L'argument d'affaires en faveur du bien-être des employés : comment il stimule l'engagement, la rétention et la productivité

Le bien-être des employés n’est pas un luxe qu’on ajoute une fois que l’entreprise marche bien. Il a un impact sur la durée de fidélisation des personnes à l’entreprise, et sur la qualité du travail qu’elles sont capables de fournir pendant cette période.

Même lors d’une revue trimestrielle : le chiffre d’affaires est stable, les recrutements avancent, et la demande client est soutenue. Pourtant, la productivité stagne et les départs volontaires grignotent la marge.

En tant que leader RH, vous savez que l’épuisement professionnel doit être évoqué, même si on avait tendance à le reléguer au rang des problèmes purement RH.

Après des années de bouleversements, les employés s’interrogent sur des sujets plus complexes : leur charge de travail, la flexibilité, la sécurité psychologique, le soutien de leur responsable, et la possibilité d’avoir une vie hors du travail.

Lorsque ces besoins ne sont pas satisfaits, on observe une augmentation de l’absentéisme et des coûts de santé, une diminution de l’engagement, un accroissement des départs, et des équipes qui peuvent avoir l’air de bouger beaucoup sans vraiment être productives.

Les réductions sur les abonnements de salles de sport et les applications de méditation ont leur intérêt, mais elles ne pourront jamais compenser une charge de travail qui épuise les employés.

Un bon programme de bien-être agit sur le travail lui-même : les employés ont plus d’énergie, les gestionnaires cultivent un climat de confiance, et les équipes collaborent plus aisément.

Tout cela a un impact sur les performances et la fidélisation, mais aussi sur le ressenti des employés vis-à-vis de leur expérience dans votre entreprise.

Comment les entreprises sous-estiment le coût de l’épuisement professionnel et du désengagement des employés

Il est rarement facile pour les organisations de reconnaître ou comprendre toutes les répercussions de l’épuisement professionnel et du désengagement des employés.

Souvent, ces répercussions ne sont pas clairement exprimées dans les comptes de l’entreprise, et le coût qui en découle est sous-estimé.

Or, l’épuisement professionnel et le désengagement des employés ont un impact sur de nombreux postes : absentéisme, présentéisme, roulement, dépenses santé, variations de performance, conflits, erreurs à rectifier ou travail à refaire, moins de réactivité clients, etc.

L’absentéisme est l’un des coûts du désengagement et de l’épuisement professionnel des employés les plus faciles à repérer. Les employés qui ne prennent pas assez de repos, subissent du stress chronique, ou qui se sentent déconnectés de leur travail qu’ils ne perçoivent plus comme gérable ou utile, sont plus susceptibles de prendre des congés de maladie, congé de stress, ou de s’absenter sans préavis.

Le coût du présentéisme est moins visible et plus difficile à chiffrer. Les employés sont là, mais leur capacité cognitive, de prise de décision, leur énergie et leur capacité à collaborer sont altérées. Ils ne travaillent donc pas à plein rendement.

Pour un responsable, le présentéisme est plus difficile à repérer qu’un problème de compétence ou de motivation. Il peut donc facilement passer à côté et ne pas agir.

Le coût dû au roulement est un autre coût évident. Mais il est difficile de se représenter le coût que cela engendre pour une organisation. Ce coût varie en fonction du type de poste à pourvoir, du degré de responsabilité, du marché du travail local, du temps nécessaire à la mise en route d’un salarié à pleine capacité, etc.

Malgré tout, de nombreux départements RH utilisent comme estimation de base un coût égal à environ une demi fois à deux fois le salaire annuel pour les postes cadres et gestionnaires, en fonction de la complexité de la position à pourvoir.

Dans leurs calculs, les organisations oublient souvent de prendre en compte les coûts cachés tels que la perte de savoir-faire interne, les délais de projets, ou encore une équipe instable. D’autres coûts indirects seront également à prendre en compte : le temps que les recruteurs passent à pourvoir le poste, le temps que les gestionnaires passent en entretiens, ou encore l’impact sur le moral des employés qui se retrouvent à faire des heures supplémentaires en attendant que le poste soit pourvu.

