Plus de 40 questions de sondage sur la performance des départements pour comparer les équipes

Comment évaluer des départements qui font des choses complètement différentes ? Comment comparer les ventes, le service juridique et le soutien à la clientèle ?

Un bon point de départ : laisser de côté les données que vous avez déjà.

Elles ne sont peut-être pas aussi utiles que vous le croyez. Les notes de vos meilleurs employés comme vos résultats d'affaires sont des indicateurs à retardement, et les deux sont biaisés. Les évaluations de vos employés, elles, sont faussées par les pratiques d'étalonnage ou par la clémence variable des gestionnaires.

Vos résultats d'affaires, de leur côté, sont influencés par le marché ou par des conditions qui échappent complètement à une équipe.

Résultat : la distribution de vos données peut avoir l'air flatteuse et tous vos départements peuvent être au vert dans leurs tableaux de bord, alors qu'en réalité les collaborations improductives s'accumulent - lancements de produits retardés, soutien à la clientèle qui attend trop longtemps avant d'obtenir des réponses exactes des équipes produits, équipes de gestion des dépenses qui doivent courir après l'information budgétaire.

Tout le monde peut avoir l'air de bien performer. Mais le mode de fonctionnement quand les équipes doivent travailler ensemble, lui, peut être médiocre.

Beaucoup de modèles de performance départementale qu'on trouve en ligne demandent aux employés d'évaluer la compétence de leurs collègues ou les efforts de leur supérieur immédiat. Ce sont des questions d'évaluation par les pairs déguisées en questions de sondage, et elles ne donnent pas des données de performance bien utiles.

Prenons une question comme « Mes coéquipiers ne sont pas professionnels » : vous n'aurez probablement aucune prise dessus. Et si votre département y obtient un faible score, ça ne vous explique pas grand-chose sur les raisons pour lesquelles le travail prend du retard.

Une étude d'envergure menée par Project Aristotle, chez Google (auprès de 180 équipes - oui, celle que vous avez sûrement déjà vue citée dans des présentations ces dernières années), concluait que la dynamique d'équipe compte plus que la composition de l'équipe. C'est un bon point de départ pour la discussion, mais rappelez-vous qu'il s'agissait de données autodéclarées, recueillies dans une seule entreprise où la concentration de gens brillants est très forte.

L'idée de fond reste valable : mieux vaut mesurer l'état des conditions dans lesquelles votre équipe travaille que de se chicaner pour savoir quelles équipes ont les gens les plus forts ou les plus intelligents.

Alors, que mesurer ?

Mesurez une couche comparable d'un département à l'autre : la capacité de l'organisation à faire avancer les choses, autrement dit ses conditions habilitantes. On parle ici de l'établissement des priorités, de la détermination des droits de décision et de l'allocation des ressources, mais aussi du comportement des leaders et de la fiabilité des équipes interfonctionnelles.

Tout ça, les personnes qui répondent à votre sondage peuvent l'observer, et ce sont de solides indicateurs avancés de la performance des équipes. Autre avantage : vous n'avez pas à faire entrer de force dans la même case des réalités aussi différentes que les délais de traitement des contrats et la conversion des occasions d'affaires.

Dans cet article, vous trouverez plus de 40 questions de sondage sur la performance des départements, réparties dans un cadre utile. Ce cadre organise nos questions clairement, pour vous aider à comparer vos équipes sans que ça tourne à la chasse aux coupables.

Comparer des pommes, des oranges... et des équipes d'ingénierie

Les ventes se concentrent sur le chiffre d'affaires généré et sur les taux de conversion des pistes.

Le service juridique, sur les délais de traitement et sur l'exposition au risque.

Le soutien à la clientèle, sur les délais de résolution des billets et sur les scores de satisfaction de la clientèle (CSAT).

Ce sont les métriques sur lesquelles chacun de ces départements doit se concentrer. Point final.

Mais dès qu'on prend du recul et qu'on regarde le type de conditions dont chacun a besoin pour réussir, les ressemblances sautent aux yeux.

Tous doivent savoir quelles sont leurs priorités. Tous ont besoin de ressources suffisantes pour faire leur travail. Tous doivent pouvoir signaler les problèmes dès qu'ils surgissent.

Tous doivent prendre des décisions efficaces au bon moment, et tous ont besoin que les équipes internes tiennent leurs engagements envers eux.

Bref, il est plus utile de comparer les conditions qui permettent aux départements de bien performer dans l'organisation que de comparer directement les résultats de départements différents.

On peut dégager six dimensions qui s'appliquent à la plupart des grandes organisations :

• Clarté du rôle et des priorités
• Collaboration interne et sécurité psychologique
• Réactivité interfonctionnelle
• Outils, personnel et autres ressources
• Rapidité et qualité des décisions
• Efficacité du leadership et des gestionnaires

Ces dimensions ne vous diront pas si le service juridique donne de bons conseils juridiques. Elles ne vous diront pas non plus si les ventes font du bon travail côté acquisition de clients.

