7 Stratégies de rétention des employés en 2026

Ah, si seulement il n'était pas si difficile de garder vos meilleurs employés !

Le taux de rotation représente un vrai challenge pour les responsables RH.

47% des responsables RH déclarent que garder leurs salariés est le principal challenge du management des talents, suivi de près par le recrutement pour 36% d'entre eux.

Rien de surprenant à la relation entre ces deux chiffres : il est bien plus économique de garder un employé productif que d'en recruter un.

Alors, comment faire ?

Dans un monde idéal, on augmenterait le salaire de tout le monde. Mais pour l'instant, ça n'est pas à l'ordre du jour.

Et vos concurrents qui appâtent vos meilleurs employés avec des salaires plus élevés ne vous facilitent pas la tâche non plus.

En moyenne, un employé qui change d'emploi obtient une augmentation de salaire de 15%. Les chances d'obtenir ce genre d'augmentation de salaire en restant au même poste dans une entreprise, sans promotion, sont plutôt minces.

La satisfaction des employés est basée sur une combinaison de plusieurs facteurs : flexibilité du travail, avantages entreprise, opportunités de formations, opportunités d'avancement de carrière, culture d'entreprise, etc...

Pour vous aider à améliorer votre stratégie de rétention de vos employés, voici une liste des causes principales de roulement, et un plan détaillé sur l'attitude à adopter en réponse.

1. Pas ou peu d'opportunités de formation au sein de l'entreprise

94% des salariés interrogés par LinkedIn lors de son enquête annuelle Workplace Learning Report (Rapport sur la Formation au Travail) ont déclaré qu'ils resteraient dans leur entreprise plus longtemps si celle-ci investissait dans leur formation professionnelle.

Les entreprises qui ne proposent pas d'opportunités de formation en interne passent à côté d'une chance de remédier à la pénurie globale de compétences.

75% des employeurs qui rapportent des difficultés de recrutement trouvent qu'il est difficile de trouver des candidats qui possèdent les compétences requises.

Pour remédier à cela, de nombreuses entreprises offrent des possibilités de formation en interne, et fournissent ainsi de nouvelles compétences aux salariés déjà dans l'entreprise.

Et naturellement, cette stratégie est particulièrement efficace auprès des employés curieux et motivés.

La marche à suivre :

Version 1 : il vous faut un programme de formation et de développement.

Version 2 : il vous faut un bon programme de formation et de développement.

En d'autres termes ?

Vous ne pouvez pas vous contenter de créer un programme, et hop, terminé ! Problème réglé. Cela ne suffira pas.

Gardez en tête que 90% des entreprises offrent déjà des possibilités de formations en e-learning (ou MOOC). Le problème n'est pas l'absence de formations. Le problème, c'est que ces formations ne sont pas correctement pensées.

Ce n'est pas parce que vous avez identifié le désir de vos employés d'apprendre et de se perfectionner que ces derniers seront satisfaits par n'importe quelle formation.

Il est crucial de comprendre la manière dont vos employés veulent apprendre, et de créer des opportunités d'apprentissage structurées avec soin.

Dans les entreprises, les technologies d'apprentissage e-learning sont un outil populaire pour les équipes RH. Elles permettent aux entreprises de fournir du contenu éducatif à grande échelle.

Mais sont-elles vraiment utilisées par les employés ?

Les logiciels e-learning d'entreprise difficiles à utiliser incitent les employés à aller chercher en-dehors de l'entreprise pour des options plus adaptées et agréables comme Coursera, Udemy, ou même YouTube.

Et ainsi, les employés oublient que des formations au sein de leur entreprise existent, ou n'associent tout simplement pas leur entreprise avec des opportunités de formation.

Il vous faut comprendre les préférences d'apprentissage de vos employés.

Par exemple, LinkedIn rapporte que 68% des employés préfèrent se former sur leur lieu de travail, contre 58% qui préfèrent se former à leur propre rythme.

C'est grâce à ce genre de données que vous pouvez prendre des décisions importantes telles que le choix de logiciel de e-learning, ou la fréquence à laquelle proposer des séminaires.

Autre option possible : proposer une aide à la formation.