Un autre point important à noter : les dépenses santé et invalidité, notamment pour les grandes organisations disposant de régimes d’assurance autofinancés. Le stress chronique est associé à un risque accru de développer divers problèmes de santé. Même si la relation de cause à effet est difficile à isoler, l’ampleur de l’impact que cela peut avoir sur l’activité attire forcément l’attention des dirigeants.

Comment l’engagement des employés lié au bien-être améliore la performance

« Bien-être » et « engagement des employés » sont deux concepts différents, mais en pratique ils sont étroitement liés.

L’engagement des employés se réfère au degré auquel les employés se sentent investis dans leur travail, ont l’énergie de le faire, en parlent positivement, et ont envie d’aller plus loin.

Mais sans bien-être pour soutenir cet engagement, il est impossible de recharger les batteries pour aller plus loin.

En d’autres termes, un employé peut être très engagé et pourtant faire un épuisement professionnel si les exigences de son travail dépassent régulièrement les ressources dont il dispose.

C’est pourquoi certaines des stratégies les plus développées pour l’engagement des employés ne se contentent pas de cultiver l’enthousiasme, mais s’intéressent aussi aux conditions nécessaires pour que les employés puissent continuer à fournir une contribution importante.

Le modèle des demandes-ressources au travail illustre bien ce point.

Les demandes élevées (par exemple: charge de travail, charge émotionnelle, manque de clarté, pression des échéances) sont moins nuisibles si les employés ont à leur disposition des ressources au travail (par exemple: autonomie, gestionnaires à l’écoute, rôle clairement défini, soutien social, opportunités de récupération).

Si ces ressources font défaut, les employés engagés sont plus à risque de se retrouver dans une situation de risque sur leur engagement. Ils peuvent être très attachés à leur travail, mais face à une pression constante sans beaucoup de soutien, cela mènera à de l’épuisement, du cynisme ou un repli sur soi.

La sécurité psychologique est un autre mécanisme important, lié au bien-être et à l’engagement des employés. Lorsqu’elle est présente au sein des équipes, les employés sentent qu’ils peuvent signaler des risques, demander de l’aide, remettre en question des idées reçues, ou admettre leurs erreurs sans crainte d’être ridiculisés ou punis.

La sécurité psychologique affecte directement le bien-être : les employés dépensent moins d’énergie mentale et émotionnelle en gestion d’image, ou en évitement de reproches. Elle affecte aussi directement la performance, car l’information circule plus rapidement et les problèmes sont signalés plus tôt.

Enfin, le sentiment de sens est souvent abordé en lien avec l’engagement des employés et le bien-être.

Donner aux employés la sensation que leur travail a un sens peut les dynamiser. Mais cet aspect peut aussi être détourné si l’entreprise utilise sa mission ou son discours comme justification d’exigences déraisonnables.

Pour créer une culture de la performance saine, alliant sens et bien-être des employés, il faut poser des limites, définir les priorités, et s’assurer que les ressources sont à la hauteur. Les employés seront plus enclins à fournir un effort supplémentaire s’ils ont l’impression que l’entreprise ne considérera pas cela comme une norme par défaut.

Pour les responsables RH, le plus important est de comprendre que gérer l’engagement des employés, ce n’est pas seulement gérer leurs sentiments. C’est aussi s’assurer que ces sentiments sont liés à d’autres indicateurs importants : charge de travail, attitude des gestionnaires, ambiance dans les équipes, reconnaissance, autonomie, et irritants qui compliquent le quotidien.

La porte tournante : comment le bien-être vous aide à garder vos meilleurs employés

Investir dans le bien-être est une bonne idée pour de nombreuses raisons, mais la fidélisation est sans doute l’une des plus convaincantes. Les employés ne quittent pas une entreprise uniquement pour des questions de salaire : ils partent aussi parce que le coût psychologique et pratique de rester est trop élevé.

Les employés sont de plus en plus attentifs à des facteurs comme l’intensité de la charge de travail, les attentes en matière de trajets jusqu’au bureau, la flexibilité, le soutien des gestionnaires, les possibilités d’évolution, la pression émotionnelle, et le respect de leur vie en dehors du travail. Lorsque ces aspects se dégradent, il ne faut pas longtemps avant que les employés commencent à envisager de partir.