Ce qu'elles vous disent, c'est si ce département est capable de bien travailler sans passer ses journées à éteindre des feux ni s'appuyer sur quelques employés vedettes pour absorber la charge.

Dans son livre Leading Teams, J. Richard Hackman rappelle que ce qui distingue les équipes efficaces des équipes inefficaces, ce n'est pas tellement la façon dont les gens se comportent d'un moment à l'autre. C'est plutôt de savoir si un ensemble de conditions habilitantes a été mis en place.

Parmi ces conditions : créer une vraie équipe avec des frontières claires, donner une direction convaincante, mettre en place une structure adaptée à la tâche et assurer un contexte organisationnel qui soutient l'équipe. Concevoir les équipes de façon à réunir ces conditions, c'est important - et c'est aussi là que les organisations ont le plus à gagner, parce que fabriquer de meilleures affinités interpersonnelles, ça, c'est difficile.

Une note technique importante sur la comparaison des items d'un département à l'autre : une même donnée n'a pas forcément le même sens dans un centre de contacts de 2 000 personnes et dans une équipe juridique de 30 personnes.

Les entreprises qui ont les bonnes données et les bonnes capacités d'analytique devraient tester l'invariance de mesure pour s'assurer que les départements peuvent être placés sur une échelle comparable. La plupart des organisations ne les ont probablement pas : mieux vaut alors s'attarder aux grands motifs qui ressortent d'items liés entre eux que d'accorder trop d'importance à de petites variations décimales.

Autre considération importante quand on compare des départements : la sécurité psychologique est souvent mal mesurée.

Comme l'explique Amy C. Edmondson dans The Fearless Organization, ses recherches initiales dans des hôpitaux ont donné un résultat surprenant : une des unités les plus performantes signalait plus d'erreurs que les autres. Pourquoi ? Parce que ses membres se sentaient assez en sécurité pour parler. Si vos données montrent qu'un département a des rapports d'erreurs ou de quasi-accidents étrangement propres, gardez ça en tête.

Et bien sûr, rien n'oblige les départements à afficher les mêmes scores. Une équipe fraîchement fusionnée peut avoir une clarté d'équipe et de rôle plus faible qu'un service de paie bien établi. Les équipes Spark peuvent vivre des fluctuations de flux de travail plus marquées qu'une équipe de stratégie interne.

Des questions de sondage sur la performance des départements qui donnent de l'information utile

Restez le plus près possible de ce que vos employés peuvent réellement observer.

Demandez-leur par exemple si les décisions se prennent assez tôt pour être utiles. Ne demandez pas si le département a une « culture agile » sans définir ce que ça veut dire : chaque département y mettra sa propre définition et vous vous retrouverez avec un résultat impossible à interpréter ou à défendre pendant votre debrief.

Clarté du rôle et des objectifs

Ces questions servent à déterminer si les employés ont l'information nécessaire pour prendre de bonnes décisions dans leur travail :

• Je comprends comment les objectifs de mon département soutiennent la stratégie de l'entreprise.
• Je connais les 3 priorités les plus importantes pour mon équipe.
• Je sais quel travail doit passer en priorité quand les échéances entrent en conflit.
• Mes responsabilités sont claires.
• Je comprends où mes responsabilités s'arrêtent et où celles d'une autre personne commencent.
• Quand les priorités changent, les leaders expliquent rapidement pourquoi.
• Les mesures de succès de mon département reflètent le travail qu'on s'attend à ce que nous livrions.

Il est important de poser des questions sur la clarté du rôle en général, mais n'allez pas piger celle-là au hasard pour l'envoyer toute seule. Vous voulez évidemment un haut niveau de satisfaction globale, sauf que vos goulots d'étranglement et vos retards se produisent souvent à l'intersection de plusieurs départements. Et ces intersections-là, un sondage général sur la clarté du rôle les cerne mal.

La dernière question est importante pour le leader d'une équipe ou pour les responsables de département. Si elle obtient un score plus faible que le reste de la section sur la clarté du rôle, les leaders d'équipe auront peut-être à revoir leur processus de fixation d'objectifs : il se peut que leurs objectifs découlent en cascade de ceux du département des finances et ne reflètent pas fidèlement le travail qu'on leur a demandé d'accomplir.

Dynamique interne de l'équipe

Un département ou une équipe très performant n'a pas besoin que tout le monde soit toujours d'accord. Ce qu'il a, c'est une façon saine de gérer la dissidence et les conflits. Des questions comme celles-ci vous aideront à mesurer la santé de votre dynamique interne :

• Les gens de mon équipe peuvent soulever des préoccupations sans conséquences négatives.
• Les gens de mon équipe peuvent admettre leurs erreurs et demander de l'aide.
• Les désaccords dans mon département sont gérés de façon productive.
• Mes collègues partagent des informations utiles avant même qu'on ait besoin de les demander.
• Le travail est réparti équitablement dans mon équipe.
• Les gens respectent les engagements qu'ils prennent envers leurs collègues.
• Mon équipe s'attaque aux problèmes récurrents au lieu de chercher des façons de les contourner.

