Plus de 40 questions d'enquête sur la performance des services pour comparer les équipes

Comment évaluer des services qui n'ont rien à voir les uns avec les autres ? Comment comparer les ventes, le juridique et le support client ?

Un bon point de départ : mettre de côté les données que vous avez déjà.

Elles sont sans doute moins utiles que vous ne le pensez. Les notes de vos meilleurs collaborateurs comme vos résultats commerciaux sont des indicateurs a posteriori, et tous les deux sont biaisés. Les évaluations de vos collaborateurs, elles, sont faussées par les pratiques d'étalonnage ou par la clémence, plus ou moins grande, de chaque manager.

Vos résultats commerciaux, de leur côté, sont influencés par le marché ou par des conditions qui échappent complètement à une équipe.

Du coup, vos données peuvent afficher une belle distribution et tous vos services être au vert sur leurs tableaux de bord, alors que dans les faits les collaborations improductives s'accumulent : lancements de produits repoussés, support client qui attend trop longtemps des réponses fiables de la part des équipes produit, équipes de gestion des dépenses obligées de courir après l'information budgétaire.

Tout le monde peut avoir l'air performant. Mais la manière dont les équipes fonctionnent quand elles doivent travailler ensemble, elle, peut être franchement médiocre.

Beaucoup de modèles de performance de service qu'on trouve en ligne demandent aux collaborateurs de noter la compétence de leurs collègues ou les efforts de leur supérieur hiérarchique. Ce sont des questions d'évaluation par les pairs déguisées en questions d'enquête, et elles ne produisent pas de données de performance vraiment exploitables.

Prenez une question comme « Mes coéquipiers ne sont pas professionnels » : vous n'aurez probablement aucune prise dessus. Et si votre service y obtient un score faible, ça ne vous dira pas grand-chose sur les raisons pour lesquelles le travail prend du retard.

Une vaste étude menée chez Google, le fameux Project Aristotle (180 équipes - oui, celle que vous avez sûrement déjà vue citée dans des présentations ces dernières années), concluait que la dynamique d'équipe compte plus que sa composition. C'est un bon point de départ pour la discussion, mais gardez en tête qu'il s'agissait de données déclaratives, recueillies dans une seule entreprise, où la concentration de gens brillants est très élevée.

L'idée de fond reste valable : mieux vaut mesurer l'état des conditions dans lesquelles votre équipe travaille que de débattre sans fin pour savoir quelles équipes ont les collaborateurs les plus forts ou les plus intelligents.

Alors, que mesurer ?

Mesurez une couche comparable d'un service à l'autre : la capacité de l'organisation à faire avancer le travail, autrement dit ses conditions habilitantes. On parle ici de la définition des priorités, de l'attribution des droits de décision et de l'allocation des ressources, mais aussi du comportement des leaders et de la fiabilité des équipes interfonctionnelles.

Tout ça, les personnes qui répondent à votre enquête peuvent l'observer, et ce sont de solides indicateurs avancés de la performance des équipes. Autre avantage : vous n'avez pas à faire entrer de force dans la même case des réalités aussi éloignées que les délais de traitement des contrats et la conversion des opportunités commerciales.

Dans cet article, vous trouverez plus de 40 questions d'enquête sur la performance des services, organisées dans un cadre pratique. Ce cadre les classe clairement, pour vous aider à comparer vos équipes sans que ça tourne à la chasse aux sorcières.

Comparer des pommes, des oranges... et des équipes d'ingénierie

Les ventes se concentrent sur le chiffre d'affaires généré et sur les taux de conversion des leads.

Le juridique, sur les délais de traitement et sur l'exposition au risque.

Le support client, sur les délais de résolution des tickets et sur les scores de satisfaction client (CSAT).

Ce sont les indicateurs sur lesquels chacun de ces services doit se concentrer. Point.

Mais dès qu'on prend du recul et qu'on regarde les conditions dont chacun a besoin pour réussir, les points communs sautent aux yeux.

Tous doivent savoir quelles sont leurs priorités. Tous ont besoin de ressources suffisantes pour faire leur travail. Tous doivent pouvoir signaler les problèmes dès qu'ils apparaissent.

Tous doivent prendre les bonnes décisions au bon moment, et tous ont besoin que les équipes internes tiennent leurs engagements envers eux.

Bref, il est plus utile de comparer les conditions qui permettent aux services de bien performer dans l'organisation que de comparer directement les résultats de services différents.

On peut dégager six dimensions valables dans la plupart des grandes organisations :

• Clarté du rôle et des priorités
• Collaboration interne et sécurité psychologique
• Réactivité interfonctionnelle
• Outils, personnel et autres ressources
• Rapidité et qualité des décisions
• Efficacité du leadership et des managers

Ces dimensions ne vous diront pas si le juridique donne de bons conseils juridiques. Elles ne vous diront pas non plus si les ventes font du bon travail côté acquisition de clients.

