L'argument d'affaires en faveur du bien-être des collaborateurs : comment il stimule l'engagement, la rétention et la productivité

Le bien-être des collaborateurs n’est pas un luxe, à réserver pour les bons temps de l’entreprise. Il affecte la durée pendant laquelle les individus restent dans l’entreprise, et la qualité du travail qu’ils sont capables de fournir durant cette période.

Même lors d’une revue trimestrielle : le chiffre d’affaires est stable, les recrutements avancent, et la demande client est soutenue. Pourtant, la productivité stagne et les départs volontaires érodent la marge.

En tant que leader RH, vous savez que le burn-out doit être pris en compte, même si on avait tendance à reléguer ce problème au seul domaine des RH.

Après des années de bouleversements, les collaborateurs s’interrogent sur des sujets plus complexes : leur charge de travail, la flexibilité, la sécurité psychologique, le soutien de leur responsable, et la possibilité d’avoir une vie hors du travail.

Lorsque ces besoins ne sont pas satisfaits, on observe une augmentation de l’absentéisme et des coûts de santé, une baisse de l’engagement, une hausse des départs, et des équipes qui peuvent avoir l’air de beaucoup bouger sans être vraiment productives.

Les réductions sur les abonnements de salles de sport et les applications de méditation ont leur intérêt, mais elles ne pourront jamais compenser une charge de travail qui épuise les collaborateurs.

Un bon programme de bien-être agit sur le travail lui-même : les collaborateurs ont plus d’énergie, les managers cultivent un climat de confiance, et les équipes collaborent plus aisément.

Tout cela a un impact sur les performances et la fidélisation, mais aussi sur le ressenti des collaborateurs vis-à-vis de leur expérience dans votre entreprise.

Comment les entreprises sous-estiment le coût du burn-out et du désengagement des collaborateurs

Les organisations ont souvent du mal à identifier ou à quantifier les conséquences du burn-out et du désengagement collaborateurs.

Ces conséquences n’apparaissent pas clairement dans les comptes de l’entreprise, ce qui mène à une sous-estimation de leur coût.

Pourtant, le burn-out et le désengagement collaborateurs affectent de nombreux postes : absentéisme, présentéisme, turnover, dépenses de santé, variations de performance, conflits, erreurs à corriger ou travail à refaire, réactivité moindre envers les clients, etc.

Parmi les coûts liés au désengagement et au burn-out collaborateurs, l’absentéisme est l’un des plus faciles à identifier. Les collaborateurs qui sont sous-reposés, subissent du stress chronique, ou qui se sentent déconnectés d’un travail qu’ils ne jugent plus gérable ou utile, sont plus susceptibles de prendre des arrêts maladie ou congés pour stress, ou de s’absenter sans prévenir.

Le présentéisme, lui, a un coût moins évident et plus difficile à chiffrer. Les collaborateurs sont là, mais leurs capacités cognitives, de prise de décision, leur niveau d’énergie et leur aptitude à travailler avec les autres sont diminués. Leur rendement n’est donc pas optimal.

Un responsable repère le présentéisme plus difficilement qu’un problème de compétence ou de motivation, et a donc tendance à ne pas le voir, et à ne rien faire.

Le coût lié au turnover est lui aussi évident. Mais il est difficile de se représenter le coût réel pour une organisation. Cela dépend du type de poste à pourvoir, du degré de responsabilité, du marché de l’emploi local, du temps nécessaire à un salarié pour être pleinement opérationnel, etc.

Malgré cela, de nombreux services RH retiennent comme estimation de départ un coût équivalent à entre une demi-fois et deux fois environ le salaire annuel pour les postes cadres et managers, selon la complexité du poste à pourvoir.

À cela s’ajoute la négligence des coûts cachés par les organisations dans leurs calculs : perte de savoir-faire interne, retards sur les projets, instabilité d’une équipe. On peut également citer d’autres coûts indirects comme le temps passé par les recruteurs à pourvoir le poste, le temps passé par les managers en entretiens, ou encore l’impact sur le moral des collaborateurs qui doivent faire des heures supplémentaires jusqu’à ce que le poste soit pourvu.

À noter également, les coûts liés aux dépenses de santé et d’invalidité, notamment dans les grandes organisations disposant de régimes d’assurance autofinancés. Il est bien connu que le stress chronique est lié à un risque plus élevé d’apparition de différents problèmes de santé. Même s’il est difficile de faire le lien direct de cause à effet, les dirigeants ne peuvent s’empêcher de prêter attention à l’ampleur des conséquences possibles sur l’activité.