Si la question sur l'équité de la charge de travail obtient un score nettement plus bas que les autres de cette section, portez-y une attention particulière.

Votre département dépend peut-être beaucoup de quelques employés « héros » pour livrer la marchandise. Dans les données de sondage, c'est probablement l'un des échecs les plus flatteurs, parce que le département atteint quand même ses cibles clés. Mais vous serez mal pris le jour où un de ces employés partira et que votre temps de cycle chutera d'un coup.

Demandez-vous aussi si ce département revient systématiquement dans votre rapport sur les départs regrettés de vos meilleurs talents.

Efficacité interfonctionnelle

C'est un des grands avantages des sondages au niveau du département : une moyenne d'engagement à l'échelle de l'entreprise ne peut pas capter les défis entre équipes.

• Quand j'ai besoin d'aide d'un autre département, je sais qui contacter.
• Les autres départements répondent dans un délai raisonnable.
• Les autres départements tiennent les engagements qu'ils prennent envers mon équipe.
• Mon département donne aux autres équipes un préavis suffisant quand nos décisions touchent leur travail.
• Les responsabilités sont claires quand le travail traverse les frontières des départements.
• Les décisions interfonctionnelles impliquent les bonnes personnes.
• Les équipes règlent les enjeux interfonctionnels sans escalade inutile.
• L'information circule efficacement entre mon département et les équipes dont nous dépendons.

Par exemple, si vos équipes font souvent remonter des enjeux, il y a peut-être un problème de réception des demandes derrière cette frustration. Il se peut qu'aucune catégorie de demande ne soit clairement publiée : personne ne sait alors ce qu'un autre département peut demander ni à quelle vitesse les demandes seront traitées. Résultat : chaque demande devient une exception, et la priorité va aux voix les plus fortes.

Portez attention à la question sur le « préavis suffisant ». C'est la seule question de cette section où vous demandez aux répondants d'évaluer le comportement de leur propre département envers les autres équipes. C'est voulu.

En général, les départements interfonctionnels s'évaluent plus généreusement que ne le feraient leurs départements partenaires. Voilà donc une façon rapide et peu coûteuse de voir si l'image qu'un département a de lui-même s'éloigne beaucoup de son dossier de service auprès de ses partenaires.

Processus, outils et ressources

Vos questions sur les ressources devraient être assez détaillées pour distinguer un département qui manque de personnel d'un département aux prises avec un processus défaillant :

• Mon équipe a les outils nécessaires pour produire un travail de qualité.
• Nos principaux systèmes soutiennent la façon dont nous travaillons réellement.
• Les étapes d'approbation avancent à un rythme raisonnable.
• Mon équipe a assez de personnes pour répondre aux attentes normales.
• Nous pouvons gérer les pics de travail sans compter sur des heures supplémentaires soutenues.
• Nos processus essentiels ont des responsables clairement identifiés.
• Mon département arrête ou modifie les processus qui n'ajoutent plus de valeur.

Quand vous analysez les questions sur l'effectif et sur la responsabilité des processus, pensez en matrice 2 x 2. S'il manque de personnel mais que la responsabilité des processus est solide, vous avez un vrai problème de capacité, et les leaders du département peuvent l'amener aux finances. Si l'effectif est faible et que la responsabilité des processus l'est aussi, embaucher plus de gens ne fera probablement que gonfler un goulot d'étranglement.

Vous vous retrouverez avec les mêmes problèmes au prochain cycle budgétaire.

Autre point : la question sur la responsabilité des processus est très prédictive, mais souvent négligée. L'accumulation de processus et leur « effet collant » échappent souvent au radar des leaders, alors que les personnes qui les exécutent au quotidien, elles, s'en rendent bien compte.

Une mise en garde sur la question de l'effectif : vos employés ne seront jamais impartiaux quant au nombre de personnes dans leur équipe, et chaque département vous dira qu'il n'est pas assez nombreux. En plus, vos leaders de département seraient mal à l'aise d'annoncer du jour au lendemain qu'ils ont trop de monde, alors ils ne seront pas nécessairement plus francs. La vraie valeur de cette question apparaît une fois les réponses agrégées et analysées en marge.

Ce qu'il faut surveiller, ce sont les scores anormalement élevés ou faibles dans ce domaine par rapport à la norme de l'organisation, ou encore un changement dans les chiffres après une période d'embauche.

Leadership et gestion

Faites une distinction claire entre les leaders de votre département (les responsables de département) et les gestionnaires directs (gestionnaires ou superviseurs à l'intérieur de ce département). Fondre tout ça dans une seule métrique de « leadership » affaiblit vos données.

