculateur de ROI.

Et en général, ça donne à peu près ceci :

« Prenez un petit pourcentage de votre masse salariale totale, et voilà : vous avez votre ROI. »

Mais avant de signer, il y a une question importante à vous poser : est-ce que les bénéfices que j'ai modélisés vont vraiment se traduire par une ligne de coût réduite dans le budget de quelqu'un ?

Vous avez donc vu la démonstration. Votre parrain exécutif adore la carte thermique. Et le calculateur vous promet 3 $ CA pour chaque dollar investi.

Ça semble excellent. Mais qu'arrivera-t-il au moment de renouveler votre contrat, si vous n'arrivez pas à distinguer les bénéfices de votre plateforme d'engagement des employés d'une récente hausse salariale, d'un marché du travail qui se calme ou du départ de deux dirigeants de division ?

Reste que voici la réalité : L'engagement des employés vient avec un coût bien réel. 

D'ailleurs, Gallup a estimé qu'en 2023, le faible engagement des employés a coûté 8,9 billions de dollars US à l'économie mondiale en productivité perdue - soit environ 9 % du PIB mondial.

Malgré tout, il demeure très difficile de dire si les bénéfices de votre technologie vous feront franchir votre seuil de rentabilité ROI/capitaux propres.

C'est un peu comme trancher si « le logiciel améliore la productivité » est une bonne raison d'acheter un ERP en particulier.

Comme leader RH, vous avez besoin d'un dossier d'affaires solide et crédible, capable de résister aux questions des Finances et qui ne repose pas sur la plus belle anecdote client d'un fournisseur.

Voici comment monter un dossier d'affaires de ce genre. Il vous faudra un fichier Excel, un peu de données et une compréhension claire des bénéfices qu'une plateforme d'engagement des employés peut apporter à votre entreprise.

Vous devrez cerner le coût complet de la plateforme d'engagement, comprendre la base de référence actuelle de votre entreprise (une date et un indicateur bien définis), et ventiler les bénéfices attendus selon qu'ils génèrent de l'argent directement, évitent des coûts ou libèrent de la capacité.

Au bout du compte, vous n'obtiendrez probablement pas un chiffre exact.

Mais vous aurez une hypothèse de ROI solide et bien définie, que votre entreprise pourra tester avant que vous signiez.

Pourquoi une bonne intention ne survivra pas à la réunion budgétaire

Quand les gestionnaires RH et les parrains exécutifs n'arrivent pas à transformer un investissement technologique en victoire à l'échelle de l'entreprise, ce n'est pas parce qu'ils étaient trop optimistes ou qu'ils espéraient un miracle. C'est parce que les différents services ne parlaient pas la même langue.

D'abord, les RH et les Finances n'avaient peut-être pas réalisé qu'ils décrivaient les bénéfices de l'investissement technologique dans des « devises » différentes.

Or, quand les Finances font leurs analyses, des bénéfices RH mal formulés finissent par ressembler à une simple dépense discrétionnaire qu'on peut mettre sur la glace.

À l'inverse, si vous gonflez vos bénéfices - en annonçant par exemple un rendement de 300 % à partir d'une étude de cas triée sur le volet - vous vous exposez à une vérification qui viendra contredire vos grandes affirmations et vous laisser sans appui.

Pour corriger ce décalage, votre équipe peut se doter d'une taxonomie des bénéfices acceptée par tous, afin que tout le monde soit sur la même longueur d'onde. Vous pourriez par exemple décider de classer les bénéfices ainsi : les bénéfices générant des liquidités (un nouveau contrat met fin à un besoin de contractuel et réduit les heures supplémentaires), les bénéfices évitant des coûts (on évite d'investir dans un nouvel outil / un nouvel outil ne nécessite pas de personnel additionnel) et les bénéfices de capacité (EFFICACITÉ - on va sauver du temps avec cet outil).

Au moment de bâtir votre modèle, assurez-vous d'intégrer cette taxonomie au modèle lui-même. Vous la voulez bien visible, pas reléguée dans les notes de bas de page. Comme ça, lorsque votre analyste financier vous demandera de classer les différents bénéfices, vous pourrez lui montrer que les bénéfices de « capacité » représentent déjà 80 % de la valeur.

Considérez le ROI comme une hypothèse que votre service RH, les Finances et votre fournisseur technologique acceptent de tester.

Pour obtenir un ROI vraiment robuste, votre modèle a besoin de trois éléments :

• Le coût de l'ensemble de l'investissement technologique
• De l'information sur une base de référence (combien de temps il faudra pour que les gains de temps montent en puissance) avec des définitions clairement rédigées
• Un prix prudent pour chaque résultat que vous anticipez être touché

Il vous faudra aussi un responsable nommé pour chaque indicateur, afin qu'on sache clairement qui répond de quoi dans le modèle.

Ajoutez à ça une période de récupération qui s'aligne sur la façon dont votre entreprise voit les investissements logiciels. Combien de temps ça prend pour obtenir l'approbation ? Combien de temps pour aller chercher du financement à même le budget d'immobilisations ?

Comme le SaaS est habituellement une dépense d'exploitation, et non un investissement en capital, les discussions autour de cet achat logiciel peuvent prendre une autre tournure.

Dans cet exercice, reconnaissez les asymétries. Votre fournisseur peut vouloir un contrat de 36 mois, alors que les nouveaux comportements des gestionnaires visant à réduire le roulement peuvent prendre de 12 à 18 mois avant de donner leur plein rendement. Autrement dit, vous serez lié contractuellement avant d'avoir les données qui appuient votre décision d'investissement.

Ça pourrait vous inciter à négocier un plan d'investissement par étapes.

Il y a une autre asymétrie à comprendre, à définir et à communiquer : les coûts sont contractuels, mais les bénéfices sont conditionnels. Même si votre entreprise est tenue de payer le coût total de l'investissement, qu'un seul gestionnaire se connecte ou non au tableau de bord de rapports relève en partie du hasard.

Servez-vous des règles d'investissement habituelles de votre entreprise comme point de repère.

Étape 1 : additionnez le vrai coût

Déterminer le coût total de possession est une des parties les plus simples de votre modèle, et c'est par là qu'il faut commencer. Non seulement ça rend votre projet plus crédible, mais c'est aussi là que votre service des achats apportera sa plus grande contribution.

D'abord, examinez le coût de votre abonnement sous différents angles. Le fournisseur facture-t-il par employé et par mois, ou est-il flexible avec différents paliers de tarification ? Pouvez-vous réduire votre nombre de licences en cours de contrat, ou seulement au renouvellement ?

Vous permet-il même de réduire ce nombre ? L'abonnement est-il facturé dans la monnaie locale ou dans celle du siège social ? Et qu'arrive-t-il à l'engagement minimum si votre entreprise fait l'objet d'une scission ou d'une vente ?