Comment l’engagement collaborateurs lié au bien-être améliore la performance

"Bien-être" et "engagement des collaborateurs" sont deux concepts différents, mais en pratique ils sont étroitement liés.

L’engagement des collaborateurs se réfère au degré auquel les collaborateurs se sentent investis dans leur travail, ont l’énergie de le faire, en parlent positivement, et ont envie d’aller plus loin.

Mais sans bien-être pour soutenir cet engagement, il est impossible de recharger les batteries pour aller plus loin.

En d’autres termes, un collaborateur peut être très engagé mais faire un burn-out si les exigences de son travail dépassent régulièrement les ressources dont il dispose.

C’est pourquoi certaines des stratégies les plus développées pour l’engagement des collaborateurs ne se contentent pas de cultiver l’enthousiasme, mais s’intéressent aussi aux conditions nécessaires pour que les collaborateurs puissent continuer à fournir une contribution importante.

Le modèle des demandes-ressources au travail illustre bien ce point.

Les demandes élevées (par exemple: charge de travail, charge émotionnelle, manque de clarté, pression des deadlines) sont moins nuisibles si les collaborateurs ont à leur disposition des ressources au travail (par exemple: autonomie, managers à l’écoute, rôle clairement défini, soutien social, opportunités de récupération).

Si ces ressources font défaut, les collaborateurs engagés sont plus à risque de se retrouver dans une situation à risque sur leur engagement. Ils peuvent être très attachés à leur travail, mais face à une pression constante sans beaucoup de soutien, cela mène à de l’épuisement, du cynisme ou un repli sur soi.

La sécurité psychologique est un autre mécanisme important, lié au bien-être et à l’engagement des collaborateurs. Lorsqu’elle est présente au sein des équipes, les collaborateurs ont l’impression qu’ils peuvent signaler des risques, demander de l’aide, remettre en question des idées reçues, ou admettre leurs erreurs sans craindre d’être ridiculisés ou punis.

La sécurité psychologique affecte directement le bien-être : les collaborateurs dépensent moins d’énergie mentale et émotionnelle en gestion d’image, ou en évitement de reproches. Elle affecte aussi directement la performance, car l’information circule plus rapidement et les problèmes sont signalés plus tôt.

Enfin, le sentiment de sens est souvent abordé en lien avec l’engagement des collaborateurs et le bien-être.

Donner aux collaborateurs la sensation que leur travail a un sens peut les dynamiser. Mais cet aspect peut aussi être détourné si l’entreprise utilise sa mission ou son discours comme justification d’exigences déraisonnables.

Pour créer une culture de la performance saine, alliant sens et bien-être des collaborateurs, il faut poser des limites, définir les priorités, et s’assurer que les ressources sont à la hauteur. Les collaborateurs seront plus enclins à fournir un effort supplémentaire s’ils ont l’impression que l’entreprise ne considérera pas cela comme une norme par défaut.

Pour les responsables RH, le plus important est de comprendre que gérer l’engagement des collaborateurs, ce n’est pas seulement gérer leurs sentiments. C’est aussi s’assurer que ces sentiments sont liés à d’autres indicateurs importants : charge de travail, attitude des managers, ambiance dans les équipes, reconnaissance, autonomie, et irritants qui compliquent le quotidien.

La porte tambour : comment le bien-être vous aide à garder vos meilleurs collaborateurs

Investir dans le bien-être est une bonne idée pour de nombreuses raisons, mais si l’on devait n’en citer qu’une, ce serait : pour la fidélisation des salariés. Car oui, les collaborateurs quittent les entreprises, mais pas uniquement pour des questions de salaire. Ils partent aussi parce que le coût psychologique et pratique de rester dans l’entreprise est trop élevé.

Les collaborateurs sont de plus en plus attentifs à des facteurs tels que : intensité de la charge de travail, attentes en matière de trajets jusqu’au bureau, flexibilité, soutien des managers, opportunités d’évolution, pression émotionnelle, respect de leur vie hors travail... Lorsque ces aspects se dégradent, il n’y a pas longtemps avant que les collaborateurs commencent à envisager de quitter l’entreprise.