• Mon gestionnaire me donne une rétroaction qui m'aide à améliorer mon travail.
• Mon gestionnaire enlève les obstacles que je ne peux pas régler seul.
• Mon gestionnaire explique comment les décisions touchent notre équipe.
• Les leaders du département clarifient les priorités.
• Les leaders du département expliquent ouvertement les décisions importantes.
• Les leaders traitent les problèmes de performance en temps opportun.
• Les leaders de mon département appliquent les politiques de façon cohérente.

Un département où les leaders de département obtiennent des scores faibles, mais les gestionnaires directs de bons scores, révèle souvent un problème précis : les leaders de département n'en font pas assez pour clarifier les choses auprès de leurs gestionnaires. Il est possible que vos gestionnaires directs soient excellents pour gérer l'ambiguïté et protéger leurs équipes des contrecoups. En surface, ça semble positif, mais ces gestionnaires-là sont à haut risque d'épuisement et de roulement.

Et quand ils partent, les scores de votre équipe chutent au prochain cycle de sondage sur la performance.

L'inverse se produit parfois dans les fonctions en forte croissance : un leadership de département solide, mais des scores faibles du côté des gestionnaires directs. Votre organisation a peut-être promu ces gestionnaires à partir de postes d'employé sans qu'ils aient les compétences de gestion nécessaires pour bien soutenir leurs équipes.

C'est un bon exemple de l'importance de distinguer un problème de leadership d'un problème de compétences du gestionnaire direct.

Vous constaterez souvent que la question « Les leaders traitent les problèmes de performance en temps opportun » récolte les scores de leadership les plus faibles dans vos plus grandes organisations. C'est bon à savoir, mais il est tout aussi utile de repérer les départements qui vont à contre-courant de cette tendance - et de vérifier s'ils ressortent aussi dans votre analyse des données sur l'« équité de la charge de travail ».

Apprentissage et amélioration continue

• Mon équipe passe régulièrement en revue ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.
• Nous utilisons les leçons tirées de projets passés quand nous planifions du nouveau travail.
• Les employés de tous les niveaux peuvent proposer des changements à notre façon de travailler.
• Les bonnes idées reçoivent un traitement équitable, peu importe qui les propose.
• Mon département teste de petits changements avant de les déployer à plus grande échelle.
• Quand un processus échoue, nous cherchons les causes plutôt qu'un coupable.

Questions ouvertes qui ajoutent de la valeur

Un champ de texte ouvert donne son maximum quand la question est précise et vise un résultat concret :

• Quel est le plus gros obstacle qui ralentit votre département ?
• Quel processus crée le plus de travail évitable pour votre équipe ?
• Quelle décision prend plus de temps qu'elle ne le devrait ?
• Avec quel autre département aimeriez-vous le plus travailler autrement, et qu'aimeriez-vous voir changer ?
• Qu'est-ce que votre département devrait arrêter de faire ?
• Quelle est la chose que le leadership du département devrait protéger parce qu'elle fonctionne bien ?
• Si votre équipe pouvait régler un seul passage de relais interfonctionnel, lequel choisirait-elle ?

Une question fourre-tout du type « Avez-vous d'autres commentaires ? » génère souvent des réponses difficiles à coder, difficiles à discuter, et impossibles à empêcher votre PDG de lire à voix haute en pleine réunion.

Deux ou trois questions ouvertes suffisent pour un sondage au niveau du département. Au-delà, vous ferez baisser le taux de réponse des gens prêts à taper des réponses réfléchies, et vous ferez monter celui des gens qui n'avaient pas envie de remplir le sondage, mais qui ont justement une journée tranquille au bureau.

Les échelles, les repères et les tueurs silencieux de vos données de sondage

Vous voulez des données de sondage fiables ?

Alors méfiez-vous de quelques pièges au moment de concevoir votre échelle et vos items.

D'abord, utilisez une échelle à 5 points entièrement libellée plutôt qu'une échelle à 10 points. Si vous n'êtes pas capable d'écrire un libellé pour chaque point, vos répondants s'en inventeront un à leur façon.

Ensuite, évitez les échelles d'accord autant que possible.

Le biais d'acquiescement est un biais d'échantillonnage courant dans les sondages, et les échelles d'accord y sont particulièrement propices.

C'est embêtant, parce que ces échelles sont populaires pour de bonnes raisons. Mais plus elles risquent de produire un biais d'échantillonnage, plus il faut s'en éloigner.

Ajoutons qu'elles sont particulièrement vulnérables au biais d'échantillonnage dans certaines populations : les nouveaux employés, les employés des échelons inférieurs et les milieux où la culture accorde une grande déférence à la hiérarchie.

Éviter les échelles d'accord quand on évalue la rapidité d'un service (ou n'importe quelle autre tâche) n'a rien d'intuitif. Comment évaluer la vitesse de travail d'une autre équipe si on ne peut pas se fier à l'échelle « Tout à fait d'accord » à « Pas du tout d'accord » ?

C'est simple : au lieu de demander une évaluation de leur vitesse, demandez à quelle fréquence ils respectent le délai convenu.

À quelle fréquence votre équipe obtient-elle des réponses de l'autre équipe dans le délai que vous avez convenu ?