Pour une grande entreprise, ces questions n'ont rien de théorique. Si vous garantissez des licences pour 8 000 employés et que vous vendez une unité d'affaires de 1 200 employés, vous pourriez être obligé de payer pour ces 1 200 employés que vous n'avez plus jusqu'à la prochaine période de renouvellement.

De quoi d'autre avez-vous besoin du fournisseur qui ne serait peut-être pas inclus dans les frais d'abonnement à la carte ?

• Licences : Frais d'abonnement, engagement minimum d'employés, modules supplémentaires, facturation d'un abonnement au renouvellement. Est-ce que leurs frais de renouvellement habituels augmentent ?
• Configuration : Configuration initiale, paramétrage de la plateforme, mappage des champs du SIRH, mise en place de la structure hiérarchique des rapports (c'est souvent là que les implantations déraillent, puisque les organisations ont souvent des arbres organisationnels plus chaotiques que ce qu'elles montrent pendant les démonstrations)
• Travail technique : Examen de sécurité, authentification unique (SSO) et approvisionnement SCIM, ainsi que la gestion continue, intégrations contractuelles, tests, heures de soutien TI
• Budget de reconnaissance : Combien d'argent prévoyez-vous allouer aux reconnaissances ? Quelle est votre marge sur l'exécution ? Combien d'argent reste à votre bilan à partir des points à payer ? Qu'en est-il du bris potentiel ? Ou de tout complément pour majorer le revenu si vos récompenses sont imposables ?
• Main-d'œuvre interne : Quelle fraction d'un employé à temps plein est consacrée au fonctionnement du programme, à l'administration des sondages, à la modération des commentaires, à la production des rapports et au nettoyage de vos données d'employés ?
• Temps de formation : Combien d'heures les employés investiront-ils dans la formation ? Et les gestionnaires ? Multipliez ça par le coût chargé de leurs heures. Vous pourriez avoir besoin d'une deuxième ronde de formation quand 20 % de vos gestionnaires changeront de poste.
• Travail de changement : Des choses comme aider les employés à s'habituer à la nouvelle plateforme, former les gestionnaires, traduire l'information selon les différentes régions géographiques, consulter le comité d'entreprise et soutenir les équipes RH locales
• Coûts de sortie : Exportation des données brutes au niveau du site, tout chevauchement si vous prévoyez un fonctionnement en parallèle, effort pour migrer depuis votre système actuel, frais possibles de résiliation anticipée

Le financement des reconnaissances est souvent le coût le plus important de votre modèle, et il n'a rien à voir avec vos frais de licence. C'est un coût variable, un coût à payer, et vous devez prévoir comment les soldes non réclamés affecteront votre état financier.

Ne l'enfouissez donc pas dans un budget RH existant pour que tout paraisse plus abordable ou pour donner l'impression que votre plateforme coûte moins cher.

Si vous avez un comité d'entreprise, sa consultation ou sa mobilisation est aussi à prendre en compte, surtout si vous menez des activités en Allemagne, en France, aux Pays-Bas ou dans les pays nordiques. Ce n'est pas une simple case à cocher.

Ça pourrait allonger votre calendrier de déploiement de plusieurs mois.

Prévoir suffisamment de temps interne est aussi important, et le situer avec précision est crucial. Rappelez-vous : c'est là que la plupart des dossiers d'affaires font l'autruche.

Bien sûr, vous pouvez faire passer 1 000 gestionnaires en formation pendant 45 minutes, mais ça représente 750 heures payées de temps interne avant que l'un d'entre eux puisse accéder aux rapports de son équipe.

Ce temps sera peut-être bien investi, soit, mais ça reste un coût. Et si vous ne l'incluez pas, vous ne pourrez pas ensuite faire valoir les heures que la plateforme fera gagner à vous et à votre équipe.

À tout le moins, modélisez votre programme sur 3 ans.

Étape 2 : figez la base de référence avant d'acheter

Comment démontrer une amélioration si vous n'avez pas une période « avant » crédible ?

Quand vous planifiez votre stratégie de collecte de données, faites attention à ce que votre période « avant » ne devienne pas une période « avant, pendant et après ».

Pour éviter ça, prenez dès maintenant une mesure à froid de vos indicateurs clés (ou dès que possible). Documentez le système source, datez-le et faites approuver par votre équipe des Finances la façon dont vous calculez les valeurs.

Rappelez-vous : différentes façons de calculer le taux de roulement (p. ex. effectif moyen, effectif au début, effectif pondéré en ETP) peuvent mener à des résultats très différents, surtout si votre entreprise traverse une croissance massive ou une restructuration.

Recueillez les indicateurs suivants qui sont pertinents pour votre modèle opérationnel :

• Roulement volontaire ventilé par service, groupe de rôles (p. ex. direction vs technique vs ventes), emplacement et tranches d'ancienneté (p. ex. notre taux de roulement répartit 30 % des personnes parties selon une ancienneté de 0 à 12 mois, 45 % selon 1 à 3 ans d'ancienneté, 25 % selon 3 ans et plus). Les différentes durées d'ancienneté ont des taux d'attrition différents (courbes de risque). Le taux d'attrition de la première année est souvent très différent de celui de la troisième année, alors il est important de recueillir ces données.
• Combien d'employés ont quitté volontairement, et parmi eux combien étaient regrettables ? Comment définissez-vous le roulement regrettable (p. ex. la personne était-elle très performante ? Est-ce qu'elle est partie pour un emploi dans une entreprise semblable ?) Assurez-vous que c'est une règle reproductible, et non quelque chose qui change selon l'humeur du gestionnaire au moment où l'employé quitte.
• Combien de jours d'absence imprévue y a-t-il eu ? Parmi ces jours, combien ont été payés en remplaçant la couverture ?
• Temps pour pourvoir. Taux de pourvoi. Taux d'acceptation des offres. Ces indicateurs de recrutement précis sont clés pour les rôles précis que votre dossier d'affaires vise à protéger.
• Mouvements internes et promotions, ainsi que la taille de votre taux de pourvoi interne
• Les scores d'engagement des employés ou l'eNPS tirés de sondages, incluant le % d'employés qui ont participé et combien de commentaires le sondage a générés, par nombre d'employés invités
• Quel pourcentage des actions d'engagement existantes a été suivi par les gestionnaires ? Combien des plans d'action du cycle précédent ont réellement été mis en œuvre ? C'est un indicateur inconfortable à évaluer, mais il fait partie de vos indicateurs d'engagement de base.
• Quel est le nombre d'incidents de sécurité, de défauts, de plaintes clients ou d'heures de reprise pertinents ? Quel est votre coût moyen par événement ?
• Combien votre entreprise dépense-t-elle actuellement en logiciel et en consultation ? Quand ces contrats se terminent-ils ? Y a-t-il des clauses de co-termination ?

Lorsque c'est possible, rassemblez de 12 à 24 mois de données, surtout si la saisonnalité, les quarts de travail ou les petites équipes rendent les données d'une courte période peu fiables.