Ce qu'elles vous disent, c'est si le service est en mesure de bien travailler sans passer ses journées à éteindre des incendies ni s'appuyer sur deux ou trois collaborateurs vedettes pour absorber la charge.

Dans son livre Leading Teams, J. Richard Hackman rappelle que ce qui distingue les équipes efficaces des équipes inefficaces, ce n'est pas tant la façon dont les gens se comportent au jour le jour, mais plutôt la mise en place, ou non, d'un ensemble de conditions habilitantes.

Parmi ces conditions : constituer une véritable équipe avec des frontières claires, donner une direction motivante, mettre en place une structure adaptée à la tâche et garantir un contexte organisationnel qui soutient l'équipe. Concevoir les équipes de manière à réunir ces conditions, c'est important - et c'est aussi là que les organisations ont le plus à gagner, parce que fabriquer de meilleures affinités entre les personnes, ça, c'est une autre affaire.

Une remarque technique importante sur la comparaison des items d'un service à l'autre : une même donnée n'a pas forcément le même sens dans un centre de contacts de 2 000 personnes et dans une équipe juridique de 30 personnes.

Les entreprises qui disposent des bonnes données et des bonnes capacités d'analyse devraient tester l'invariance de mesure, pour s'assurer que les services peuvent être placés sur une échelle comparable. La plupart des organisations n'en ont probablement pas les moyens : mieux vaut alors s'intéresser aux grandes tendances qui ressortent d'items liés entre eux que d'accorder trop d'importance à quelques dixièmes de point.

Autre point important quand on compare des services : la sécurité psychologique est souvent mal mesurée.

Comme l'explique Amy C. Edmondson dans The Fearless Organization, ses premières recherches menées dans des hôpitaux ont donné un résultat surprenant : l'une des unités les plus performantes signalait plus d'erreurs que les autres. Pourquoi ? Parce que ses membres se sentaient suffisamment en sécurité pour parler. Si vos données montrent qu'un service affiche des rapports d'erreurs ou d'incidents évités étrangement impeccables, pensez-y.

Et bien sûr, rien n'oblige les services à afficher les mêmes scores. Une équipe tout juste issue d'une fusion peut avoir une clarté d'équipe et de rôle plus faible qu'un service de paie bien installé. Les équipes Spark peuvent connaître des variations de charge plus marquées qu'une équipe de stratégie interne.

Des questions d'enquête sur la performance des services qui apportent vraiment de l'information

Restez au plus près de ce que vos collaborateurs peuvent réellement observer.

Demandez-leur par exemple si les décisions se prennent suffisamment tôt pour être utiles. Ne demandez pas si le service a une « culture agile » sans préciser ce que ça veut dire : chaque service y mettra sa propre définition et vous vous retrouverez avec un résultat impossible à interpréter - et impossible à défendre pendant votre debrief.

Clarté du rôle et des objectifs

Ces questions servent à savoir si les collaborateurs disposent de l'information nécessaire pour prendre de bonnes décisions dans leur travail :

• Je comprends comment les objectifs de mon service servent la stratégie de l'entreprise.
• Je connais les 3 priorités les plus importantes de mon équipe.
• Je sais quel travail doit passer en premier quand les échéances entrent en conflit.
• Mes responsabilités sont claires.
• Je sais où s'arrêtent mes responsabilités et où commencent celles des autres.
• Quand les priorités changent, les leaders expliquent rapidement pourquoi.
• Les indicateurs de succès de mon service reflètent le travail qu'on attend de nous.

Il est important de poser des questions sur la clarté du rôle en général, mais n'allez pas piocher celle-là au hasard pour l'envoyer toute seule. Vous visez évidemment un haut niveau de satisfaction globale, sauf que vos goulots d'étranglement et vos retards se produisent le plus souvent à l'intersection de plusieurs services. Et ces intersections-là, une enquête générale sur la clarté du rôle les cerne mal.

La dernière question est importante pour le responsable d'une équipe ou pour les responsables de service. Si elle obtient un score plus faible que le reste de la section sur la clarté du rôle, les responsables d'équipe auront peut-être à revoir leur processus de fixation des objectifs : il se peut que leurs objectifs découlent en cascade de ceux de la finance et ne reflètent pas fidèlement le travail qu'on leur a demandé d'accomplir.

Dynamique interne de l'équipe

Un service ou une équipe très performant n'a pas besoin que tout le monde soit toujours d'accord. Ce qu'il a, c'est une façon saine de gérer les désaccords et les conflits. Des questions comme celles-ci vous aideront à mesurer la santé de votre dynamique interne :

• Dans mon équipe, on peut soulever un problème sans craindre de conséquences négatives.
• Dans mon équipe, on peut reconnaître ses erreurs et demander de l'aide.
• Les désaccords sont gérés de façon productive dans mon service.
• Mes collègues partagent des informations utiles avant même qu'on ait à les demander.
• Le travail est réparti équitablement dans mon équipe.
• Les gens tiennent les engagements qu'ils prennent envers leurs collègues.
• Mon équipe s'attaque aux problèmes récurrents au lieu de chercher à les contourner.