Jamais / Rarement / Parfois / Souvent / Toujours

Et des réponses aussi directes, ça se compare aux données réelles de temps de cycle.

Deux autres problèmes piègent souvent les concepteurs de sondage et mènent à des données de tendance peu fiables, difficiles à comparer.

D'abord, gardez exactement le même libellé pour les items principaux, d'un département à l'autre.

Si vous demandez aux finances de se prononcer sur des « décisions prises à temps » et à l'équipe produit sur des « décisions rapides », oubliez la comparaison entre les deux.

Ensuite, changer les repères de réponse (passer d'une échelle à 5 points à une échelle à 10 points, par exemple) en plein milieu de votre analyse de tendance peut rendre les données incomparables.

C'est encore plus dommageable pour vos données de tendance que de changer l'énoncé de la question.

Si vous décidez de changer d'échelle, mieux vaut utiliser les deux pendant un cycle et accepter que, côté historique, vous repartez à zéro.

Troisièmement, ajouter des questions locales est parfaitement acceptable. Si un département a un problème précis et que vous voulez adapter le questionnaire à sa réalité, 3 à 5 questions locales, c'est très bien !

Assurez-vous simplement que ces questions locales restent en dehors des questions d'indice commun.

Ne combinez pas 2 affirmations dans un même item de sondage

Voici un faux pas - un vrai : mettre deux affirmations (ou plus) dans un même item de sondage.

Par exemple, l'item « Les leaders communiquent clairement et prennent de bonnes décisions » place l'employé dans l'embarras s'il trouve que les leaders communiquent bien, mais prennent de mauvaises décisions.

Mieux vaut séparer la question en deux :

• Les leaders du département expliquent clairement les décisions importantes.
• Les leaders du département prennent leurs décisions en s'appuyant sur des informations pertinentes.

Dans le même esprit, faites attention aux amorces et aux items suggestifs.

Si vous avez déjà écrit un item du genre « Le lent processus d'approbation empêche votre équipe de réussir », vous avez déjà dit aux répondants quoi penser.

Un meilleur item se contente de demander si le travail est approuvé assez rapidement.

Faut-il inclure des items à codage inversé dans votre sondage ?

Les items à codage inversé sont délicats. D'un côté, ils aident à repérer les réponses en ligne droite. De l'autre, ils introduisent des artéfacts de méthode qui ressortent comme des facteurs parasites dans les évaluations psychométriques.

En règle générale, vous devriez en inclure quelques-uns dans un long sondage. Par contre, ils n'ont pas leur place dans un court sondage pulse : ils prennent la place d'items précieux et sèment la confusion chez les répondants qui ne veulent pas lire trop attentivement.

Vos employés devraient-ils consacrer beaucoup de temps à votre sondage d'engagement ?

Les recherches sur les sondages Web indiquent généralement que les taux de complétion et la qualité des réponses commencent à baisser après 8 à 12 minutes.

C'est une mauvaise nouvelle en particulier pour les petits départements : chaque sondage abandonné pèse lourd dans les résultats et pourrait vous faire passer sous le nombre requis pour garantir l'anonymat.

Les organisations multilingues, elles, font face à un défi bien particulier au moment de concevoir leurs sondages.

Quand on traduit un instrument de sondage d'engagement de l'anglais, puis qu'on le retraduit selon les meilleures pratiques, rien ne garantit qu'on obtienne l'équivalence des échelles.

Une échelle à 5 points peut ne pas avoir le même effet sur les individus d'un pays à l'autre.

Et dans certains pays, la culture de réponse pousse à éviter les extrêmes de l'échelle.

Tout ça introduit un effet pays persistant dans vos comparaisons au niveau des départements, si vous êtes présents dans plusieurs régions. Il faut en tenir compte avant de conclure sur la cause d'un écart. Est-ce le leadership du pays qui est en cause ?

Quand vous testez un sondage d'engagement auprès d'employés, faites des entrevues de type « penser à voix haute » plutôt qu'un essai silencieux.

La rétroaction de 6 à 8 employés, avec une représentation convenable de différents départements, vous donnera une heure riche en révélations.

Ces employés liraient les items à voix haute et vous diraient ce qu'ils comprennent de chacun. C'est comme ça qu'on détecte les problèmes liés aux items de sondage.

Laisser les autres départements évaluer les équipes dont ils dépendent

En plus de votre sondage standard, pensez à une matrice de sondage interservices. Elle aide les équipes à comprendre à quel point elles font bien leur travail de fournisseur de services internes auprès des autres équipes - et les constats peuvent surprendre.

Demandez aux employés de sélectionner les départements avec lesquels ils ont travaillé pendant une période donnée. Pour chaque département ou équipe sélectionné, présentez-leur trois items :

• Le département répond dans un délai raisonnable
• Le département fournit un travail ou des conseils qui répondent à nos besoins
• Le département travaille de façon constructive avec nous quand les priorités entrent en conflit

Si vous préférez un score global unique par département pour les classer, ajoutez une question générale du genre « Est-il facile de travailler avec ce département ? ».