Et cela est particulièrement vrai pour les employés les plus performants. On les charge souvent de tâches plus complexes, on leur demande d’aider leurs collègues en difficulté, on fait appel à eux pour des priorités urgentes, et on leur offre des opportunités de se montrer -ce qui se traduit par plus de visibilité, mais pas plus de temps.

À la longue, vous vous retrouvez avec dans votre organisation un risque de départ "caché". Ce risque se développe sous le radar car ces personnes continuent à avoir de bons résultats, ce qui fait que l’entreprise peut mettre du temps à se rendre compte qu’elles sont mécontentes et pensent à partir. Et lorsqu’elle s’en rend compte, c’est déjà trop tard : une grande partie de leur confiance est brisée.

Se concentrer sur le bien-être améliore la fidélisation parce qu’on crée une expérience employé qui donne plus envie de rester. Les employés sont plus susceptibles de rester dans un environnement où ils se sentent entendus, où leur gestionnaire réagit de manière constructive, où ils peuvent parler ouvertement des difficultés liées à leur charge de travail, et où la flexibilité est appliquée de manière équitable.

Il faut garder à l’esprit que l’expérience des employés n’est pas seulement influencée par l’ambiance générale dans l’entreprise. Dans beaucoup de cas, si un employé quitte "l’entreprise", c’est parce qu’il ne supporte plus le climat de son équipe ou de son département, qui est façonné par les attentes de son gestionnaire, son style de communication, son sens de l’équité, et sa capacité à gérer les priorités.

Lorsque vous développez vos stratégies de bien-être et de fidélisation, il est donc important d’identifier les risques au niveau des équipes, et pas seulement au niveau de l’entreprise dans son ensemble. Il se peut que votre score moyen de bien-être soit excellent alors que certains départements, métiers, ou groupes d’ancienneté subissent une pression qui les expose à des risques de futurs départs.

Les entretiens de départ sont utiles pour faire remonter ces problèmes, mais ont souvent lieu trop tard. Les entretiens de continuation ("entretiens de fidélisation"), les sondages pulse, la régularité des échanges avec les gestionnaires, et les discussions sur la charge de travail sont également des moyens de mieux appréhender la situation en amont, à condition que la direction les prenne au sérieux et les considère comme des outils de gestion, plutôt que comme de simples formalités RH.

Après tout, le but n’est pas d’éliminer toute pression au travail. Il s’agit de créer un environnement crédible où les employés peuvent traverser des périodes intenses, car ils savent que l’entreprise va établir des priorités, les soutenir, et les laisser se reposer, plutôt que de banaliser une surcharge constante.

Le bien-être des employés améliore la productivité

Le bien-être des employés a un effet sur la productivité.

L’état d’esprit des équipes peut faciliter ou limiter la quantité de travail qu’elles sont capables d’accomplir.

Dans les environnements où le travail est basé sur la connaissance, et où la prise de bonnes décisions, la créativité, la collaboration et la mise en place de priorités sont essentielles, cela est particulièrement vrai.

Lorsque les employés se sentent bien -ils sont réparés du stress grâce au sommeil, aux pauses, à la déconnexion et à des limites claires- ils sont capables de recharger leurs capacités cognitives, de réguler leurs émotions et de prendre de meilleures décisions au travail.

Cela est important car notre capacité d’attention n’est pas illimitée. Le stress chronique affecte notre attention, réduit nos capacités cognitives, affaiblit notre mémoire de travail et rend plus difficile le passage à une résolution créative des problèmes, ce qui mène à réagir face aux tâches au lieu de réfléchir aux solutions.

Dans les organisations qui valorisent un mode de travail "toujours connecté", le bien-être des employés -et donc la productivité- en pâtit. On obtient des employés qui répondent vite mais sans réflexion approfondie, qui assistent à plus de réunions mais prennent peu de décisions, ou encore qui travaillent plus longtemps sans avancer significativement.

Pour améliorer la productivité, développez une stratégie de bien-être qui s’inscrit dans une organisation du travail.

Pensez au nombre de réunions, à la clarté des rôles, des responsabilités de décision, aux hypothèses sur les effectifs, aux méthodes de définition des priorités, ou encore aux attentes envers les équipes pour gérer les situations d’urgence au détriment d’autres tâches.

En mettant l’accent sur le bien-être, les équipes peuvent aussi être plus productives : les tensions interpersonnelles diminuent, la confiance est renforcée, et les employés sont plus incités à partager les informations avant que des problèmes mineurs n’entraînent des coûts élevés.