Il y a un élément qu'on néglige souvent dans la collecte de données et les dossiers d'affaires, mais qu'on regrette d'avoir oublié : valider l'exactitude du dossier d'affaires au moyen d'une analyse de courbe de risque.

Par exemple, si les deux tiers de votre roulement volontaire surviennent dans les 12 mois, votre problème de fond est probablement l'accueil et l'intégration, la clarté du rôle et l'amélioration de la précision de l'embauche. Mais vos sondages d'engagement trimestriels, qui ne commencent à prendre le pouls des employés qu'au 4e mois, risquent de ne jamais voir ces employés avant leur départ !

Ça ne veut pas dire que vous ne pouvez pas bâtir un dossier d'affaires. Ça veut simplement dire qu'il faut ajuster à qui il s'adresse et modifier votre cadence de sondage d'engagement pour les nouvelles embauches.

De plus, si vous êtes une grande entreprise, un taux de roulement annuel global peut être trompeur.

Une fonction d'entreprise stable peut faire monter la moyenne une fois ajoutée au mélange, alors qu'une équipe techno où chaque départ se fait sentir peut la tirer vers le bas.

Il faut donc regarder à la fois les taux de roulement globaux et les taux par service ou par fonction.

Ensuite, concentrez votre dossier d'affaires sur ces derniers.

Enfin, consignez tous vos calculs de base, hypothèses et règles dans un document partagé. Assurez-vous qu'il est à jour et qu'il définit clairement quels centres de coûts et quelles familles d'emplois sont inclus.

Pourquoi ? Parce que si votre définition du « roulement regrettable » inclut des rôles différents au renouvellement du contrat par rapport à la signature, ce n'est plus vraiment une mesure - c'est un autre exercice de remise à zéro de la base.

Une autre bonne habitude à prendre : consigner la volatilité de vos indicateurs de base, et pas seulement les chiffres de base eux-mêmes.

Si vos niveaux trimestriels de roulement ont fluctué entre 15 % et 21 % au cours des huit derniers trimestres, sans aucune intervention en place, alors une amélioration de 2 points se situe déjà dans la marge de bruit.

Étape 3 : mettez un prix sur chaque départ évitable

Réduire le roulement représente la valeur la plus défendable de votre modèle d'impact, mais évitez deux pièges : utiliser un coût moyen par départ pour toute votre organisation, ou faire abstraction des coûts non monétaires.

Un seul coût moyen par départ à l'échelle de l'entreprise gonfle le coût de remplacement des rôles moins coûteux ou sous-évalue celui des rôles rares. C'est dangereux, parce que votre service des Finances pourrait décortiquer le chiffre et rejeter la logique.

Quand vous calculez votre coût, appuyez-vous sur une estimation fondée sur les différents coûts que votre organisation peut retracer.

Vos dépenses de recrutement comprennent les coûts de publicité, les frais d'agence, les heures du recruteur (converties en dollars), les heures passées par le comité d'embauche, les coûts liés à la présélection et les incitatifs à l'embauche.

Il y a aussi un coût pour l'accueil et l'intégration des nouveaux employés, leur formation, la couverture temporaire du poste, les heures supplémentaires et le temps qu'il faut à l'employé pour devenir pleinement productif.

Certains de ces coûts ne sont peut-être pas marginaux, alors soyez honnête au moment de les calculer. Le salaire de votre recruteur interne est un coût irrécupérable, à moins qu'un volume important d'embauches soit requis pour justifier des dépenses externes liées à un recruteur ou à des coûts de contractuel.

Les recensions de recherches suggèrent que les coûts de remplacement se situent quelque part entre la moitié du salaire annuel d'un employé et le double de ce salaire.

Dans le cas du personnel de niveau supérieur et des spécialistes plus rares, les coûts peuvent varier beaucoup, beaucoup plus. Servez-vous de vos propres données de demandes de recrutement plutôt que de vous fier aux données de référence de l'industrie.

Utilisez des plages de coûts au lieu d'une moyenne gonflée

Vous pouvez attribuer un certain pourcentage moyen de salaire à vos rôles de première ligne, un autre pourcentage moyen à vos rôles professionnels, et un coût plus élevé aux gestionnaires et aux spécialistes rares. En même temps, vous pouvez donner le coût/la contribution au moment où la pleine capacité d'un employé est atteinte pour mettre en valeur vos équipes de fonctions critiques.

Ainsi, votre équipe des Finances peut remettre en question des plages précises tout en acceptant le cadre général.

Votre calcul du coût par départ peut ressembler à ceci :

Économies annuelles de roulement = effectif x taux de roulement de référence x réduction supposée x coût moyen par départ

Attention à ce que veut dire votre « réduction supposée ». Cette ambiguïté a fait dérailler bien des dossiers d'affaires RH.

Par exemple, une réduction de 2 points de pourcentage, de 18 % à 16 %, n'est pas la même chose qu'une réduction de 2 % du roulement par rapport à la base de référence.

Une réduction de 2 points de pourcentage, de 18 % à 16 %, veut dire 10 départs de moins par an, en supposant un effectif de 500.

Une réduction de 2 % par rapport au roulement de référence veut dire que vous évitez moins de 2 départs.

Assurez-vous donc que la « réduction supposée » est formulée en langage clair juste à côté du calcul, pour que tout le monde sache de quoi il est question.

Modélisez de petits changements - 1 ou 2 points de pourcentage de roulement, par exemple - en fonction de votre propre variation d'une année à l'autre, plutôt que d'insérer dans votre modèle de grandes réductions de roulement tirées d'études de cas.

L'exception que personne ne modélise : le roulement qui devrait augmenter

Réduire le roulement sous un certain niveau peut se retourner contre vous, et aucun calculateur de fournisseur n'en tient compte.

Un certain roulement est sain. Il ouvre des occasions d'avancement pour d'autres employés, remet les équipes à neuf et écarte les employés qui ne cadrent pas bien. Réduire drastiquement le roulement volontaire (p. ex. de 8 % à 4 %) dans une fonction d'entreprise stable peut simplement mener à une hiérarchie figée, alors que les employés avaient hâte de gravir les échelons.

Boris Groysberg, auteur de Chasing Stars, souligne que la performance d'une personne est influencée par le contexte organisationnel qui l'entoure. Autrement dit, un employé retenu dans une équipe pourrie n'a pas autant de valeur qu'un employé retenu dans une bonne équipe.

Étape 4 : séparez les économies réelles des économies espérées

Certains bénéfices que vous avez peut-être identifiés - réduction des absences, réduction des heures supplémentaires, amélioration de la sécurité, diminution des erreurs et des défauts - prendront du temps à se matérialiser, le temps que les équipes se stabilisent et que les gestionnaires agissent sur la rétroaction. Le lien de preuve sera plus long à établir et rapportera moins d'argent que vous ne le souhaiteriez.

Pour garder votre modèle ancré dans la réalité, déterminez si chacun de ces bénéfices sera générateur de liquidités ou simplement une économie théorique, puis intégrez seulement les impacts générateurs de liquidités dans votre modèle financier.