Résistez à la tentation de calquer votre sondage eNPS interne. « Recommanderiez-vous le service juridique ? », par exemple, n'est pas une très bonne question : de toute façon, la plupart des gens n'ont pas le choix du service juridique. Pensez plutôt à une question fondée sur l'effort client ou sur la satisfaction, à laquelle les répondants peuvent répondre de façon vraiment utile.

Ce sondage vous donnera une carte thermique d'insights basée sur plusieurs motifs différents, notamment :

• Un département perçu comme un goulot d'étranglement récoltera probablement de faibles scores de rapidité de la part de plusieurs départements partenaires.

• Un département surchargé, lui, peut obtenir de faibles scores de rapidité, mais un score de qualité acceptable. Vous pourriez aussi recevoir des commentaires sur des problèmes de réception ou sur de longues périodes d'attente, ce qui pointe vers un problème de ressources ou de triage plutôt que vers un manque de compétence.

• Quand un département s'évalue systématiquement très bien sur ses propres efforts de collaboration, mais que ses partenaires le classent systématiquement au bas, il y a un problème de communication.

Ce troisième cas illustre parfaitement la valeur d'une matrice interservices. Le service juridique peut être convaincu de respecter toutes ses normes de révision internes et se trouver bien réactif, pendant que le département des ventes attend, faute d'entente formelle sur les catégories de demandes et sur les délais de traitement attendus pour chacune.

Les deux départements ont probablement raison. Le sondage interservices aide à construire une vision commune, au lieu de laisser s'affronter des anecdotes.

Il y a aussi un quatrième motif, plus sournois, qui vaut la peine d'être signalé. Un département bien noté par tous les départements internes qu'il dessert, mais mal noté sur toutes ses dimensions internes, comble peut-être les trous avec ses propres gens. Il se peut qu'il génère beaucoup d'heures supplémentaires pour son personnel en gérant toutes les exceptions, en refusant de repousser la portée des demandes, et ainsi de suite.

Il peut avoir belle apparence dans le sondage interfonctionnel parce qu'il cherche à bien paraître - jusqu'au jour où il perd deux employés seniors en même temps.

Si votre département remplit une fonction de garde-fou comme le juridique, les finances, la sécurité ou la conformité, il faut une étape d'interprétation de plus. Une partie du travail de ces équipes consiste à dire non ou à freiner. Si leurs clients internes les adorent sur toute la ligne, c'est peut-être qu'elles n'appliquent plus rien.

Appuyez leurs scores de rapidité sur une évaluation indépendante de l'efficacité de leurs contrôles avant de traiter une faible note comme un problème de performance.

Les leaders devraient éviter de publier des classements.

Si les leaders se servent de ces résultats pour humilier la fonction la moins bien classée, les employés risquent 1) d'adoucir leurs notes par la suite ou 2) d'utiliser le sondage comme tribune pour se faire compétition pendant les négociations budgétaires. Dans les deux cas, l'intégrité de vos données interfonctionnelles en souffre.

À l'inverse, certains leaders RH soutiennent que publier les classements plutôt que de les cacher ajoute une pression utile et évite une approche « paternaliste » des RH.

Selon eux, exposer les fonctions à l'humiliation publique crée une culture où les départements ont envie de s'améliorer. Ça peut fonctionner, mais seulement si l'équipe de direction montre l'exemple en acceptant elle aussi l'humiliation publique pour ses faibles résultats, sans que l'emploi du leader du département soit menacé.

Peu importe ce que vous décidez, assurez-vous que chaque département atteint un nombre minimal de réponses avant d'afficher ses notes. Et la note globale d'une équipe ne devrait être agrégée qu'à partir des employés qui ont eu des interactions significatives avec elle, question d'avoir des notes équitables.

Gardez en tête que ce seuil minimal est particulièrement important dans la matrice interservices. Avec un département de 40 employés répartis entre les évaluations de six départements externes, on se retrouve vite avec seulement trois réponses dans une case. Et une note basée sur trois réponses, dans une petite équipe, risque d'identifier les évaluateurs.

Quand vous bâtissez votre matrice interservices, regroupez les domaines pour lesquels vous prévoyez publier des notes, au lieu de recueillir des notes pour le simple plaisir d'en avoir.

Lire le tableau de bord sans déclencher une guerre

Un 3,8 provenant de 12 employés, ce n'est pas tout à fait la même chose qu'un 3,8 provenant de 200 employés.

Dans vos rapports, commencez toujours par les nombres de réponses et les niveaux de confiance, pas par le rang. Si votre équipe d'analytique en est capable, pensez au pooling partiel ou à une autre méthode de rétrécissement sur plusieurs départements : on prend les estimations instables des petits groupes et on les « rétrécit » vers la moyenne globale de l'entreprise, jusqu'à ce qu'il y ait assez de matière pour les classer autrement.