Et cela est particulièrement vrai pour les collaborateurs les plus performants. Ceux-là sont souvent sur-sollicités : on leur confie des tâches plus complexes, on leur demande d’aider leurs collègues en difficulté, on fait appel à eux pour des priorités de dernière minute, ou encore on leur offre des occasions de se montrer -ceci se traduit par plus de visibilité, mais pas plus de temps.

Au bout d’un moment, vous vous retrouvez avec dans votre organisation un risque de départ « caché ». Ce risque se forme sous les radars car ces personnes continuent à avoir de bons résultats, ce qui fait que l’entreprise met du temps à se rendre compte de leur mécontentement et de la réflexion qu’ils mènent à une possible démission. Et quand l’entreprise s’en rend compte, il est déjà trop tard : une grande partie de leur confiance est brisée.

Se focaliser sur le bien-être améliore la fidélisation car cela mène à la création d’une expérience collaborateur qui donne envie de rester. Les collaborateurs sont plus susceptibles de rester dans un environnement où ils se sentent écoutés, où leur manager réagit de manière constructive, où ils peuvent parler librement des difficultés liées à leur charge de travail, et où la flexibilité est appliquée de manière équitable.

Il faut garder à l’esprit que l’expérience des collaborateurs n’est pas seulement influencée par l’ambiance générale dans l’entreprise. Bien souvent, lorsqu’un collaborateur quitte « l’entreprise », c’est en réalité parce qu’il ne supporte plus le climat de son équipe ou de son service, climat forgé par les attentes de son manager, son style de communication, son sens de l’équité, et sa capacité à gérer les priorités.

Quand vous développez vos stratégies de bien-être et de fidélisation, il est donc important d’identifier les risques au niveau des équipes, et pas seulement au niveau de l’entreprise dans son ensemble. Il se peut que votre score moyen de bien-être soit excellent alors que certains services, métiers, ou groupes d’ancienneté subissent une pression qui les expose à des risques de futurs départs.

Les entretiens de départ sont utiles pour remonter ces problématiques, mais ont souvent lieu trop tard. Les entretiens de continuation (« stay interviews »), les enquêtes pulse, la régularité des check-ins avec les managers, et les discussions autour de la charge de travail sont également des moyens d’appréhender mieux la situation en amont, à condition que la direction prenne ces outils au sérieux et les considère comme des outils de management, plutôt que comme de simples formalités RH.

Après tout, l’objectif n’est pas d’éliminer toute pression au travail. Il s’agit de créer un climat crédible où les collaborateurs peuvent traverser des périodes intenses, car ils savent que l’entreprise va prioriser, les soutenir, et les laisser se reposer, plutôt que de banaliser une surcharge constante.

Le bien-être des collaborateurs améliore la productivité

Le bien-être des collaborateurs a un impact sur la productivité.

L’état d’esprit des équipes peut faciliter ou limiter la quantité de travail qu’elles sont capables d’accomplir.

Particulièrement dans les environnements où le travail est basé sur la connaissance, et où la prise de bonnes décisions, la créativité, la collaboration, et la mise en place de priorités sont essentielles.

Lorsque les collaborateurs se sentent bien -réparés du stress grâce au sommeil, aux pauses, à la déconnexion et des limites claires- ils sont capables de recharger leurs capacités cognitives, de réguler leurs émotions, et de prendre de meilleures décisions au travail.

Cela est important car notre capacité d’attention n’est pas illimitée. Le stress chronique affecte notre attention, réduit nos capacités cognitives, affaiblit notre mémoire de travail, et rend plus difficile le passage à une résolution créative des problèmes, ce qui mène à réagir face aux tâches au lieu de réfléchir aux solutions.

Dans les organisations qui valorisent un mode de travail "toujours connecté", le bien-être des collaborateurs -et donc la productivité- en pâtit. On obtient des collaborateurs qui répondent vite mais sans réflexion approfondie, qui assistent à plus de réunions mais prennent peu de décisions, ou encore qui travaillent plus longtemps sans avancer significativement.

Pour améliorer la productivité, développez une stratégie de bien-être qui s’inscrit dans une organisation du travail.

Pensez au nombre de réunions, à la clarté des rôles, des responsabilités de décision, aux hypothèses sur les effectifs, aux méthodes de définition des priorités, ou encore aux attentes envers les équipes pour gérer les situations d’urgence au détriment d’autres tâches.