Si la question sur l'équité de la charge de travail obtient un score nettement plus bas que les autres de cette section, regardez-y de plus près.

Votre service repose peut-être largement sur quelques collaborateurs « héros » pour livrer la marchandise. Dans les données d'enquête, c'est sans doute l'un des échecs les plus flatteurs, parce que le service atteint quand même ses cibles clés. Mais vous serez bien embêté le jour où l'un de ces collaborateurs partira et où votre temps de cycle s'effondrera d'un coup.

Demandez-vous aussi si ce service revient systématiquement dans votre rapport sur les départs regrettés de vos meilleurs talents.

Efficacité interfonctionnelle

C'est l'un des grands intérêts des enquêtes au niveau du service : une moyenne d'engagement à l'échelle de l'entreprise ne peut pas capter les difficultés entre équipes.

• Quand j'ai besoin de l'aide d'un autre service, je sais qui contacter.
• Les autres services répondent dans un délai raisonnable.
• Les autres services tiennent les engagements qu'ils prennent envers mon équipe.
• Mon service donne aux autres équipes un préavis suffisant quand nos décisions touchent leur travail.
• Les responsabilités sont claires quand le travail passe d'un service à l'autre.
• Les décisions interfonctionnelles impliquent les bonnes personnes.
• Les équipes règlent les sujets interfonctionnels sans faire remonter inutilement.
• L'information circule bien entre mon service et les équipes dont nous dépendons.

Par exemple, si vos équipes font souvent remonter les sujets, c'est peut-être qu'il y a un problème dans la réception des demandes. Il se peut qu'aucune catégorie de demande ne soit clairement publiée : personne ne sait alors ce qu'on peut demander à un autre service, ni dans quel délai les demandes seront traitées. Du coup, chaque demande devient une exception, et la priorité va à ceux qui parlent le plus fort.

Faites attention à la question sur le « préavis suffisant ». C'est la seule question de cette section où vous demandez aux répondants d'évaluer le comportement de leur propre service envers les autres équipes. C'est voulu.

En général, les services interfonctionnels se notent plus généreusement que ne le feraient leurs services partenaires. C'est donc un moyen rapide et peu coûteux de voir si l'image qu'un service a de lui-même est très éloignée de sa réputation auprès de ses partenaires.

Processus, outils et ressources

Vos questions sur les ressources doivent être assez fines pour distinguer un service en sous-effectif d'un service coincé par un processus défaillant :

• Mon équipe a les outils nécessaires pour produire un travail de qualité.
• Nos principaux systèmes sont adaptés à notre façon de travailler réellement.
• Les étapes de validation avancent à un rythme raisonnable.
• Mon équipe est assez nombreuse pour répondre aux attentes habituelles.
• Nous pouvons absorber les pics d'activité sans faire d'heures supplémentaires en continu.
• Nos processus essentiels ont des responsables clairement identifiés.
• Mon service arrête ou modifie les processus qui n'apportent plus de valeur.

Quand vous analysez les questions sur l'effectif et sur la responsabilité des processus, raisonnez en matrice 2 x 2. S'il manque du monde mais que la responsabilité des processus est solide, vous avez un vrai problème de capacité, et les responsables du service peuvent le porter devant la finance. Si l'effectif est faible et que la responsabilité des processus l'est aussi, recruter ne fera probablement qu'élargir un goulot d'étranglement.

Vous retrouverez les mêmes problèmes au cycle budgétaire suivant.

Autre chose : la question sur la responsabilité des processus est très prédictive, mais souvent négligée. L'empilement des processus et leur côté collant passent souvent sous le radar des leaders, alors que ceux qui les exécutent au quotidien, eux, le voient très bien.

Une mise en garde sur la question de l'effectif : vos collaborateurs ne seront jamais impartiaux sur le nombre de personnes dans leur équipe, et chaque service vous dira qu'il n'est pas assez nombreux. Quant à vos responsables de service, ils seraient bien mal à l'aise d'annoncer du jour au lendemain qu'ils ont trop de monde : ne comptez pas sur eux pour être plus francs. La vraie valeur de cette question apparaît une fois les réponses agrégées et analysées à la marge.

Ce qu'il faut surveiller, ce sont les scores anormalement hauts ou bas sur ce point par rapport à la norme de l'organisation, ou encore une évolution des chiffres après une période de recrutement.

Leadership et management

Distinguez clairement les leaders de votre service (les responsables de service) et les managers directs (managers ou superviseurs au sein de ce service). Tout fondre dans une seule métrique de « leadership » affaiblit vos données.