Pour votre équipe RH, c’est l’occasion de mettre l’accent sur la performance opérationnelle, plutôt que sur les taux de participation aux programmes de bien-être.

L’effet domino : le bien-être renforce la culture et la marque employeur

Le bien-être des employés a un impact direct sur la culture de l’entreprise. Ce que les employés tolèrent, ce pour quoi ils sont récompensés, et ce qui se répète, leur indique quelles sont les véritables valeurs de l’entreprise.

Même si votre entreprise affiche de belles valeurs sur le papier, les employés jugeront la culture de l’entreprise en se basant sur ce qui est considéré comme normal : charge de travail, comportement des gestionnaires, degré de flexibilité, et la réaction des dirigeants lorsque les équipes sont sous pression.

Lorsque le bien-être des employés est pris au sérieux, cela génère de la confiance. Les employés voient que l’entreprise est prête à s’attaquer aux causes profondes du problème, plutôt que de basculer toute la responsabilité sur la résilience individuelle.

Au fil du temps, cette confiance mène à une meilleure collaboration, une plus grande mobilisation des employés, et une probabilité accrue que les employés recommandent l’entreprise à leurs pairs, leurs anciens collègues, et autres personnes dans leur réseau professionnel.

Ces avis informels influencent de plus en plus la marque employeur d’une entreprise. En quelques secondes, les candidats peuvent consulter les avis des employés, les publications sur les réseaux sociaux, et les retours de leur réseau, pour vérifier si la culture de l’entreprise correspond à son discours public.

Une bonne réputation en matière de bien-être peut rendre vos recrutements plus efficaces, surtout pour les postes où les candidats ont le choix. Cela montre que votre entreprise comprend les enjeux de la performance dans le monde du travail actuel, sans se baser sur des idées dépassées de sacrifice et loyauté.

Des avantages à la stratégie : bâtir un programme de bien-être qui fonctionne vraiment

Une stratégie de bien-être réussie, ça commence par apprendre à faire la différence entre symptômes et causes profondes. Une faible utilisation d’un avantage lié à la santé mentale peut être due à un problème de communication, mais aussi à la stigmatisation, le manque de temps, le soutien insuffisant des gestionnaires, ou encore le scepticisme des employés quant à la volonté réelle de l’entreprise de changer les choses.

Les programmes qui marchent commencent par un diagnostic. Les équipes RH doivent essayer de comprendre d’où vient la pression, quels sont les groupes d’employés les plus touchés, et si le problème vient de la charge de travail, le comportement des gestionnaires, la flexibilité, la reconnaissance, l’inclusion, la clarté des rôles, ou encore le manque de perspectives d’évolution.

Une autre condition indispensable : être aligné avec la direction. Les initiatives autour du bien-être échouent lorsqu’il y a une hypocrisie entre le discours des cadres supérieurs à propos de leur soutien aux initiatives, et leur comportement réel récompensant des comportements intolérables (par ex : horaires insoutenables, attitude de toujours « tout faire en urgence », ou encore des gestionnaires qui atteignent leurs objectifs en instaurant la peur).

Les programmes qui marchent le mieux sont ceux qui intègrent le bien-être aux rythmes de l’activité. On retrouve le bien-être dans la planification des effectifs, les revues opérationnelles, les tableaux de bord des gestionnaires, les rapports d’engagement, l’analyse des régimes de santé, le développement du leadership, plutôt que dans une campagne RH isolée.

Et lorsque les mesures sont prises, il faut que celles-ci incluent à la fois des indicateurs avancés et des indicateurs retardés. Les indicateurs avancés alertent sur les risques actuels, tandis que les indicateurs retardés démontrent l’impact qu’ont les risques sur l’activité au fil du temps.

Les équipes RH doivent également faire preuve de prudence vis-à-vis des calculs relatifs au ROI (retour sur investissement). Il est possible d’estimer certains effets grâce à la baisse du roulement, de l’absentéisme ou des gains de productivité. Mais d’autres bénéfices sont plus difficiles à isoler avec précision, comme la confiance, la résilience, ou encore la réputation de l’entreprise.