Absences et heures supplémentaires

Pour calculer vos économies liées aux absences, multipliez le nombre d'absences imprévues par le coût chargé de ces absences (y compris le salaire). Mais rappelez-vous que ça ne s'applique qu'aux populations où les absences empêchent l'équipe de travailler sans payer des remplaçants. Dans les opérations fondées sur les quarts, c'est un vrai coût en argent.

Par contre, chez certains professionnels salariés, l'impact d'une absence peut être négligeable si le travail se répartit facilement entre les autres membres de l'équipe.

Autrement dit, l'organisation ne devrait pas comptabiliser d'économies sur les absences là où les travailleurs n'ont pas à être remplacés par des employés payés. Ça évitera que vos calculs soient discrédités.

Vous trouverez les données de base sur les absences dans votre système de paie ou de gestion des effectifs.

Par ailleurs, plusieurs études ont montré une association entre un engagement des employés plus élevé et des taux d'absentéisme plus faibles. Selon les données de Gallup, par exemple, les équipes plus engagées affichent des taux d'absentéisme plus bas.

Même s'il s'agit d'une ressource inestimable, il faut noter que c'est une association au niveau de l'unité d'affaires. Ce n'est pas une garantie que votre plateforme d'engagement des employés est la raison d'une baisse des taux d'absentéisme chez vous. Quand vous utilisez cette information, mieux vaut donc proposer une fourchette prudente et demander qu'un groupe de comparaison soit évalué pour mieux comprendre la situation.

Les mêmes considérations s'appliquent au calcul d'une baisse des heures supplémentaires.

Si votre organisation utilise les heures supplémentaires pour compenser des postes vacants, des taux d'absence élevés ou une planification complexe des quarts, alors une réduction des heures supplémentaires peut être un bénéfice important.

Mais si vos heures supplémentaires sont liées à des pics de demande ou à une sous-dotation structurelle qui n'a rien à voir avec le champ d'action de votre plateforme d'engagement des employés, ce ne sera pas pertinent.

Assurez-vous aussi que le lien de causalité est clair. Dans une zone en sous-effectif, les heures supplémentaires et les absences peuvent s'aggraver l'une l'autre. Les deux peuvent être le signe qu'il faut embaucher davantage d'employés, une décision qui revient à quelqu'un deux ou trois niveaux au-dessus du gestionnaire qui met le plan en œuvre.

Présentéisme, sécurité et erreurs

Le présentéisme - être présent sans faire grand-chose au travail - est un vrai problème. Mais c'est aussi une des façons les plus rapides de discréditer votre modèle de ROI, puisqu'un petit pourcentage appliqué à la masse salariale totale donne un gros chiffre qu'aucun système ne peut vérifier et dont aucun gestionnaire ne peut être tenu responsable.

Oui, les gens se présentent parfois au travail sans en faire autant quand ils sont épuisés ou désengagés.

Mais il vaut mieux placer ça dans votre colonne « hausse potentielle non comptabilisée », à moins d'avoir des données qui mesurent la capacité productive d'une façon à laquelle l'entreprise fait confiance.

Même chose pour la sécurité et la qualité : utilisez les mesures opérationnelles que vos dirigeants comprennent déjà et consultent dans leurs rapports mensuels.

Ça peut inclure les incidents consignables, les défauts de produit, les erreurs de médication, les inspections ratées, les plaintes clients ou les heures de reprise. Concentrez-vous sur les indicateurs dont votre organisation connaît le coût unitaire.

Il existe de grands ensembles de données de recherche qui établissent une association entre l'engagement des employés et les résultats en matière de sécurité ou de qualité, mais ces études montrent beaucoup de variation dans l'effet de l'engagement sur la sécurité et la qualité selon le milieu de travail.

Alors quand votre sécurité ou votre qualité s'améliore, calculez la valeur de l'amélioration à l'aide de votre propre coût moyen par incident ou par événement de reprise.

Attention aussi à un effet pervers possible lorsque vous utilisez des données de sécurité. Une entreprise qui améliore la sécurité psychologique en menant des activités d'engagement des employés, et qui change du même coup le niveau de confort des gens à déclarer des incidents, pourrait voir une hausse des incidents consignés ou des quasi-incidents au cours de la première année suivant les interventions. Dans vos calculs de ROI, ces données donneraient l'impression d'une détérioration de la sécurité, alors qu'en réalité il s'agit d'une amélioration grâce à un meilleur signalement.

Pour éviter ça, pensez à séparer dans votre rapport le taux de signalement, d'une part, et la gravité ou le coût en temps perdu de ces signalements, de l'autre.

Étape 5 : gardez la productivité liée à une mesure opérationnelle

Les gains de productivité ont tendance à produire le plus gros chiffre dans le calculateur du fournisseur et le plus petit chiffre - ou un chiffre douteux - dans l'examen des Finances.

Qu'est-ce qu'on veut dire par là ?

Eh bien, l'approche courante consiste à prendre un pourcentage d'amélioration supposé et à l'appliquer à la masse salariale totale pour calculer la productivité récupérée.

Le problème, c'est que la productivité récupérée est un chiffre intangible, difficile à observer et à attribuer. Ça crée aussi de la confusion dans les équipes financières : si cette productivité accrue a une valeur, quel budget de quel centre de coûts est-on censé réduire ?

À la place, choisissez une mesure opérationnelle (KPI) que l'entreprise suit déjà et dont quelqu'un est déjà propriétaire.

• Équipes de vente : Marge brute par représentant ou % de quota atteint (au lieu de % du pipeline)
• Équipes de soutien à la clientèle : Nombre de dossiers résolus par heure payée, nombre de résolutions au premier contact, nombre de contacts répétés
• Opérations : Nombre d'unités produites par heure payée, taux de reprise, respect des délais
• Services professionnels : Utilisation réalisée, radiations (au lieu d'heures facturables enregistrées)

Supposons par exemple que votre équipe de soutien à la clientèle traite environ 100 000 dossiers par année, et que vous anticipez une modeste amélioration de 1 % du nombre de dossiers résolus sans personnel supplémentaire.

Ça veut dire 1 000 dossiers de plus.

Vous valorisez ensuite cette production soit par le coût de la capacité additionnelle que vous n'aurez pas à embaucher, soit par une autre fonction que votre équipe des Finances peut rattacher à un plan d'effectifs.

S'il s'agit d'une équipe de vente, convertissez le revenu additionnel en marge brute avant de le valoriser comme bénéfice.

C'est important, parce que tout revenu ne se transforme pas en profit.

Et votre directeur financier, lui, va s'en souvenir.

Des études menées par des chercheurs de l'Université d'Oxford ont constaté l'association positive entre le bien-être des employés et la productivité.

Mais ça ne veut pas dire que vous pouvez insérer ces chiffres dans votre propre effectif et obtenir votre réponse. Rappelez-vous : ces études tirent des conclusions générales. Elles ne sont adaptées ni à votre industrie ni à votre entreprise.