• Mon manager me donne un feedback qui m'aide à progresser.
• Mon manager lève les obstacles que je ne peux pas régler seul.
• Mon manager explique en quoi les décisions concernent notre équipe.
• Les leaders du service clarifient les priorités.
• Les leaders du service expliquent ouvertement les décisions importantes.
• Les leaders traitent les problèmes de performance en temps voulu.
• Les leaders de mon service appliquent les règles de façon cohérente.

Un service où les leaders obtiennent des scores faibles mais les managers directs de bons scores révèle souvent un problème précis : les leaders de service n'en font pas assez pour clarifier les choses auprès de leurs managers. Il est possible que vos managers directs soient excellents pour gérer l'ambiguïté et protéger leurs équipes des contrecoups. En surface, ça semble positif, mais ces managers-là présentent un fort risque d'épuisement et de turnover.

Et quand ils partent, les scores de votre équipe chutent au cycle d'enquête suivant.

On observe parfois l'inverse dans les fonctions en forte croissance : un leadership de service solide, mais des scores faibles du côté des managers directs. Votre organisation a peut-être promu ces managers depuis des postes de contributeur individuel sans qu'ils aient les compétences managériales pour bien accompagner leurs équipes.

Bel exemple de l'intérêt de distinguer un problème de leadership d'un problème de compétences du manager direct.

Vous constaterez souvent que la question « Les leaders traitent les problèmes de performance en temps voulu » récolte les scores de leadership les plus faibles dans vos plus grandes organisations. C'est bon à savoir, mais il est tout aussi utile de repérer les services qui échappent à cette tendance - et de vérifier s'ils ressortent aussi dans votre analyse des données sur l'« équité de la charge de travail ».

Apprentissage et amélioration continue

• Mon équipe fait régulièrement le point sur ce qui marche et ce qui ne marche pas.
• Nous nous servons des leçons des projets passés quand nous planifions un nouveau travail.
• Les collaborateurs de tous les niveaux peuvent proposer de changer notre façon de travailler.
• Les bonnes idées sont traitées équitablement, peu importe qui les propose.
• Mon service teste de petits changements avant de les déployer plus largement.
• Quand un processus échoue, nous cherchons les causes plutôt qu'un coupable.

Questions ouvertes qui apportent de la valeur

Un champ de texte libre donne le meilleur de lui-même quand la question est précise et visée sur un résultat concret :

• Quel est le principal obstacle qui ralentit votre service ?
• Quel processus crée le plus de travail inutile pour votre équipe ?
• Quelle décision prend plus de temps qu'elle ne le devrait ?
• Avec quel autre service aimeriez-vous le plus travailler autrement, et qu'est-ce qui devrait changer ?
• Qu'est-ce que votre service devrait arrêter de faire ?
• Quelle est la chose que le leadership du service devrait préserver parce qu'elle fonctionne bien ?
• Si votre équipe pouvait corriger un seul passage de relais interfonctionnel, lequel choisirait-elle ?

Une question fourre-tout du type « Avez-vous d'autres commentaires ? » génère souvent des réponses difficiles à coder, difficiles à discuter, et impossibles à empêcher votre PDG de lire à voix haute en pleine réunion.

Deux ou trois questions ouvertes suffisent pour une enquête au niveau du service. Au-delà, vous ferez baisser le taux de réponse chez les gens prêts à rédiger des réponses réfléchies, et grimper celui des gens qui n'avaient pas envie de remplir l'enquête mais qui ont justement une journée calme au bureau.

Les échelles, les repères et les tueurs silencieux de vos données d'enquête

Vous voulez des données d'enquête fiables ?

Alors méfiez-vous de quelques pièges au moment de concevoir votre échelle et vos items.

D'abord, utilisez une échelle en 5 points entièrement libellée plutôt qu'une échelle en 10 points. Si vous n'êtes pas capable d'écrire un libellé pour chaque point, vos répondants s'en inventeront un.

Ensuite, évitez autant que possible les échelles d'accord.

Le biais d'acquiescement est un biais d'échantillonnage courant dans les enquêtes, et les échelles d'accord y sont particulièrement propices.

C'est ennuyeux, parce que ces échelles sont populaires, et pour de bonnes raisons. Mais plus le risque de biais est élevé, plus il faut s'en éloigner.

Ajoutons qu'elles sont particulièrement vulnérables à ce biais dans certaines populations : les nouveaux collaborateurs, les collaborateurs des échelons inférieurs et les cultures où la hiérarchie impose une grande déférence.

Éviter les échelles d'accord quand on évalue la rapidité d'un service (ou n'importe quelle autre tâche) n'a rien d'intuitif. Comment évaluer la vitesse de travail d'une autre équipe si on ne peut pas s'appuyer sur l'échelle « Tout à fait d'accord » / « Pas du tout d'accord » ?

C'est simple : au lieu de demander d'évaluer leur vitesse, demandez à quelle fréquence le délai convenu est respecté.

À quelle fréquence votre équipe obtient-elle des réponses de l'autre équipe dans le délai que vous avez convenu ?