Votre entreprise n'a peut-être pas les ressources pour proposer des formations en interne, mais peut offrir une aide financière aux employés pour se former ailleurs.

Vous pouvez choisir de limiter les formations pour lesquelles vous apporterez un soutien financier selon qu'elles sont directement en lien avec les compétences requises à l'entreprise, ou bien laisser carte blanche à vos employés.

2. Certains mauvais managers provoquent la démission de bons employés.

Vous avez sûrement entendu l'expression : “Les gens quittent leur managers et non leur entreprise” ?

La qualité du management affecte le degré d'engagement des employés, et par conséquent leurs chances de rester dans l'entreprise.

Mais regardons ce phénomène de plus près...

Qu'est-ce qui provoque un rejet du responsable chez les employés ?

On peut lister les cas évidents : favoritisme, harcèlement sexuel et moral, menaces et abus de pouvoir.

Mais il existe également des raisons plus nuancées qui font que l'employé quitte son responsable.

Ces raisons sont variables, du manque d'opportunités de formation, ne pas se sentir reconnu, ou encore avoir l'impression d'être sous microgestion.

Comment faire, pour vous et vos managers, pour identifier les principaux mécontentements de vos employés ?

La marche à suivre ?

Nul besoin de développer des dons de clairvoyance pour savoir ce que vos meilleurs talents pensent. Il est possible de savoir où ils en sont si vous recueillez leurs retours et ressentis régulièrement.

Et ne le faire qu'une fois par an n'est pas assez. Les meilleurs leaders d'équipes sont ceux qui recueillent régulièrement le feedback de leurs employés. Pour ce faire, essayez donc de planifier des moments avec vos employés tous les mois ou toutes les deux semaines.

Si cela est possible, utilisez des outils qui permettent les retours anonymes, mettant vos employés à l'aise.

Soyez clair sur le fait que le partage de leurs opinions sincères peut se faire en toute tranquillité.

Et soyez attentif à la manière dont vous réagissez au feedback de vos employés. Cela déterminera si par la suite, ils se sentent à l'aise pour partager leurs ressentis.

Voyez-y une opportunité d'agir efficacement.

Si un employé manque de reconnaissance pour son travail, vous pouvez essayer de mieux valoriser ses efforts.

Ou bien, si quelqu'un a l'impression de ne pas avoir d'opportunités d'avancement, il peut être temps de définir un plan de route pour une progression.

Si vous attendez trop longtemps pour agir, vos employés peuvent avoir l'impression que leurs problèmes ne sont pas votre priorité. De là peut découler une envie de se lancer vers de nouveaux horizons.

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Mener des entretiens de maintien en poste avec vos employés clés

Un entretien de maintien en poste pose les questions qu’on réserve d’habitude à l’entretien de départ, mais au moment où la réponse peut encore changer quelque chose : qu’est-ce qui retient cet employé, et qu’est-ce qui le ferait partir?

Pour choisir par où commencer, croisez l’effet qu’aurait un départ avec les signaux de risque.

Pour mesurer l’effet d’un départ, demandez-vous qui l’on appellerait le lendemain de sa démission, et combien de temps il faudrait pour cesser de l’appeler. Cette question fait ressortir l’expertise rare, la relation client que la personne porte personnellement et le savoir qu’elle n’a jamais documenté, mieux que n’importe quelle grille de compétences.

Les signaux de risque sont un changement récent de gestionnaire, une promotion refusée, une charge qui augmente sans reconnaissance, un plafonnement après quelques années sans évolution, et deux autres signaux qu’on oublie souvent : le départ d’un collègue proche ou d’un mentor, et la fin d’un projet qui donnait du sens au poste. Ils précèdent généralement la baisse de rendement. Si vous attendez celle-ci, la décision de partir est peut-être déjà prise.

Fixez ces critères par écrit avant de dresser la liste. Sans cela, chaque gestionnaire retient les personnes qu’il apprécie, et la sélection reproduit ses biais. Étendez ensuite la démarche à toute l’équipe.