Mesurer l'impact de l'engagement ou du bien-être des employés est compliqué, surtout parce que ça ne peut pas tout régler. Ça ne corrigera pas instantanément des processus brisés, une opération structurellement en sous-effectif ou un gestionnaire qui n'a jamais été formé à une communication d'équipe efficace.

Une mise en garde, ici. Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton soulignent dans Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense que les organisations adoptent souvent des pratiques parce que tout le monde croit qu'elles fonctionnent, et non parce que les preuves montrent qu'elles fonctionnent dans ce contexte précis.

Le grand risque, en créant un modèle de ROI, c'est qu'il vous pousse à justifier une décision déjà prise - et que vous finissiez par faire exactement ça.

Comment éviter ce piège ?

Demandez-vous si vous accepteriez votre modèle de ROI s'il produisait un chiffre négatif.

Étape 6 : comptez les économies que les RH peuvent voir rapidement

Certaines économies sont faciles à générer et n'exigent aucun changement de comportement chez les employés. C'est une excellente façon de bâtir l'ossature de votre dossier d'affaires prudent.

Commencez par dresser la liste des outils de sondage, des systèmes de reconnaissance des employés, des contrats de consultation, des services de production de rapports, des processus manuels et des autres fonctions que votre nouvelle plateforme remplacera. Ça comprend votre fournisseur actuel de sondage d'engagement annuel et le nombre de jours où votre équipe fait appel à cet analyste.

Ensuite, confirmez si votre organisation peut réellement mettre fin à ces contrats, et à quel moment.

Avez-vous des licences ou des contrats avec un outil de sondage auxquels il reste 18 mois ? Votre fournisseur de sondage d'engagement fait-il partie d'une entente plus large qui sera renouvelée à une date précise ? Ces détails détermineront quand vous pourrez vraiment réaliser les économies anticipées.

Surveillez aussi d'autres outils ou processus qui pourraient avoir une incidence sur vos économies prévues. Par exemple, une autre division a-t-elle acheté un outil de sondage pulse avec une carte de crédit d'entreprise ? Un système de reconnaissance des employés peut-il être géré à même le budget d'une usine donnée ?

Avez-vous déjà engagé un consultant pour aider avec votre sondage de leadership tous les deux ans ? Ces activités ne figurent peut-être pas dans l'inventaire de vos logiciels d'entreprise, mais elles peuvent finir par représenter les économies les plus tangibles et les plus marquantes de votre dossier d'affaires.

Les heures administratives sont une autre source d'économies cruciale. Mais c'est là que bien des dossiers d'affaires RH perdent leur crédibilité auprès des Finances.

Par exemple, même si les rapports automatisés font économiser 500 heures par année à votre service RH, ça ne veut pas dire que votre service peut récupérer ce temps dans le budget.

Vous ne pouvez comptabiliser ces heures économisées comme des économies en argent que si elles permettent d'éliminer des dépenses contractuelles, une demande d'achat que vous pouvez annuler formellement ou des heures supplémentaires payées.

Par contre, si votre équipe RH utilise ces heures pour se concentrer davantage sur l'analyse ou pour coacher les gestionnaires, il est important de le comptabiliser comme une capacité ou une efficacité accrue.

Assemblez le modèle

Maintenant que vous avez tout ça en main, assembler les morceaux est assez simple. En gros :

% ROI = (bénéfice annuel total − coût annuel total) ÷ coût annuel total × 100

Gardez en tête que votre période de récupération moyenne se calcule à partir du flux de trésorerie cumulé sur les mois, et non à partir de la moyenne annuelle divisée par 12.

Si vous voulez une estimation rapide, divisez l'engagement de trésorerie initial par le bénéfice net mensuel attendu.

Puis reconstituez le tout, tranquillement, mois par mois, en fonction du moment où vous recevrez les factures, où vous déploierez le programme en différentes vagues et où vous vous attendez à ce que le changement de comportement touche les indicateurs retardés.

Assurez-vous de monter 3 scénarios :

• Prudent : Fin des contrats, dépenses déplacées, mais presque aucun changement de comportement
• Attendu : Mouvement à l'intérieur de votre plage historique des indicateurs d'une année à l'autre dans les populations lancées
• Optimiste : Forte adoption et succès produisant des indicateurs proches des points de référence externes

Ajoutez ensuite un facteur d'adoption pour chaque bénéfice qui dépend des personnes qui utilisent la plateforme. Le bénéfice de votre programme peut être d'avoir « x » nombre d'employés, mais le changement d'expérience peut nécessiter une série d'étapes : passer d'employés invités à employés qui répondent, à gestionnaire qui consulte le rapport, à gestionnaire qui convient d'une action, à actions qui sont menées à terme.

Quand vous multipliez cette chaîne d'événements par votre taux d'adoption prévu, vous arrivez souvent à un chiffre bien inférieur à 50 % (peut-être moins de 20 %). Cet effet composé explique souvent l'écart majeur entre les modèles de ROI des fournisseurs et les résultats réels.

C'est un indicateur important pour savoir ce que vous voulez que votre programme améliore pendant l'implantation.

À ce stade du processus, il est utile de comprendre la sensibilité de votre modèle à différentes valeurs. Changez vos principaux enjeux un par un. À quel moment vos chiffres prudents deviennent-ils négatifs ?

Souvent, c'est le coût par départ (ou le coût par contrat avec un fournisseur) ou la chaîne d'adoption qui fait basculer le tout, pas les frais de licence.

Ça vous donne une réponse à la question « qu'est-ce qui pourrait mal tourner ? ». Votre directeur financier aime savoir où sont vos risques. Votre stratégie consiste-t-elle à obtenir un meilleur contrat ? À mettre en place de meilleures mesures ?

À faire un suivi mensuel là-dessus. Parfait.

S'il s'agit d'un contrat pluriannuel, calculez la VAN en utilisant le taux d'actualisation habituel de votre équipe des Finances.

Repoussez certains bénéfices si vous ne pouvez pas les soutenir jusqu'à la 2e année. Tenez compte de tous les indexeurs (p. ex. les hausses de prix convenues) au lieu de supposer que les frais de licence resteront stables.

Vous voulez vous assurer que votre scénario prudent atteint le seuil de rentabilité dans un délai de 18 à 24 mois.

Votre organisation a peut-être d'autres règles pour qu'un projet aille de l'avant. Les praticiens débattent de la part de l'investissement dans les changements de comportement qui devrait être soutenue par des économies réelles en argent. Définissez votre règle et énoncez-la clairement dès le départ.

Chez Sparkbay, nous travaillons avec de grandes entreprises pour transformer un dossier d'affaires d'engagement en indicateurs mesurables 12 mois après le lancement.