Jamais / Rarement / Parfois / Souvent / Toujours

Et des réponses aussi directes, ça se compare aux données réelles de temps de cycle.

Deux autres problèmes piègent régulièrement les concepteurs d'enquête et aboutissent à des données de tendance peu fiables, difficiles à comparer.

D'abord, gardez exactement la même formulation pour les items principaux, d'un service à l'autre.

Si vous interrogez la finance sur des « décisions prises à temps » et l'équipe produit sur des « décisions rapides », oubliez la comparaison entre les deux.

Ensuite, changer les ancres de réponse (passer d'une échelle en 5 points à une échelle en 10 points, par exemple) en plein milieu de votre analyse de tendance peut rendre les données incomparables.

C'est encore plus dommageable pour vos tendances que de changer l'énoncé de la question.

Si vous décidez de changer d'échelle, mieux vaut utiliser les deux pendant un cycle et accepter que, côté historique, vous repartiez de zéro.

Troisièmement, ajouter des questions locales, c'est tout à fait acceptable. Si un service a un problème précis et que vous voulez coller à sa réalité, 3 à 5 questions locales, aucun souci !

Veillez simplement à les garder en dehors des questions d'indice commun.

Ne combinez pas 2 affirmations dans un même item d'enquête

Voilà une erreur classique : mettre deux affirmations (ou plus) dans un même item d'enquête.

Par exemple, l'item « Les leaders communiquent clairement et prennent de bonnes décisions » met le collaborateur dans l'embarras s'il trouve que les leaders communiquent bien mais décident mal.

Mieux vaut couper la question en deux :

• Les leaders du service expliquent clairement les décisions importantes.
• Les leaders du service prennent leurs décisions en s'appuyant sur des informations pertinentes.

Dans le même esprit, attention aux questions qui orientent la réponse.

Si vous avez déjà écrit un item du genre « Le processus de validation, trop lent, empêche votre équipe de réussir », vous avez déjà dit aux répondants quoi penser.

Un meilleur item se contente de demander si le travail est validé assez rapidement.

Faut-il inclure des items inversés dans votre enquête ?

Les items inversés sont à double tranchant. D'un côté, ils aident à repérer ceux qui cochent tout dans la même colonne. De l'autre, ils introduisent des artéfacts de méthode qui ressortent comme des facteurs parasites dans les évaluations psychométriques.

En règle générale, glissez-en quelques-uns dans une longue enquête. En revanche, ils n'ont pas leur place dans une courte enquête Pulse : ils prennent la place d'items précieux et sèment la confusion chez les répondants qui ne veulent pas lire trop attentivement.

Vos collaborateurs doivent-ils consacrer beaucoup de temps à votre enquête d'engagement ?

Les recherches sur les enquêtes en ligne montrent en général que les taux de complétion et la qualité des réponses commencent à baisser au-delà de 8 à 12 minutes.

C'est une mauvaise nouvelle, surtout pour les petits services : chaque enquête abandonnée pèse lourd dans les résultats et peut vous faire passer sous le nombre de réponses requis pour garantir l'anonymat.

Les organisations multilingues, elles, ont un défi bien à elles au moment de concevoir leurs enquêtes.

Quand on traduit un questionnaire d'engagement depuis l'anglais, puis qu'on le retraduit dans les règles de l'art, rien ne garantit l'équivalence des échelles.

Une échelle en 5 points n'a pas forcément le même effet sur les individus d'un pays à l'autre.

Et dans certains pays, la culture de réponse pousse à éviter les extrêmes de l'échelle.

Tout ça introduit un effet pays persistant dans vos comparaisons entre services, si vous êtes présents dans plusieurs régions. Il faut en tenir compte avant de conclure sur la cause d'un écart. Est-ce vraiment les leaders du pays qui sont en cause ?

Quand vous testez une enquête d'engagement auprès de collaborateurs, privilégiez des entretiens « à voix haute » plutôt qu'un test silencieux.

Le retour de 6 à 8 collaborateurs, avec une représentation correcte de différents services, vous donnera une heure très instructive.

Ces collaborateurs liraient les items à voix haute et vous diraient ce qu'ils comprennent de chacun. C'est comme ça qu'on repère les problèmes liés aux items d'enquête.

Laisser les autres services noter les équipes dont ils dépendent

En plus de votre enquête classique, pensez à une matrice d'enquête interservices. Elle aide les équipes à comprendre dans quelle mesure elles jouent bien leur rôle de prestataire interne auprès des autres équipes - et les constats peuvent surprendre.

Demandez aux collaborateurs de sélectionner les services avec lesquels ils ont travaillé sur une période donnée. Pour chaque service ou équipe sélectionné, proposez-leur trois items :

• Le service répond dans un délai raisonnable
• Le service fournit un travail ou des conseils qui répondent à nos besoins
• Le service travaille de façon constructive avec nous quand les priorités entrent en conflit

Si vous préférez un score global unique par service pour les classer, ajoutez une question générale du type « Est-il facile de travailler avec ce service ? ».