Un entretien réservé aux « talents » les plus visibles dit aux autres qu’on ne tient pas à eux, et ils l’apprennent vite, car ces conversations ne restent jamais discrètes longtemps. Certains praticiens préfèrent commencer par un groupe ciblé pour roder les gestionnaires. Le choix se défend, à condition d’annoncer dès le départ le calendrier d’extension.

La distinction entre rétention et fidélisation prend ici un sens pratique.

Dans Commitment in the Workplace, John P. Meyer et Natalie J. Allen distinguent notamment l’engagement affectif (rester parce qu’on tient à l’organisation) de l’engagement de continuité (rester parce que partir coûterait trop cher). Ces deux attachements ne produisent pas les mêmes comportements au travail : le second retient la personne sans nécessairement la mobiliser.

Un employé qui cite d’abord son salaire et son régime de retraite décrit un engagement de continuité. Ce n’est pas un échec en soi, mais un concurrent peut racheter ce type d’attachement : l’employé reste tant que le calcul tient et part dès qu’une offre le renverse.

L’entretien sert donc à repérer ce qui relève de l’attachement réel (une équipe, un client, un type de problème qu’on aime résoudre) et à le renforcer délibérément. C’est la seule partie de l’attachement qu’une offre concurrente ne peut pas égaler ligne par ligne.

Richard P. Finnegan, dans The Power of Stay Interviews for Engagement and Retention, confie la conversation au gestionnaire direct plutôt qu’aux RH, parce que c’est lui qui façonne le quotidien de l’employé et qui peut agir sur ce qui le préoccupe. Vous objecterez que tous les gestionnaires n’en sont pas capables. C’est exact, et c’est déjà une information utile. Formez-les à l’écoute et au suivi, mais ne reprenez pas la conversation à leur place : un gestionnaire qui n’a pas entendu l’irritant ne se sent pas tenu d’y répondre.

Prévoyez de 30 à 45 minutes, environ tous les six mois. Ajoutez un entretien après un changement de rôle ou de gestionnaire, quelques semaines plus tard, quand l’employé a vécu son nouveau quotidien au lieu de devoir l’imaginer.

Ne le placez pas pendant la révision salariale : la conversation tournerait à la négociation.

Annoncez l’entretien à l’avance et séparez-le explicitement de l’évaluation du rendement, car ce qui s’y dit ne va pas au dossier. Précisez aussi ce qui en sortira : les irritants qui dépassent l’équipe pourront être transmis plus haut, sans que la personne qui les a soulevés soit nommée.

Quatre questions ouvertes suffisent, dans cet ordre, pour garder la plus délicate pour la fin :

• « Qu’est-ce qui vous donne envie de travailler ici en ce moment? »
• « Quelle partie de votre travail aimeriez-vous faire plus souvent? »
• « Qu’est-ce qui complique votre travail et que je pourrais aider à changer? »
• « La dernière fois que vous avez pensé à partir, qu’est-ce qui l’a déclenché? »

Évitez « Êtes-vous heureux ici? » : la réponse polie, « oui, ça va », ferme la discussion. La dernière question de la liste, elle, présume que l’idée de partir a déjà effleuré l’employé. C’est voulu : formulée ainsi, elle rend l’aveu normal plutôt que déloyal, et elle appelle un événement précis au lieu d’une opinion générale.

Quand l’employé évoque la rémunération, creusez avant de réagir : « Qu’est-ce qui vous fait dire cela? »

Si la réponse porte sur une comparaison avec un collègue ou sur un effort jamais reconnu, le problème relève de l’équité ou de la reconnaissance, et non du budget. S’il s’agit d’un véritable écart avec le marché, notez-le et transmettez-le au prochain cycle de révision au lieu d’improviser une réponse.

La suite compte plus que la liste de questions. Avant de conclure, le gestionnaire reformule ce qu’il a compris et convient avec l’employé d’une ou deux actions précises, pas davantage. Au-delà, rien ne se fait.

Il revient vers lui dans les deux semaines, même si la réponse est « je ne peux pas changer cela, voici pourquoi ». Un non expliqué préserve davantage la confiance qu’un silence.

Il vérifie ensuite, lors de leurs rencontres individuelles régulières, si la situation s’améliore.