Notre principal indicateur est un score d'engagement sur 10, recueilli de façon récurrente. Donc, si une unité d'affaires commence à montrer des résultats différents, vous le voyez en quelques semaines, au lieu d'attendre que ça se dilue dans le prochain rapport annuel.

La plateforme se personnalise selon votre entreprise. Vous pouvez modifier les questions du sondage et le contenu du tableau de bord. C'est important pour un modèle de ROI.

Si votre dossier d'affaires repose sur certains éléments, vous voulez qu'ils soient identiques pendant la période de base et la période de renégociation.

Alors si votre dossier d'affaires inclut le soutien des gestionnaires, la charge de travail ou l'intention de rester, vous pouvez verrouiller ces questions, les garder identiques d'une vague à l'autre et les comparer à la période de base sur laquelle vous vous êtes entendus avant de signer le contrat.

De plus, les moyennes à l'échelle de l'entreprise peuvent facilement masquer les facteurs à l'origine de votre succès ou de votre manque de succès.

Sparkbay vous permet de détailler vos résultats par gestionnaire, service, ancienneté et autres groupes personnalisables. Nous gardons aussi vos données confidentielles et sécurisées en masquant les résultats si le seuil de réponse n'est pas atteint (5 par défaut, personnalisable).

L'accès des gestionnaires aux rapports est automatiquement mappé à la structure de production de rapports de votre organisation, de sorte que les gestionnaires voient seulement les données de leur équipe, et non celles de toute l'entreprise. Ça simplifie aussi votre examen de sécurité, puisque Sparkbay est certifié ISO 27001.

Cette structure de production de rapports pourrait faciliter un déploiement par étapes en permettant aux RH de comparer les groupes déployés et les groupes non déployés sans donner d'accès à l'ensemble de l'organisation.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Un exemple concret pour une entreprise de 500 personnes

Dans cette section, nous vous guidons à travers un exemple simplifié et illustratif, en utilisant les mêmes hypothèses de planification et les mêmes unités monétaires fictives que le reste de ce document.

À noter : il s'agit d'un exemple concret, et non des prix Sparkbay ni d'un point de référence du marché. Le but est simplement de vous aider à comprendre comment insérer des chiffres dans votre propre fichier Excel.

Supposons que votre entreprise compte 500 employés.

Les taux de roulement volontaire des dernières années ont été de 18 %.

Votre coût chargé moyen par employé est de 70 000 unités monétaires.

Vous regardez les données de demandes de recrutement de votre entreprise pour établir un coût moyen de départ (y compris le coût de recrutement, d'accueil et d'intégration, de couverture du poste vacant et de mise à niveau d'un remplaçant).

Selon vos données, vous fixez ce coût moyen à 35 000 unités monétaires.

Ce montant représente environ la moitié du coût chargé moyen par employé, ce qui vous situe dans la partie prudente des estimations que nous avons publiées.

Supposons que votre entreprise soit prudente et que vous pensiez que le roulement des employés ne diminuera que de 18 % à 16 %.

Ça veut dire que vous éviterez 10 départs, ce qui fera économiser 350 000 unités monétaires à votre entreprise en coûts de roulement évitables.

Supposons aussi que votre entreprise prévoit que la plateforme réduira les absences imprévues de 0,5 jour par employé.

Cette prévision s'applique seulement aux 250 personnes de votre équipe qui travaillent par quarts, pour qui les absences imprévues entraînent le temps payé d'un employé de remplacement.

En supposant que le coût chargé moyen par jour et par employé est de 280 unités monétaires, votre entreprise estimerait une économie de 35 000 unités monétaires.

Supposons en plus que 2 autres abonnements ou outils utilisés par votre entreprise expirent au cours de la première année, ce qui entraîne une économie supplémentaire de 25 000 unités monétaires.

Votre équipe RH prévoit récupérer un peu du temps administratif consacré aux projets RH, mais elle compte l'utiliser pour d'autres initiatives, et non pour réduire son budget. Elle ne comptabilise donc pas ça comme un bénéfice monétaire.

Vous pouvez maintenant établir votre ROI prudent de l'année 1 à environ 74 %.

Ce chiffre vient du bénéfice total (410 000) moins le coût total (235 000), divisé par le coût total (235 000).

En supposant que tous les coûts de la première année sont des sorties de fonds et que le bénéfice net du projet se répartit également chaque mois, vous pouvez établir une période de récupération d'environ 14 mois.

Gardez en tête que dans la réalité, votre période de récupération pourrait être plus longue ou plus courte, puisque vous paierez probablement la majorité de vos coûts au départ, alors que les économies liées aux départs évités se réaliseront au fil du temps. C'est pourquoi nous vous suggérons de modéliser vos coûts et bénéfices sur une base mensuelle.

Avec des coûts annuels récurrents de 210 000 unités monétaires et un taux d'actualisation de 8 %, votre VAN sur 3 ans dans le scénario prudent est d'environ 490 000 unités monétaires.

Encore une fois, il s'agit d'un exercice illustratif pour vous aider à utiliser votre fichier Excel.

Supposons maintenant que vous adoptiez une approche encore plus prudente. Vous estimez le coût moyen par départ à 25 000 unités monétaires plutôt qu'à 35 000, et votre plan d'implantation et vos stratégies d'adoption n'atteignent efficacement que la moitié de votre population. Votre bénéfice annuel lié aux départs évités tomberait à environ 125 000, ce qui rendrait votre scénario prudent négatif en année 1.

En mettant vos hypothèses au défi et en explorant différents scénarios, vous identifiez les facteurs les plus critiques pour la réussite de votre projet.

Méfiez-vous de tout attribuer à la plateforme

Rappelez-vous que le roulement a peut-être diminué pour des raisons qui n'ont rien à voir avec votre plateforme : une révision de la rémunération, un gel des embauches, un dirigeant populaire (et très apprécié) qui revient par la porte arrière. Ça peut même être le marché externe qui se calme et moins de gens qui sollicitent votre équipe.

Quand viendra le temps d'évaluer votre technologie et de faire un autre examen de renouvellement, tenez compte de ces facteurs du mieux que vous pouvez pour éviter d'attribuer trop de mérite à votre plateforme.

Une des façons les plus abordables de mesurer l'impact de votre logiciel RH, c'est le déploiement échelonné.

Au lieu de déployer la plateforme dans toute l'organisation d'un coup, commencez par deux divisions. Attendez quelques mois avant de la déployer dans les autres.

Après quelques mois, vous pourrez évaluer les différences d'amélioration entre les divisions où la plateforme a été déployée et celles où elle ne l'a pas été.

Cette approche applique une méthodologie de doubles différences. Même si ça semble complexe, c'est une approche assez simple, qui ne demande pas une équipe complète de science des données.

Attention, elle repose sur l'hypothèse que les divisions avaient des « tendances de base » similaires. Vous devriez donc confirmer que les divisions ont connu des problèmes semblables ou suivaient des trajectoires semblables avant le déploiement de la plateforme.