Résistez à la tentation de recopier votre enquête eNPS interne. « Recommanderiez-vous le service juridique ? », par exemple, n'est pas une très bonne question : de toute façon, la plupart des gens n'ont pas le choix de leur service juridique. Pensez plutôt à une question fondée sur l'effort client ou sur la satisfaction, à laquelle les répondants peuvent répondre de façon vraiment utile.

Cette enquête vous donnera une cartographie des points chauds, à partir de plusieurs motifs différents, notamment :

• Un service perçu comme un goulot d'étranglement récoltera probablement de faibles scores de rapidité auprès de plusieurs services partenaires.

• Un service surchargé, lui, peut obtenir de faibles scores de rapidité mais un score de qualité correct. Vous recevrez peut-être aussi des commentaires sur des problèmes de réception des demandes ou sur de longues files d'attente, ce qui pointe vers un problème de ressources ou de tri plutôt que vers un manque de compétence.

• Quand un service se note systématiquement très bien sur ses propres efforts de collaboration mais que ses partenaires le classent systématiquement en bas, il y a un problème de communication.

Ce troisième cas illustre parfaitement l'intérêt d'une matrice interservices. Le juridique peut être convaincu de respecter toutes ses normes de relecture internes et de se montrer réactif, pendant que les ventes attendent, faute d'accord formel sur les catégories de demandes et sur les délais attendus pour chacune.

Les deux services ont probablement raison. L'enquête interservices aide à construire une vision commune, au lieu de laisser s'affronter des anecdotes.

Il y a aussi un quatrième motif, plus sournois, qui mérite d'être signalé. Un service bien noté par tous les services internes qu'il sert, mais mal noté sur toutes ses dimensions internes, comble peut-être les trous avec ses propres équipes. Il se peut qu'il fasse faire beaucoup d'heures supplémentaires à son personnel en gérant toutes les exceptions, en ne recadrant jamais le périmètre des demandes, et ainsi de suite.

Il peut faire belle figure dans l'enquête interfonctionnelle parce qu'il cherche à bien paraître - jusqu'au jour où il perd deux collaborateurs seniors en même temps.

Si votre service remplit une fonction de garde-fou comme le juridique, la finance, la sécurité ou la conformité, il faut une étape d'interprétation supplémentaire. Une partie du travail de ces équipes consiste à dire non ou à freiner. Si leurs clients internes les adorent sur toute la ligne, c'est peut-être qu'elles n'appliquent plus rien.

Confrontez leurs scores de rapidité à une évaluation indépendante de l'efficacité de leurs contrôles avant de traiter une mauvaise note comme un problème de performance.

Les leaders devraient éviter de publier des classements.

Si les leaders se servent de ces résultats pour humilier la fonction la moins bien classée, les collaborateurs risquent 1) d'adoucir leurs notes par la suite, ou 2) d'utiliser l'enquête comme tribune pour se concurrencer pendant les négociations budgétaires. Dans les deux cas, l'intégrité de vos données interfonctionnelles en souffre.

À l'inverse, certains responsables RH défendent l'idée de publier les classements plutôt que de les cacher : ça ajoute une pression utile et évite une approche RH « paternaliste ».

Selon eux, exposer les fonctions à l'humiliation publique crée une culture où les services ont envie de progresser. Ça peut marcher, mais seulement si l'équipe de direction montre l'exemple en acceptant elle aussi d'être exposée pour ses mauvais résultats, sans que le poste du responsable de service soit menacé.

Quelle que soit votre décision, assurez-vous que chaque service atteint un nombre minimal de réponses avant d'afficher ses notes. Et la note globale d'une équipe ne devrait être calculée qu'à partir des collaborateurs qui ont eu des interactions significatives avec elle, question d'équité.

Gardez en tête que ce seuil minimal est particulièrement important dans la matrice interservices. Avec un service de 40 collaborateurs répartis entre les évaluations de six services externes, on se retrouve vite avec trois réponses seulement dans une case. Et une note basée sur trois réponses, dans une petite équipe, risque d'identifier ceux qui ont répondu.

Quand vous construisez votre matrice interservices, regroupez les domaines pour lesquels vous prévoyez de publier des notes, au lieu de récolter des notes pour le plaisir d'en avoir.

Lire le tableau de bord sans déclencher de guerre

Un 3,8 obtenu auprès de 12 collaborateurs, ce n'est pas tout à fait la même chose qu'un 3,8 obtenu auprès de 200 collaborateurs.

Dans vos rapports, commencez toujours par le nombre de réponses et les niveaux de confiance, pas par le classement. Si votre équipe analytique en est capable, pensez au pooling partiel ou à une autre méthode de rétrécissement sur plusieurs services : on prend les estimations instables des petits groupes et on les ramène vers la moyenne globale de l'entreprise, jusqu'à ce qu'il y ait assez de matière pour les classer autrement.