Ne promettez rien séance tenante, surtout pas une hausse ou une promotion : une promesse non tenue fait plus de dégâts que l’absence d’entretien.

Deux situations demandent une autre approche.

Si l’employé annonce qu’il passe déjà des entrevues ailleurs, remerciez-le de sa franchise, demandez ce qui l’a poussé à chercher et faites intervenir les RH rapidement.

À ce stade, vous êtes passé de la prévention à la contre-offre, qui achète du temps sans régler ce qui a déclenché la recherche. Convenez à l’avance, avec les RH, de ce qui est négociable, pour éviter que chaque gestionnaire improvise un précédent que d’autres invoqueront ensuite.

Si le problème est le gestionnaire lui-même, l’employé ne le dira pas en face.

Prévoyez pour ces cas un entretien avec le gestionnaire de niveau supérieur ou avec un partenaire RH. Méfiez-vous aussi des équipes dont les entretiens ne font jamais remonter aucun irritant : une équipe où personne ne se plaint n’est pas forcément sereine, c’est souvent une équipe qui ne parle pas.

Ces entretiens ne remplacent pas un sondage d’engagement ou un sondage pulse. Ils ne couvrent qu’une personne à la fois, et le gestionnaire est à la fois celui qui pose les questions et une partie du sujet.

Ils permettent plutôt d’agir sur une situation individuelle avant qu’elle ne se transforme en départ.

Les deux outils se complètent, et c’est l’écart entre eux qui est le plus instructif. Le sondage, anonyme, recueille ce que personne n’ose dire en tête-à-tête, y compris au sujet du gestionnaire. Une équipe dont les entretiens sont uniformément positifs mais dont les résultats au sondage sont faibles vous dit quelque chose sur la qualité des conversations elles-mêmes.

Si plusieurs entretiens d’une même équipe évoquent la charge de travail, le sondage indique si le problème est local ou général, et donc à quel niveau il faut agir.

3. Il y a un manque d'opportunités de progression de carrière.

L'avancement dans leur carrière est important pour les bons employés. Ils sont motivés à l'idée d'obtenir une promotion, et d'avoir l'occasion de relever de nouveaux défis dans leur travail.

Les employés qui restent au même poste pour une période prolongée sont plus susceptibles de quitter leur entreprise.

Pour chaque période de 10 mois pendant laquelle un employé reste au même poste, le risque de démission augmente de 1%.

Dans beaucoup d'entreprises, il existe des règles spécifiques définissant la fréquence et les types de promotions. D'autres facteurs peuvent également entrer en ligne de compte et affectent la capacité de l'entreprise à faire progresser ses employés.

Même si un employé mérite d'obtenir plus de responsabilités, son employeur peut ne pas être à même de lui offrir une promotion.

Et bien souvent, ces circonstances ne sont pas communiquées de manière explicite aux employés. Ou si elles le sont, elles sont perçues comme des manigances pour freiner l'obtention d'une promotion. En réaction, l'employé concerné se renseigne sur les possibles opportunités ailleurs.

Comment faire pour remédier à la stagnation professionnelle et minimiser son impact sur la rétention des salariés ?

Il n'y a pas que les échelons hiérarchiques qui font qu'une carrière progresse.

Dans les entreprises, une erreur courante est de penser que l'unique chemin d'avancement de carrière est vertical, en grimpant les échelons hiérarchiques.

Vous pouvez créer une progression à deux voies, comme chez Microsoft ou Google.

À chaque niveau, les personnes de cet échelon ont le même salaire, des degrés d'autorité comparables, et des responsabilités équivalentes.

Avec cette grille, un nouveau employé commence comme employé débutant.

Et au fur et à mesure que cet employé acquiert des compétences et fournit des résultats, il peut avancer dans les échelons et obtenir une promotion, des avantages et de l'autorité sans jamais devenir responsable d'une équipe.

Ce procédé vous aidera à garder vos meilleurs talents, pour leur conférer le statut d'expert et les préparer à encadrer et accompagner les membres moins expérimentés de leur équipe, endossant une attitude de mentor.