Choisir des divisions qui affichent une tendance positive pour les comparer à des divisions qui affichent des tendances négatives - disons sur les quatre derniers trimestres - n'est pas une très bonne comparaison. Et si vous ne trouvez pas de tendances de base comparables, ça vaut la peine de le dire plutôt que de forcer les tendances à concorder.

Faites attention aussi à ce que ce biais de sélection ne joue pas dans l'autre sens.

Vos meilleures divisions sont peut-être celles qui sont les plus prêtes à accueillir une nouvelle plateforme, justement parce qu'elles priorisent déjà les rencontres individuelles et les suivis.

Résultat : des niveaux d'utilisation élevés peuvent être davantage le symptôme du fait que vos divisions sont bien gérées que la raison pour laquelle votre division est bien gérée. Votre nuage de points entre l'utilisation et les résultats positifs aura fière allure, mais les résultats seront trompeurs.

Une solution partielle à ce problème : sélectionner aléatoirement vos divisions pilotes pour le déploiement de la nouvelle plateforme, au lieu de céder à la demande de « commencer là où il y a de l'élan » et de « commencer avec nos plus grands fans ».

Sinon, vous aurez un projet pilote fabuleux et une comparaison désastreuse.

Il y a un autre piège à noter. Quand les employés quittent, ils cessent de répondre à vos sondages réguliers. Les personnes les plus susceptibles de partir sortent donc de votre panel, et votre score d'intention de rester peut augmenter artificiellement.

Suivez votre taux de réponse en même temps que vos tranches d'ancienneté. Si votre intention de rester augmente, mais que votre taux de réponse plonge, il y a lieu de s'inquiéter.

Cette recherche sur la voix des employés appuie un point important qu'Amy C. Edmondson soulève dans son livre The Fearless Organization. Les gens sont plus susceptibles de partager de l'information utile avec leur organisation lorsqu'ils se sentent en sécurité et qu'ils croient avoir un interlocuteur responsable.

Ce qui suggère une mise en garde importante pour votre modèle de données. Si les gens répondent au sondage et que rien ne se passe, ils sont plus susceptibles de décrocher à la vague 2 ou à la vague 3. Ça nuit à l'efficacité de votre sondage et peut faire dérailler une partie importante de votre dossier d'affaires.

Et comme les personnes les plus critiques et les plus désengagées décrochent souvent en premier, vos données s'en trouvent faussées : elles paraissent meilleures, mais elles deviennent moins utiles.

Pour éviter le double comptage, méfiez-vous des bénéfices multipliés par 3 !

Un spécialiste retenu ne veut pas dire que vous pouvez réclamer une économie complète pour le roulement et une économie complète pour le recrutement et une économie complète pour la productivité.

Pour commencer, vos coûts de recrutement et d'accueil et d'intégration devraient déjà être pris en compte dans votre coût par départ. Ne comptabilisez pas ces économies deux fois en les comptant aussi comme une efficacité d'acquisition de talents !

Si votre coût de départ inclut déjà la perte de production pendant qu'un poste était vacant, retirez ça de votre ligne de productivité.

Ce principe vaut non seulement pour les lignes individuelles, mais aussi de façon générale. Si votre entreprise a déjà fait une analyse coûts-avantages d'autres systèmes et outils, vérifiez bien qu'il n'y a pas de chevauchement. Par exemple, si votre entreprise a mené l'an dernier une analyse coûts-avantages de votre plateforme ATS et a déjà tenu compte des économies liées à la baisse du temps pour pourvoir sur les mêmes demandes de recrutement, demander aux Finances d'encaisser deux fois la même économie ne passera pas bien.

Tenez un registre des bénéfices qui comprend le système source, le responsable, la formule, etc.

Questions à poser avant de signer

Un fournisseur confiant dans ses résultats acceptera une discussion ouverte sur les défis possibles liés à l'adoption par les clients. Méfiez-vous de celui qui change vite de sujet.

Demandez à votre fournisseur :

• Quel est le résultat médian (pas la moyenne) pour des clients semblables à nous en matière de secteur et de composition de la main-d'œuvre ?
• Quel pourcentage des clients renouvellent après le contrat initial ? Quelle rétroaction les clients ont-ils fournie historiquement s'ils choisissent de ne pas renouveler ?
• Comment définissez-vous « utilisation active » au mois 12 ? Pouvez-vous nous montrer la répartition de « l'utilisation active » selon les niveaux de gestionnaires ?
• Pouvons-nous parler à un client qui n'a pas atteint ses objectifs initiaux ?
• Qu'est-ce qui n'est pas inclus dans le prix qui nous a été montré pour la période de 3 ans ? (p. ex. hausses, régularisations, traduction, vagues additionnelles, différents niveaux de soutien)
• Quels sont les facteurs internes qui soutiendront une implantation réussie de cette plateforme ? Où voyez-vous le plus souvent ces facteurs manquer ?
• Quelles sont les tendances courantes qui mènent à une adoption bloquée à la troisième vague ?
• Y a-t-il une option pour qu'une partie de l'entente commerciale dépende du respect de seuils convenus d'indicateurs avancés ?
• Quelles données pouvons-nous emporter si nous choisissons de résilier ? Pouvons-nous exporter les données brutes au niveau des éléments ? Pouvons-nous exporter les rapports agrégés ? Dans quels formats seront-ils ? Quel est le coût, le cas échéant, de ces exports ?
• Combien d'heures-personnes par semaine le projet d'implantation exigera-t-il de services comme les RH, les TI, les gestionnaires et les communications internes pour chaque vague ?

Les questions les plus importantes restent celles-ci : parler à une référence qui n'a pas atteint ses objectifs, et savoir quelles conditions internes sont nécessaires pour une implantation réussie. Si votre fournisseur sort des réponses trop léchées à ces questions, c'est probablement qu'on est en train de vous vendre quelque chose plutôt que de vous évaluer.

Enfin, demandez à votre fournisseur ce que fait le « gestionnaire moyen » dans sa plateforme au cours d'un mois typique.

Méfiez-vous des signaux d'alarme dans la présentation ROI du fournisseur

Soyez vigilant si votre fournisseur vous compliqué la tâche pour ajuster des hypothèses clés dans un calculateur de bénéfices.

C'est particulièrement vrai si vous ne pouvez pas facilement modifier le taux d'adoption (combien de gestionnaires utiliseront le produit) ou le coût par départ (combien le roulement vous coûte réellement).

Faites attention aussi si votre fournisseur ne vous laisse pas ajuster vos hypothèses lorsque vos bénéfices sont exprimés en pourcentage de la masse salariale totale.