Il est toutefois possible de construire un argumentaire commercial (dossier d’affaires) crédible en combinant estimations financières, analyse des risques, et données de tendance. Par exemple, si on observe une augmentation de l’épuisement professionnel dans un métier clé, suivie six mois plus tard d’une augmentation des démissions volontaires, il n’est pas nécessaire à la direction d’avoir la preuve parfaite du lien de causalité pour agir.

Les programmes de bien-être doivent être adaptés aux différents métiers, plutôt que d’être "taille unique". Un centre d’appels, une équipe d’ingénierie, des employés en magasin et une équipe de finance d’entreprise peuvent avoir affaire à des facteurs de stress très différents, même si leurs scores moyens d’engagement sont similaires.

C’est pourquoi il est important que les RH définissent un cadre commun à l’entreprise, mais que les gestionnaires et responsables opérationnels disposent d’informations et de données locales suffisantes pour choisir des actions qui correspondent à l’expérience réelle des employés.

Quelques exemples concrets :

• Ajustement de la charge de travail : s’assurer que les objectifs, les effectifs, et les délais sont réalistes.
• Soutien aux gestionnaires : former les gestionnaires à reconnaître les signes de pression, à la définition des priorités, et à instaurer la sécurité psychologique.
• Flexibilité bien encadrée : rendre le travail flexible prévisible et équitable, en tenant compte de la performance de l’équipe.
• Poser des règles pour les réunions et la communication : limiter les interruptions évitables, et clarifier qui prend les décisions.
• Promouvoir une évolution professionnelle durable : s’assurer que l’évolution n’est pas basée sur un surinvestissement chronique.
• Systèmes de reconnaissance : récompenser l’impact durable, la collaboration, et les comportements de bons leaders.

La manière de savoir si une stratégie de bien-être marche, c’est de voir si elle change réellement le quotidien des employés. Si l’initiative sensibilise les équipes, mais que rien ne change en termes de charge de travail, comportement de gestion, ou prise de décision, il sera difficile pour les employés de lui faire confiance.

Le bien-être des employés est plus facile à gérer lorsque les RH peuvent transformer les ressentis en données fiables grâce auxquelles piloter l’activité. Sparkbay aide les organisations à recueillir la rétroaction des employés automatiquement et à intervalles réguliers. Plusieurs clients réalisent chaque mois des sondages pulse pour suivre les changements de bien-être, d’engagement, de soutien des gestionnaires, de charge de travail, et des leviers qui y sont associés.

La plateforme présente les résultats dans des rapports faciles à comprendre, avec un score clair sur 10. Cela permet aux RH et aux responsables opérationnels de parler de l’expérience employé avec la même rigueur que pour les autres indicateurs de performance.

Cette régularité est importante, car les risques liés au bien-être ne sont pas stables. Une équipe peut se porter bien après une vague de recrutements, mais peut ensuite rapidement se dégrader après une restructuration, la mise en place d’un système, un changement de direction, ou une hausse de la demande qui s’inscrit dans la durée.

Sparkbay permet également aux équipes RH de segmenter les résultats par gestionnaire, département, ancienneté, lieu de travail, et autres groupes pertinents. Elles peuvent ainsi déterminer si les problèmes liés au bien-être sont concentrés dans certaines parties de l’organisation.

Ces résultats segmentés peuvent être comparés aux résultats d’entreprises du même secteur, grâce à la base de données exclusive de Sparkbay. La direction dispose ainsi de référentiels plus tangibles, leur permettant de mieux apprécier si leurs scores sont à la hauteur, témoignent de problèmes, ou s’améliorent.

Sparkbay propose également une bibliothèque d’actions faciles à mettre en œuvre, que les gestionnaires peuvent utiliser pour améliorer les résultats. Il est ainsi possible de passer de la phase de mesure à la phase de changement de comportements, étape à laquelle les stratégies de bien-être réussissent ou échouent souvent.

Par exemple, si une équipe obtient un faible score sur la charge de travail durable, les actions recommandées pourront inciter les gestionnaires à clarifier les priorités, ouvrir le dialogue sur les capacités de l’équipe, ou revoir les règles relatives aux réunions. Si le problème est lié à la sécurité psychologique, des conseils pratiques peuvent être donnés aux gestionnaires sur les habitudes de rétroaction, l’écoute, et le suivi des actions.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.