Tout ceci peut se faire sans qu'ils aient à se former en ressources humaines pour gérer des équipes, ce qui n'est souvent d'ailleurs pas leur coeur de métier.

Évidemment, si vous avez besoin d'une personne au poste de responsable et qu'un de vos employés possède les compétences humaines et le leadership nécessaires, n'hésitez pas et offrez lui ce poste, sans suivre les schémas décrits précédemment.

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4. Le processus d'intégration à l'entreprise n'est pas au point.

Quel est l'intérêt de consacrer du temps et de l'argent pour recruter quelqu'un si c'est pour perdre cet employé en moins de deux mois ?

Si vous avez recruté cette personne, c'est parce qu'elle possédait les compétences requises. Il est également fort probable qu'au cours du processus d'embauche, cette personne ait rencontré un certain nombre de membres de l'entreprise et ait décidé de les rejoindre.

Si cette personne démissionne peu de temps après avoir commencé dans l'entreprise, il est possible que cela soit à cause du processus d'intégration dans l'entreprise.

Les participants à une enquête ont indiqué que 76% de leurs lieux de travail n'ont pas de processus d'intégration adéquat, et seulement 47% pensent que le programme d'intégration parvient à garder efficacement les nouveaux employés.

Et lorsqu'il n'y a aucun processus d'intégration, on observe une rotation plus élevé et une productivité diminuée.

Ce qu'on peut faire pour améliorer l'intégration dans l'entreprise :

La clé pour un processus d'intégration réussi, c'est de créer chez le nouvel employé de l'enthousiasme à l'idée de commencer un nouvel emploi, tout en minimisant les aspects plus négatifs.

En général, lorsque les gens commencent un nouveau travail, ils ont soif d'apprendre et veulent apporter une valeur ajoutée à l'entreprise.

Parfois, de la frustration peut s'accumuler. Cela peut être à cause de choses insignifiantes comme le fonctionnement de l'imprimante/photocopieuse, mais aussi à cause d'aspect plus généraux comme les attentes de l'entreprise pour le premier mois par exemple.

Créez un programme qui a pour but d'intégrer les nouvelles recrues à la culture de votre entreprise.

Et il faut que ça aille plus loin qu'une session guidée de lecture de documents.

Pour vous donner un chiffre, 40% des activités d'intégration consistent à remplir des papiers.

En tête de liste de ces activités : passer en revue le règlement, ou écouter une présentation générale de l'entreprise.

Il est aussi essentiel de souligner l'importance des activités d'intégration aux responsables à tous les niveaux.

La raison principale pour laquelle les activités d'intégration ne sont pas réalisées, c'est parce que les managers n'ont pas de temps à y consacrer. On peut donc penser que si ces activités étaient obligatoires, les managers prendraient le temps pour.

Bien souvent, elles sont considérées comme une tâche optionnelle pouvant être sacrifiée au profit des activités quotidiennes de l'entreprise.

5. Un manque d'estime et de reconnaissance.

66% des salariés déclarent qu'ils pourraient quitter leur emploi s'ils ne se sentaient pas reconnus à leur juste valeur. Selon un sondage Gallup, 65% des employés se sentent sous-reconnus au travail.

En parallèle, une autre étude a démontré que le lieu de travail arrive en dernière position dans la liste des endroits où les gens expriment de la gratitude. Combinées, ces statistiques montrent que le chemin à parcourir est encore long.

Une possible explication à ces chiffres navrants provient de ce qu'on pourrait appeler "l'avarice émotionnelle". Que cela soit dû à leur développement professionnel, ou leur tempérament de base, certains managers n'expriment pas leur gratitude, ce qui fait que leurs employés se sentent sous-reconnus.

Ajoutez à cela des employés qui travaillent trop et sous pression, vous obtenez un terrain favorable au roulement.

Quels sont les signes à surveiller qui indiquent que votre employé se sent sous-reconnu ?

Il s'implique moins.

Il n'est plus enthousiaste à propos de nouveaux projets ou initiatives dans l'entreprise.

Il vient au travail avec une attitude en « pilote automatique » (également connue sous le nom de : art de faire le strict minimum).