À défaut, signalez clairement les bases de réponse les plus faibles et refusez de classer les services où les réponses sont trop peu nombreuses.

Avant votre présentation, corrigez un malentendu fréquent dans les rapports à la direction : un faible taux de réponse ne trahit pas forcément l'envie de cacher de mauvais scores. Le biais de non-réponse fausse généralement les données dans l'autre sens - les collaborateurs les moins engagés sont les moins enclins à participer, donc les services où la participation est faible ont plutôt tendance à afficher des résultats gonflés. Voyez une chute marquée de la participation comme un constat important en soi.

Une fois vos données et vos rapports ajustés en conséquence, lisez vos résultats sous les trois angles suivants.

Analyse des écarts

Comparez les résultats de chaque service aux résultats globaux de l'entreprise (sur la même question) et à un groupe de pairs interne pertinent. Évitez de comparer tous les services entre eux pour une comparaison « par fonction ».

De petits écarts de quelques dixièmes de point sont significatifs s'ils se répètent d'une question à l'autre au sein d'une même dimension de l'enquête. En revanche, un petit écart sur une seule question, avec une base de réponse réduite, compte beaucoup moins.

Analyse des tendances

La direction que vous prenez est souvent plus importante que le point où vous êtes. Un service qui passe de 3,1 à 3,6 parce qu'il a amélioré son processus de validation est plus intéressant qu'un service stable, légèrement au-dessus de la moyenne.

Veillez aussi à comparer des résultats issus de la même population. Avez-vous connu une fusion récemment, ou lancé une vague de recrutements ? Avez-vous réorganisé vos équipes ?

Ces événements changent la composition des répondants et peuvent donner une impression d'amélioration ou de dégradation qui reflète surtout des changements de population, et non de véritables changements organisationnels.

Analyse de la variance

Les moyennes peuvent masquer des vécus très différents au sein d'un même service. Si votre service affiche un score d'engagement moyen de 4,0, une équipe a peut-être frôlé le plafond pendant qu'une autre frôlait le plancher. Regardez la distribution des scores de votre service et l'écart-type avant de fêter des succès moyens.

Si la distribution est bimodale, c'est probablement un problème de manager ou de site.

Si votre échantillon est assez grand et que vos règles d'anonymat le permettent, segmentez vos données selon différents facteurs : le manager, l'ancienneté, le niveau de poste, le site. Vous pourrez alors faire des constats du type « les nouvelles recrues comprennent mieux les priorités de l'équipe que les collaborateurs qui ont plus de 5 ans d'ancienneté », ce qui peut signaler un problème du côté de la documentation ou des procédures d'intégration, qui ne reflètent plus les processus actuels.

Les recherches sur les enquêtes collaborateurs montrent souvent que la variance d'engagement entre les équipes s'explique à 70 % par les managers : investir dans des options de reporting au niveau des managers peut donc valoir le coup. Vous voulez évidemment tenir vos exigences de confidentialité, mais c'est justement un domaine où elles peuvent être mises à rude épreuve.

Avant que vos managers de service ou d'autres parties prenantes ne consultent les résultats de l'enquête, fixez des règles pour déterminer les principales zones d'attention. S'engager à l'avance sur ces règles - écarts négatifs importants, tendances à la baisse, forte dispersion - aide à résister aux raisonnements a posteriori le jour où un groupe précis devient la priorité d'une partie prenante haut placée.

Chez Sparkbay, nous aidons les grandes organisations à harmoniser leurs enquêtes au niveau des services, tout en laissant à chaque équipe la souplesse dont elle a besoin.

Vous pouvez personnaliser la langue des enquêtes et lancer une courte enquête Pulse récurrente pour vérifier si un passage de relais bancal ou un processus de décision lent est un problème qui s'installe.

Le score d'engagement global est présenté sur 10. Pour l'analyse au niveau du service, notre tableau de bord affiche aussi, service par service, les résultats des questions qui alimentent ce score : vous voyez ainsi où se concentre l'essentiel de la variance et vous pouvez creuser.

Mais les meilleurs constats ne valent pas grand-chose s'ils vous obligent à refaire votre analyse à la main chaque fois.

Nos heatmaps permettent à vos équipes RH de comparer les tendances par service, par manager, par ancienneté et selon d'autres regroupements pertinents.

Nous attribuons aussi automatiquement les accès en fonction de la structure hiérarchique de votre organisation : les managers de service ne voient que les équipes dont ils sont responsables, ce qui vous permet de préserver la confidentialité dans une grande organisation. À grande échelle, une gestion manuelle des permissions peut compromettre la confidentialité sans que vous vous en rendiez compte.

Nous masquons également les résultats quand un groupe n'atteint pas le seuil minimal de réponses. Le seuil par défaut est de 5 réponses, mais votre organisation peut le personnaliser.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Transformer les scores des services en 2 engagements

Il ne faut pas sous-estimer le coût de l'inaction.