En mettant l’accent sur le bien-être, les équipes peuvent aussi être plus productives : les tensions interpersonnelles diminuent, la confiance est renforcée, et les collaborateurs sont plus incités à partager les informations avant que des problèmes mineurs n’entraînent des coûts élevés.

Pour votre équipe RH, c’est l’occasion de mettre l’accent sur la performance opérationnelle, plutôt que sur les taux de participation aux programmes de bien-être.

L’effet domino : le bien-être renforce la culture et la marque employeur

Le bien-être des collaborateurs a un impact direct sur la culture de l’entreprise. Ce que les collaborateurs tolèrent, récompensent, et la répétition de certains événements, leur indique quelles sont les véritables valeurs de l’entreprise.

Même si votre entreprise a de belles valeurs sur le papier, les collaborateurs jugent la culture d’entreprise sur ce qui est considéré comme normal : charge de travail, comportement des responsables, degré de flexibilité, et la réaction des dirigeants lorsque les équipes sont sous pression.

Lorsque le bien-être des collaborateurs est pris au sérieux, cela crée de la confiance. Les collaborateurs voient que l’entreprise est prête à s’attaquer aux causes profondes du problème, au lieu de tout rejeter sur la résilience individuelle.

Au fil du temps, cette confiance mène à une meilleure collaboration, une plus grande implication des collaborateurs, et une probabilité accrue que les collaborateurs recommandent l’entreprise à leurs pairs, leurs anciens collègues, et autres personnes dans leur réseau professionnel.

Ces avis informels ont de plus en plus d’influence sur la marque employeur d’une entreprise. En quelques secondes, les candidats peuvent consulter les avis collaborateurs, les publications sur les réseaux sociaux, et les retours de leur réseau, pour vérifier si la culture de l’entreprise correspond à son discours public.

Avoir une bonne réputation en matière de bien-être peut rendre vos recrutements plus faciles, surtout pour les postes où les candidats ont le choix. Cela montre que votre entreprise comprend les enjeux de la performance dans le monde du travail actuel, sans se baser sur des idées dépassées de sacrifice et loyauté.

Des avantages à la stratégie : bâtir un programme de bien-être qui fonctionne vraiment

Une stratégie de bien-être réussie commence par apprendre à faire la différence entre symptômes et causes profondes. Une faible utilisation d’un avantage lié à la santé mentale peut être due à un problème de communication, mais aussi à la stigmatisation, le manque de temps, le soutien insuffisant des managers, ou encore le scepticisme des collaborateurs quant à la volonté réelle de l’entreprise de changer les choses.

Les programmes qui marchent ont en commun une chose : ils partent d’un diagnostic. Les équipes RH doivent essayer de comprendre d’où vient la pression, quels sont les groupes de collaborateurs les plus touchés, et si le problème vient de la charge de travail, le comportement des managers, la flexibilité, la reconnaissance, l’inclusion, la clarté des rôles, ou encore le manque de perspectives d’évolution.

Un autre point indispensable : être aligné avec la direction. Les initiatives autour du bien-être échouent lorsqu’il y a une hypocrisie entre le discours des cadres supérieurs à propos de leur soutien aux initiatives, et leur comportement réel qui récompense des comportements intolérables (par ex : horaires insoutenables, attitude de toujours « tout faire en urgence », ou encore des managers qui atteignent leurs objectifs par la peur).

Les programmes qui marchent sont ceux qui intègrent le bien-être aux rythmes de l’activité. On retrouve le bien-être dans la planification des effectifs, les revues opérationnelles, les tableaux de bord des managers, les rapports d’engagement, l’analyse des régimes de santé, le développement du leadership, plutôt que dans une campagne RH isolée.

Et lorsque les mesures sont prises, il faut que celles-ci incluent à la fois des indicateurs avancés et des indicateurs retardés. Les indicateurs avancés alertent sur les risques actuels, tandis que les indicateurs retardés démontrent l’impact qu’ont les risques sur l’activité au fil du temps.

Les équipes RH doivent également faire preuve de prudence vis-à-vis des calculs relatifs au ROI (retour sur investissement). Il est possible d’estimer certains effets grâce à la baisse du turnover, de l’absentéisme ou des gains de productivité. Mais d’autres bénéfices sont plus difficiles à isoler avec précision, comme la confiance, la résilience, ou encore la réputation de l’entreprise.