Comment vous pouvez améliorer le sentiment de reconnaissance des employés :

Pour bien faire, vos efforts de reconnaissance et appréciation de vos employés doivent être réguliers, sincères et naturels.

Ci-dessous, une liste d'erreurs classiques que font les responsables RH lorsqu'ils essayent d'améliorer leur attitude :

• Remercier de manière systématique et non personnalisée les membres de l'équipe l'un après l'autre, à la fin de la journée.
• Surcompenser pour se rattraper, en passant de zéro appréciation à soudainement une profusion de compliments pour tout le monde, à tout bout de champ.
• Faire des compliments, mais les faire suivre automatiquement par un commentaire négatif.

Si vous voulez améliorer le degré de reconnaissance pour vos employés, vous devez oeuvrer à développer une culture autour de la reconnaissance plutôt que d'infantiliser vos employés avec un système de points.

Invitez managers et employés à poser sur le papier des phrases pour leurs collègues, qui reconnaissent leurs accomplissements et la manière dont ils contribuent à l'entreprise.

Partagez ensuite ces messages, soit lors de moments choisis où les personnes sont présentes, soit via vos canaux de communication d'entreprise.

Mettez également en place des cérémonies de récompenses annuelles, lors desquelles vous récompenserez les employés devant leurs collègues et la direction.

6. Vos employés se sentent débordés et dépassés.

Si on vous disait que travailler dans une certaine entreprise réduisait votre espérance de vie de 1%, il est probable que vous choisiriez de travailler dans une autre entreprise.

Des chercheurs de Harvard et Stanford ont démontré que travailler un haut volume horaire réduisait l'espérance de vie d'environ 20%.

Étant donné la demande actuelle pour les travailleurs qualifiés, combinée aux tendances actuelles autour de la santé et du bien-être, on peut comprendre que peu de travailleurs tolèrent des horaires interminables.

Un rapport Morneau Shepell constate que 40% des managers et 34% des employés subissent "du stress à un niveau extrême".

Pousser les employés à trop travailler est une stratégie à court terme, dont les conséquences négatives à long terme sont dissuasives.

D'ailleurs, cette stratégie n'est tout simplement pas une décision managériale judicieuse.

Des études montrent que passé un certain seuil, la productivité d'un employé baisse pour chaque heure additionnelle travaillée.

De plus, un employé stressé ou débordé tombe malade plus fréquemment et a tendance à faire des erreurs lourdes de conséquences.

Ce n'est pas un environnement tenable.

Évidemment, il peut y avoir des aspects positifs à court terme, comme le bouclage d'un projet.

Mais au fil du temps, cette stratégie à court terme est coûteuse pour l'entreprise en termes de recrutement et efforts de rétention : les employés en burn-out quittent l'entreprise et partagent leur expérience avec les candidats potentiels.

La marche à suivre :

Parfois, faire quelques heures supplémentaires est nécessaire. Mais où se trouve la limite à ne pas dépasser ?

Il existe des signes qui indiquent que vos employés sont dépassés par leur charge de travail.

Si votre système de pointage horaire vous indique que des employés finissent très tard le soir, ou bien arrivent aux aurores, cela peut vous alerter sur le fait que leur charge de travail est trop lourde.

Un autre signe qui peut vous mettre la puce à l'oreille : si vous entendez vos employés se plaindre de manquer des moments avec leur famille.

Il faut prendre ce genre de plainte très au sérieux ! Selon l'étude de Harvard et Stanford mentionnée plus haut, les déséquilibres entre vie de famille et vie professionnelle augmentent de 90% la probabilité d'une mauvaise santé de l'employé.

Souvent, les bons employés ont du mal à admettre qu'ils sont débordés. Cela peut être dû à une certaine gêne, ou le besoin de toujours bien faire.

Lorsque la situation devient intenable, ces employés choisissent de trouver un autre emploi ailleurs, ce qui est préjudiciable à votre entreprise.

Maintenir un climat où le dialogue est possible permet aux employés d'exprimer leur ressenti à propos de leur charge de travail, et de demander de l'aide lorsqu'ils en ressentent le besoin.