Voici d'autres signaux d'alarme :

• Des études de cas qui n'incluent pas de base de référence, de période ou le nombre d'employés utilisant le produit
• Des formulations du type « jusqu'à » associées à chaque résultat
• Des promesses de récupération dans un certain délai alors que les gestionnaires n'ont pas eu un cycle complet pour utiliser le produit
• Le fait de ne pas inclure le coût budgété de la reconnaissance et son passif à payer
• Une pression vers un engagement de 3 ans sans déploiement par étapes ni stratégie de sortie
• Un accent mis sur la productivité ou la marque employeur comme bénéfices clés
• Aucune hypothèse sur le niveau d'adoption dans le modèle économique
• Des références aux moyennes des clients sans médiane, plage ou nombre de clients fourni
• Une étude commandée sur l'impact économique qui utilise des données d'une « organisation composite » plutôt que de vraies entreprises que vous pourriez reconnaître

Les études financées par les fournisseurs ne sont pas inutiles, mais examinez attentivement le cadre d'échantillonnage et la façon dont les groupes de comparaison ont été créés.

Sonder les clients de votre fournisseur qui affichent actuellement de bons résultats ne donne pas un échantillon représentatif de ce à quoi ressemblerait un déploiement typique dans une organisation comme la vôtre.

Portez une attention particulière aux études d'impact économique qui utilisent des organisations composites. Ces études combinent parfois des entretiens avec des clients de référence volontaires pour créer une organisation composite, puis en déduisent des bénéfices précis, à la décimale près.

Prenez ces études d'impact économique avec beaucoup de réserve. Vous pouvez vous en servir pour comprendre les catégories de coûts et le mécanisme économique du changement, mais laissez de côté le pourcentage de bénéfice économique mis de l'avant.

Intégrez le ROI au contrat

Vous ne voulez pas que votre dossier d'affaires s'évapore dès que les Achats commencent à poser des questions.

Intégrez vos valeurs de base, les mesures précises que vous ciblez, le moment où ces mesures seront évaluées et la personne responsable chez vous, dans votre plan d'implantation ou dans un addenda au contrat. Comme ça, quand viendra le moment de discuter des renouvellements, vous pourrez revenir aux chiffres convenus.

Demandez une phase initiale qui vous laisse la possibilité de vous retirer avant que toute l'organisation soit embarquée.

Assurez-vous que cette clause de retrait correspond au moment où vous aurez des preuves auxquelles vous pourrez vraiment accéder. Une clause de retrait fondée sur des preuves d'un changement de roulement dans 9 mois ne vaut rien si vous n'aurez pas ces preuves avant plus tard.

Basez plutôt votre clause de retrait sur des indicateurs avancés clés que vous serez en mesure d'observer : la participation d'une vague précise d'employés, l'accès aux rapports des gestionnaires et l'achèvement d'éléments d'action précis.

Vous pouvez aussi négocier une tarification progressive selon le nombre d'employés embarqués plutôt qu'une simple remise.

Ça vous protège si votre calendrier d'accueil et d'intégration de vagues précises d'employés change.

Vos critères de réussite devraient toucher à la fois les indicateurs avancés et les résultats d'affaires retardés. Ces derniers peuvent échapper au contrôle de votre fournisseur au cours de la première année.

Parmi les critères de réussite utiles, on compte : l'activation, la participation d'une vague précise d'employés, l'accès aux rapports des gestionnaires, l'exécution des plans d'action, l'exécution d'actions précises et la capacité de réengager les employés dans les cycles suivants.

Si un fournisseur vous promet une amélioration du roulement dans les 30 premiers jours, méfiez-vous. Ce n'est pas un délai réaliste.

Vous voudrez aussi négocier une clause d'indexation plafonnée et définir comment la tarification changera si vous ajoutez des employés. Est-ce que le décompte d'employés sera ajusté si vous réduisez votre effectif ?

Assurez-vous également que la propriété des données est clairement définie, que vous avez la possibilité d'accéder à certaines données et que celles-ci ne sont accessibles que si un certain niveau d'anonymat est atteint (et précisez qui peut modifier ce seuil d'anonymat). Il faut aussi définir le sous-traitement des données, leur conservation et leur suppression après résiliation.

C'est aussi l'occasion de vérifier que l'entente de traitement des données correspond à ce qu'on vous a promis pendant le processus de vente, et que la portée de la certification de sécurité couvre le service que vous achetez, et pas seulement une fonction dans l'entreprise du fournisseur.

Avant de signer, confirmez que vous avez identifié un parrain exécutif et le responsable interne du programme, et que vous avez explicitement noté le nombre d'employés à temps plein qui seront dédiés au programme.

Utilisez les 12 premiers mois pour valider ou réorienter votre modèle

Au terme du jour 0, vous devriez avoir verrouillé votre base de référence et transmis les 3 scénarios aux Finances et à votre parrain. Comme ça, si quelqu'un ne retient plus tard que le scénario le plus optimiste, vous lui avez déjà remis les autres.

Au jour 30, faites le point sur votre activation et vos accès.

À ce stade, il est tout à fait correct, humainement, de rappeler aux parties prenantes qu'on est encore dans la phase de « plomberie » et qu'on n'ajoute peut-être pas encore une tonne de valeur.

Au jour 60, revoyez la participation des gestionnaires, la façon dont les réponses se répartissent et si les équipes ont choisi des actions basées sur leurs résultats précis ou des actions génériques.

Au jour 90, comparez les cohortes qui ont été lancées à celles qui ne sont pas encore en ligne et repérez les services où peu de progrès ont été faits.

Communiquez avec les gestionnaires de ces services pour comprendre leurs défis avant de conclure qu'il y a de la résistance.

Les problèmes courants sont la portée de contrôle, l'absence de cartographie hiérarchique, le manque de temps alloué dans leur rythme opérationnel ou le manque de confiance dans les chiffres, qui ne refléteraient pas correctement leur équipe.

Chacun de ces problèmes appelle une solution différente, et seul le dernier concerne votre plateforme.

Au mois 6, revoyez vos indicateurs plus rapides, dont l'absentéisme, l'intention de rester et la mobilité interne, qui peuvent tous annoncer le roulement plusieurs mois d'avance.

Au mois 12, il est temps de refaire tous vos calculs à partir de vos coûts observés et de vos bénéfices observés, selon les définitions que vous avez verrouillées au départ.

C'est là que vous expliquerez pourquoi votre rendement diffère de ce qui était prévu. Est-ce l'adoption ? Le coût ?

Le calendrier ? Ou une hypothèse erronée ? Chaque réponse mène à un ajustement différent.

Une seule devrait mener à jeter tout le modèle à la poubelle.

Pendant tout ce temps, les bénéfices non quantifiés devraient rester dans leur propre catégorie, et tous les bénéfices de capacité globaux devraient être rapportés séparément des bénéfices monétaires.

Le roulement est un indicateur retardé. Donc si votre chiffre d'attrition à 90 jours reste stable, ce n'est pas nécessairement une raison d'annuler votre programme - surtout si vous avez bien établi les attentes au départ.

Au moment du renouvellement, vous devriez être capable de dire quelles hypothèses ont fonctionné, lesquelles n'ont pas fonctionné, et ce que vous changeriez dans votre modèle, au lieu de vous accrocher obstinément aux chiffres d'origine.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.