Concrètement, ça donne quoi ?

Vous ne voulez pas que vos meilleures données d'enquête viennent uniquement de vos services les plus ouverts. Au prochain cycle d'engagement, vous devez vous assurer que le taux de réponse et la qualité des commentaires n'y baissent pas nettement.

Idéalement, tous vos services devraient être aussi enclins les uns que les autres à donner leur avis.

Donc, premier point : visez une synthèse principale de votre enquête d'engagement dans les 30 jours suivant sa clôture.

Ça peut prendre plus de temps si votre organisation est complexe, mais vous pouvez toujours préparer un premier récapitulatif centré sur les points saillants, notamment :

• ce qui a bien fonctionné
• ce qui peut être amélioré
• les zones de confusion générales chez les leaders.

La deuxième étape consiste à structurer vos debriefs de service. Vous voulez de vraies conversations utiles, pas juste un moment où chaque service défend ses scores.

Pendant ces debriefs, vous devriez :

• Commencer par demander aux responsables de service quelle force ils souhaitent préserver, selon eux
• Leur demander quel résultat les a le plus surpris, et pourquoi : ça ouvre la discussion sur le lien entre les résultats et le quotidien du service (par ex. quelle réunion, quel processus de validation ou quel passage de relais est concerné ?)
• Discuter de ce qui relève de leur contrôle et de ce qui nécessite une collaboration avec une autre fonction ou une décision de la direction. Cette information est extrêmement précieuse.

Au bout de l'exercice, l'objectif est d'en tirer 2 engagements solides - pas une longue liste d'idées.

Chaque engagement doit avoir un responsable clair, une première action et une date précise pour faire le point.

Par exemple, l'équipe finance ou marketing peut s'engager à définir clairement 3 niveaux de validation des dépenses et à publier, à l'intention des autres services, le délai de réponse attendu pour chacun.

Le support client, lui, pourrait s'engager à tenir un point hebdomadaire avec l'équipe produit pour traiter les questions et préoccupations techniques en attente. Il peut aussi suivre le nombre de demandes encore ouvertes au bout de 7 jours.

Vous remarquerez que ces engagements sont des indicateurs opérationnels.

C'est utile, parce que les items d'enquête bougent souvent lentement. Si vous évaluez vos plans d'action à l'aune de l'enquête (la progression du score), vous risquez de les abandonner bien avant qu'ils aient eu la chance de produire des changements opérationnels.

Vous voulez aussi éviter deux scénarios d'échec :

• Le plan d'action d'un service qui devient l'affaire des RH. C'est le responsable du service qui doit s'approprier son plan d'action.
• Les plans d'action interfonctionnels qui exigent l'action de plusieurs responsables de service. Ces plans aboutissent difficilement si deux responsables de service ne peuvent pas porter et piloter l'ensemble du projet.

Un scénario d'échec encore plus épineux survient quand une action interfonctionnelle ne règle pas un problème structurel du modèle opérationnel du service.

Dans ces cas-là, une réponse honnête à la plus mauvaise note d'un service pourrait être : « Notre modèle opérationnel est ainsi fait que ces deux fonctions se retrouvent en permanence en désaccord. » Les responsables de l'enquête peuvent être tentés de contourner cette difficulté structurelle, de peur de contrarier les collaborateurs.

Mais mieux vaut que les leaders parlent ouvertement de ces contraintes et disent publiquement ce que la direction compte changer, et ce qu'elle ne changera pas. Les équipes prendront l'enquête plus au sérieux si on ne leur fait pas croire qu'il existe des solutions immédiates aux problèmes structurels qu'elles rencontrent.

Vous pouvez aussi transformer vos résultats d'enquête en occasions de collaboration, en invitant les participants à travailler avec d'autres services sur les bonnes pratiques.

Par exemple, demandez à vos services de partager leurs bonnes pratiques sur la façon dont ils abordent certains processus ou certaines procédures.

Pour ça, réunissez les équipes de quelques services et demandez-leur d'examiner les mécanismes ou les processus des autres sur des sujets comme la réception des demandes, les processus d'escalade ou la façon de communiquer un changement de priorité.

Côté rythme, on recommande un diagnostic annuel complet couvrant les 6 dimensions, avec la matrice interservices. Ajoutez ensuite une enquête Pulse trimestrielle d'une huitaine de questions.

La plupart de ces questions peuvent rester identiques pour suivre les tendances et les progrès, tandis qu'une ou deux peuvent être remplacées pour vérifier dans quelle mesure chaque service tient ses engagements.

La matrice interservices, elle, demande plus de réflexion et d'ajustements. Idéalement, votre organisation la remplit une fois par an : les perceptions des partenaires évoluent lentement et les différentes cases de la matrice sont sensibles. À force de demander aux gens de noter les services de leurs collègues, le diagnostic risque de se transformer en exercice politique.

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