Dans certains cas, un gestionnaire peut ne pas être au courant qu'un des membres de son équipe est débordé, car il est lui-même débordé.

Une autre stratégie possible est d'encourager les employés à prendre des congés.

Souvent, les employés ressentent une pression invisible qui les rend hésitants à poser leurs congés, soit parce qu'ils ont trop de travail à accomplir, ou par peur de passer à côté de projets intéressants s'ils s'absentent.

Si vous créez un climat où les responsables encouragent les employés à prendre leurs jours de congés restants, cela laissera la place à la prise de temps libre et au repos sans culpabilité.

Enfin, cela peut également être le moment de recruter pour alléger la charge de travail, ou de revoir les priorités de l'entreprise.

Si la seule manière de maintenir l'entreprise à flot, c'est de demander aux employés de sacrifier leurs week-ends, alors il est grand temps de reconsidérer la situation.

Il vaut peut-être mieux agrandir l'équipe. Et si recruter n'est pas possible dans l'état actuel des choses, vous devriez revoir le degré de priorité des tâches à accomplir pour améliorer la situation de vos employés.

7. Peu de flexibilité du temps de travail.

Certains secteurs ont la réputation de demander à leurs employés d'être disponibles 24h/24 et 7j/7.

Ces attentes rebutent de nombreuses personnes, qui auraient en d'autres circonstances considéré mettre leurs compétences au service d'une entreprise de ce secteur.

Vouloir que les employés soient sur leur lieu de travail à heures fixes et non modifiables peut mener à une pénurie de talents et de ressources au fil du temps.

En particulier si les employés en télétravail sont aussi productifs que ceux qui travaillent dans les locaux de l'entreprise.

De plus, le télétravail améliore l'un des aspects les plus pénibles du travail pour certains : le temps passé dans les transports et la pénibilité qui lui est souvent associée. 23% des employés qui ont quitté leur emploi l'ont fait à cause de leur difficulté à se rendre sur leur lieu de travail.

La marche à suivre ?

Les dirigeants devraient accueillir à bras ouverts le télétravail et les horaires aménagés.

À l'exception évidemment de certains secteurs où un personnel d'accueil est nécessaire au service client et où le télétravail n'est pas possible.

Mais si votre employé travaille sur des projets à éléments livrables, et sa présence physique dans l'entreprise n'est pas requise, laissez-le décider du lieu où il est le plus à l'aise pour travailler.

Cette entreprise de services financiers laisse la liberté à ses employés d'arriver et de partir aux heures souhaitées, et de travailler depuis chez eux aussi souvent qu'ils le veulent sans jamais demander de justifications. Tant que le travail est fait, leur liberté est quasi-totale.

Si cela vous semble être une solution trop extrême, essayez la flexibilité sous conditions.

Par exemple, proposez à vos employés d'être en télétravail deux jours par semaine avec l'option de varier les jours chaque semaine.

Offrir des horaires de travail aménageables laisse aux employés la possibilité de se créer un emploi du temps qui leur est adapté.

Réfléchissez, que préférez-vous ?

Un employé qui travaille toujours de 9h à 17h, ou un employé qui travaille le soir et les weekends, mais s'autorise à quitter le travail à 15h30 pour aller chercher ses enfants à l'école, avant de continuer à travailler chez eux le reste de la soirée ?

Si vous offrez plus de liberté à vos employés, ils vous le rendront bien, par leur loyauté.

De plus, cette stratégie de rétention améliorera votre efficacité en recrutement, car une flexibilité dans l'aménagement des horaires de travail vous permettra d'attirer de nouveaux profils de candidats hautement qualifiés.

Rétention ou fidélisation du personnel : miser sur l’attachement plutôt que sur les contraintes

Dans beaucoup de plans RH, les deux mots sont interchangeables. Ils ne devraient pas l’être. La rétention du personnel augmente le coût de partir. La fidélisation augmente l’envie de rester.

Vous connaissez sans doute la nuance. Ce qu’on mesure moins, ce sont ses conséquences.

Elle détermine ce que vous suivez dans vos tableaux de bord, ce que vous budgétez et ce qui arrive le jour où vos leviers financiers expirent.