À tout le moins, mettez en évidence les bases de réponse plus faibles et refusez de classer les départements où les réponses sont trop peu nombreuses.

Avant votre présentation, corrigez un malentendu fréquent dans chaque rapport à la direction : un faible taux de réponse n'indique pas nécessairement une volonté de cacher de mauvais scores. Le biais de non-réponse fausse généralement les données dans l'autre sens - les employés les moins engagés sont les moins portés à participer, donc les départements où la participation est faible ont tendance à afficher des résultats gonflés. Voyez une chute marquée de la participation comme un constat important en soi.

Une fois vos données et vos rapports ajustés en conséquence, interprétez vos résultats sous les trois angles suivants.

Analyse des écarts

Comparez les résultats de chaque département aux résultats globaux de l'entreprise (pour la même question) et à un groupe de pairs interne pertinent. Évitez de comparer tous les départements entre eux pour une comparaison de « fonction ».

De petits écarts de quelques dixièmes de point sont significatifs s'ils se répètent d'une question à l'autre dans une même dimension du sondage. Par contre, un petit écart sur une seule question, avec une petite base de réponse, compte beaucoup moins.

Analyse des tendances

La direction dans laquelle vous allez est souvent plus importante que l'endroit où vous êtes. Un département qui passe de 3,1 à 3,6 parce qu'il a amélioré son processus d'approbation est plus intéressant qu'un département stable qui se situe au-dessus de la moyenne.

Assurez-vous aussi de comparer des résultats provenant de la même population. Avez-vous vécu une fusion récemment ou lancé une vague d'embauches ? Avez-vous réorganisé vos équipes ?

Ces événements changent la composition des répondants et peuvent donner une impression d'amélioration ou de détérioration qui reflète surtout des changements de population, et non de véritables changements organisationnels.

Analyse de la variance

Les moyennes peuvent cacher des expériences bien différentes à l'intérieur d'un même département. Si votre département affiche un score d'engagement moyen de 4,0, une équipe a peut-être frôlé le sommet pendant qu'une autre frôlait le bas. Regardez la distribution des scores de votre département et l'écart-type avant de célébrer des succès moyens.

Si la distribution est bimodale, il s'agit probablement d'un problème de gestionnaire ou de lieu de travail.

Si votre échantillon est assez grand et que vos règles d'anonymat le permettent, segmentez vos données selon divers facteurs : le gestionnaire, les années de service, le niveau de poste, l'emplacement physique. Vous pourrez alors faire des constats du type « les nouvelles recrues comprennent mieux les priorités de l'équipe que les employés qui ont plus de 5 ans d'ancienneté », ce qui pourrait signaler un problème du côté de la documentation ou des procédures d'intégration, qui ne reflètent plus les processus actuels.

Les recherches sur les sondages employés montrent souvent que la variance d'engagement entre les équipes s'explique à 70 % par les gestionnaires : investir dans des options de rapports au niveau des gestionnaires peut donc valoir la peine. Vous voulez évidemment maintenir vos normes de confidentialité, mais c'est justement un domaine où elles peuvent être mises à rude épreuve.

Avant que vos gestionnaires de département ou d'autres parties prenantes consultent les résultats du sondage, fixez des règles pour déterminer les principales zones d'attention. S'engager d'avance sur ces règles - grands écarts négatifs, tendances à la baisse, forte dispersion - aide à résister au raisonnement a posteriori le jour où un groupe précis devient la priorité d'une partie prenante haut placée.

Chez Sparkbay, nous aidons les grandes organisations à harmoniser leurs sondages au niveau des départements, tout en laissant à chaque équipe la flexibilité dont elle a besoin.

Vous pouvez personnaliser la langue des sondages et lancer un court sondage pulse récurrent pour vérifier si un relais de travail déficient ou un processus de décision lent est un défi persistant.

Le score d'engagement global est présenté sur 10. Pour l'analyse au niveau du département, notre tableau de bord affiche aussi, département par département, les résultats des questions qui alimentent ce score : vous voyez ainsi où se concentre la plus grande part de la variance et vous pouvez creuser.

Mais les meilleurs constats ne valent pas grand-chose s'ils exigent de refaire votre analyse à la main chaque fois.

Nos cartes thermiques permettent à vos équipes RH de comparer les tendances par département, par gestionnaire, par ancienneté et selon d'autres regroupements pertinents.

Nous attribuons aussi automatiquement les accès selon la structure hiérarchique de votre organisation : les gestionnaires de département ne voient que les équipes dont ils sont responsables, ce qui vous permet de préserver la confidentialité dans une grande organisation. À grande échelle, une gestion manuelle des permissions peut compromettre la confidentialité sans que vous vous en rendiez compte.

Nous masquons également les résultats quand un groupe n'atteint pas le seuil minimal de réponses. Le seuil par défaut est de 5 réponses, mais votre organisation peut le personnaliser.

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Transformer les scores des départements en 2 engagements

Il ne faut pas négliger le coût de l'inaction.