Il est toutefois possible de construire un argumentaire commercial (business case) crédible en combinant estimations financières, analyse des risques, et données de tendance. Par exemple, si on observe une augmentation du burn-out dans un métier clé, suivie six mois plus tard d’une augmentation des démissions volontaires, il n’est pas nécessaire à la direction d’avoir la preuve parfaite du lien de causalité pour agir.

Les programmes de bien-être doivent être adaptés aux différents métiers, plutôt qu’être "taille unique". Un centre d’appels, une équipe d’ingénierie, des collaborateurs en magasin et une équipe de finance d’entreprise peuvent avoir affaire à des facteurs de stress très différents, même si leurs scores moyens d’engagement sont similaires.

C’est pourquoi il est important que les RH définissent un cadre commun à l’entreprise, mais que les managers et responsables opérationnels disposent d’informations et de données locales suffisantes pour choisir des actions qui correspondent à l’expérience réelle des collaborateurs.

Quelques exemples concrets :

• Ajustement de la charge de travail : s’assurer que les objectifs, les effectifs, et les délais sont réalistes.
• Soutien aux managers : former les managers à reconnaître les signes de pression, à la définition des priorités, et à instaurer la sécurité psychologique.
• Flexibilité bien encadrée : rendre le travail flexible prévisible et équitable, en tenant compte de la performance de l’équipe.
• Poser des règles pour les réunions et la communication : limiter les interruptions évitables, et clarifier qui prend les décisions.
• Promouvoir une évolution professionnelle durable : s’assurer que l’évolution n’est pas basée sur un surinvestissement chronique.
• Systèmes de reconnaissance : récompenser l’impact durable, la collaboration, et les comportements de bons leaders.

La manière de savoir si une stratégie de bien-être marche, c’est de voir si elle a un impact réel sur le quotidien des collaborateurs. Si l’initiative sensibilise les équipes, mais que rien ne change en termes de charge de travail, comportement managérial, ou prise de décision, il sera difficile pour les collaborateurs de lui faire confiance.

Le bien-être des collaborateurs est plus facile à gérer lorsque les RH peuvent transformer les ressentis en données fiables grâce auxquelles piloter l’activité. Sparkbay aide les organisations à recueillir le feedback collaborateurs automatiquement et à intervalles réguliers. Plusieurs clients réalisent chaque mois des enquêtes pulse pour suivre les changements de bien-être, d’engagement, de soutien des managers, de charge de travail, et des leviers qui y sont associés.

La plateforme présente les résultats dans des rapports faciles à comprendre, avec un score clair sur 10. Cela permet aux RH et aux responsables opérationnels de parler de l’expérience collaborateurs avec la même rigueur que pour les autres indicateurs de performance.

Cette régularité est importante, car les risques liés au bien-être ne sont pas stables. Une équipe peut se porter bien après une vague de recrutements, mais peut ensuite rapidement se dégrader après une restructuration, la mise en place d’un système, un changement de direction, ou une hausse de la demande qui s’inscrit dans la durée.

Sparkbay permet également aux équipes RH de segmenter les résultats par manager, service, ancienneté, lieu de travail, et autres groupes pertinents. Elles peuvent ainsi déterminer si les problèmes liés au bien-être sont concentrés dans certaines parties de l’organisation.

Ces résultats segmentés peuvent être comparés aux résultats d’entreprises du même secteur, grâce à la base de données exclusive de Sparkbay. La direction dispose ainsi de référentiels plus tangibles, leur permettant de mieux apprécier si leurs scores sont à la hauteur, témoignent de problèmes, ou s’améliorent.

Sparkbay propose également une bibliothèque d’actions faciles à mettre en œuvre, que les managers peuvent utiliser pour améliorer les résultats. Il est ainsi possible de passer de la phase de mesure à la phase de changement de comportements, étape à laquelle les stratégies de bien-être réussissent ou échouent souvent.

Par exemple, si une équipe obtient un faible score sur la charge de travail durable, les actions recommandées pourront inciter les managers à clarifier les priorités, ouvrir le dialogue sur les capacités de l’équipe, ou revoir les règles relatives aux réunions. Si le problème est lié à la sécurité psychologique, des conseils pratiques peuvent être donnés aux managers sur les habitudes de feedback, l’écoute, et le suivi des actions.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.