Concrètement, ça donne quoi ?

Vous ne voulez pas que vos meilleures données de sondage viennent uniquement de vos départements les plus ouverts. Au prochain cycle d'engagement, vous voulez vous assurer que le taux de réponse et la qualité des commentaires n'y baissent pas de façon marquée.

Idéalement, tous vos départements devraient être aussi enclins les uns que les autres à partager leurs opinions.

Donc, premièrement, visez un résumé principal de votre sondage d'engagement dans les 30 jours suivant sa clôture.

Ça peut prendre plus de temps si votre organisation est complexe, mais vous pouvez toujours préparer un premier sommaire axé sur les points saillants, notamment :

• les éléments qui ont bien fonctionné
• les éléments qui laissent place à l'amélioration
• les zones de confusion générales chez les leaders.

La deuxième étape consiste à structurer vos debriefs de département. Vous voulez qu'ils soient de vraies conversations utiles, pas juste un moment où chaque département défend ses scores.

Pendant ces debriefs, vous devriez :

• Commencer par demander aux leaders de département quelle force ils veulent protéger, selon eux
• Leur demander quel résultat les a le plus surpris et pourquoi, ce qui ouvre la discussion sur le lien entre les résultats et les opérations quotidiennes du département (p. ex. : quelle réunion, quel processus d'approbation ou quel relais de travail est touché ?)
• Discuter de ce qui relève de leur contrôle et de ce qui exige une collaboration avec une autre fonction ou une décision de la direction. Cette information est extrêmement utile.

Une fois l'exercice terminé, l'objectif est d'en tirer 2 engagements solides - pas une longue liste d'idées.

Chaque engagement doit avoir un responsable clair, une première action et une date précise pour vérifier les progrès.

Par exemple, l'équipe des finances ou du marketing peut s'engager à définir clairement 3 paliers d'approbation des dépenses et à publier, à l'intention des autres départements, le délai de réponse attendu pour chacun.

Le soutien à la clientèle pourrait s'engager à tenir des rencontres de suivi hebdomadaires avec l'équipe produit pour discuter des questions et des préoccupations techniques en suspens. Il peut aussi suivre le nombre de demandes qui restent ouvertes après 7 jours.

Remarquez que ces engagements sont des métriques opérationnelles.

C'est utile, parce que les items de sondage bougent souvent lentement. Si vous évaluez vos plans d'action à l'aune du sondage (la progression du score), vous risquez de les abandonner bien avant qu'ils aient eu la chance de produire des changements opérationnels.

Vous voulez aussi éviter deux modes d'échec :

• Le plan d'action d'un département qui devient la responsabilité des RH. C'est le responsable du département qui doit s'approprier son plan d'action.
• Les plans d'action interfonctionnels qui exigent l'action de plusieurs leaders de département. Ces plans réussissent difficilement si deux responsables de département ne peuvent pas porter ou piloter l'ensemble du projet.

Un mode d'échec encore plus compliqué survient quand un élément d'action interfonctionnel ne règle pas un enjeu structurel du modèle opérationnel du département.

Dans ces cas-là, une réponse honnête à la plus faible note d'un département pourrait être : « Notre modèle opérationnel est structuré de telle façon que ces deux fonctions sont constamment en désaccord. » Les responsables du sondage peuvent être tentés de contourner ce défi structurel de peur de contrarier les employés.

Mais mieux vaut que les leaders discutent ouvertement de ces contraintes et disent publiquement ce que la direction compte changer, et ce qu'elle ne changera pas. Les équipes prendront le sondage plus au sérieux si on ne leur fait pas croire qu'il existe des solutions immédiates aux problèmes structurels auxquels elles font face.

Vous pouvez aussi transformer vos résultats de sondage en occasions de collaboration en invitant les participants à s'associer à d'autres départements pour discuter des meilleures pratiques.

Par exemple, demandez à vos départements de partager leurs meilleures pratiques sur la façon dont ils abordent certains processus ou certaines procédures.

Pour ce faire, réunissez des équipes de quelques départements et demandez-leur d'examiner les mécanismes ou les processus des autres pour des choses comme la réception des demandes, les processus d'escalade ou la façon de communiquer les changements de priorité.

Côté cadence, on recommande un diagnostic annuel complet couvrant les 6 dimensions, avec la matrice interservices. Ajoutez ensuite un sondage pulse trimestriel d'une huitaine de questions.

La plupart de ces questions peuvent rester les mêmes pour suivre les tendances et les progrès, tandis qu'une ou deux peuvent être remplacées pour vérifier dans quelle mesure chaque département respecte ses engagements.

La matrice interservices, elle, demande plus de réflexion et d'ajustements. Idéalement, votre organisation la remplit une fois par année : les perceptions des partenaires changent lentement et les différentes cases de la matrice sont sensibles. À force de demander aux gens de classer les départements de leurs collègues, le diagnostic risque de se transformer en exercice politique.

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