Le modèle à trois composantes de John P. Meyer et Natalie J. Allen (Commitment in the Workplace: Theory, Research, and Application) vous est probablement familier. Son intérêt pratique est souvent sous-exploité.

On peut rester parce qu’on le veut (engagement affectif), parce qu’on en a besoin (engagement de continuité) ou parce qu’on s’y sent obligé (engagement normatif). Les méta-analyses qui ont suivi ce modèle convergent : seule la première forme est clairement liée à la performance et aux comportements discrétionnaires. L’engagement de continuité y est neutre, voire négatif.

Une prime différée, un salaire difficile à égaler ou une clause de non-concurrence agissent presque uniquement sur l’engagement de continuité. Ils augmentent le coût de partir sans rien changer à l’envie de rester. Autrement dit, vous financez la forme d’engagement qui rapporte le moins.

Ces leviers ont un usage légitime, mais étroit.

Ils se justifient quand le besoin a une date de fin : un transfert de connaissances avant une retraite, une migration de système, les mois qui suivent une fusion.

Dans ces cas, alignez le versement sur la fin réelle du projet, pas sur l’exercice financier. Prévoyez aussi ce qui se passe si le projet glisse. Une prime fixée à une date précise pousse les gens à partir au moment exact où le projet a le plus besoin d’eux.

Enfin, limitez-la aux quelques rôles dont le départ compromettrait réellement l’échéance. Dès qu’elle s’élargit pour des raisons d’équité interne, elle devient un complément salarial déguisé.

Hors de ce cadre, ces leviers créent deux effets secondaires que les tableaux de roulement ne montrent pas.

Le premier est l’effet de falaise. Quand une cohorte entière touche sa prime à la même date, les démissions se concentrent dans les semaines qui suivent. Les recruteurs de vos concurrents connaissent souvent ce calendrier aussi bien que vous.

Échelonner les versements ou les lier à des jalons de projet aide, à condition de désynchroniser les cohortes. Sinon, chaque jalon recrée simplement une falaise plus petite.

Le second effet coûte plus cher. Il crée des employés « captifs », qui restent pour la prime ou faute de mieux, mais ne s’investissent plus.

Non seulement ils échappent à votre taux de roulement, mais ils l’améliorent. Le problème devient donc invisible en comité de direction, alors qu’il pèse sur la performance et sur le moral des collègues qui, eux, restent par choix.

La clause de non-concurrence a ses propres limites juridiques, souvent mal évaluées par les gestionnaires qui la réclament.

Au Québec, l’article 2089 du Code civil exige qu’elle soit limitée dans le temps, dans le territoire et dans le genre de travail, à ce qui est nécessaire pour protéger les intérêts légitimes de l’employeur. C’est à l’employeur d’en prouver la validité. Et selon l’article 2095, il ne peut pas l’invoquer s’il a lui-même mis fin à l’emploi sans motif sérieux.

Une clause trop large ne retient personne. Les tribunaux québécois ne la ramènent généralement pas à une portée raisonnable : ils l’écartent au complet. Vous perdez alors la protection que vous auriez obtenue avec une clause plus modeste.

La fidélisation, elle, se joue bien avant la démission.

Leigh Branham, dans The 7 Hidden Reasons Employees Leave, décrit le départ comme l’aboutissement d’un désengagement progressif. Selon lui, les signaux sont visibles longtemps avant la lettre de démission, et les causes relèvent surtout de facteurs que l’organisation contrôle. L’entrevue de départ arrive trop tard pour les capter, et les réponses y sont souvent arrondies pour ne pas brûler de ponts.

Le taux de roulement est donc un indicateur de résultat, et il faut le compléter par des indicateurs avancés. Même comme indicateur de résultat, il trompe s’il n’est pas ventilé : un roulement volontaire stable peut cacher une hausse des départs que vous regrettez, compensée par des départs que vous espériez.

Un sondage d’engagement ou un sondage pulse permet de suivre ces indicateurs avancés, à condition de croiser deux dimensions plutôt que de vous fier à un seul score global.

La première dimension est l’attachement : la confiance envers le gestionnaire, le sens trouvé dans le travail et les perspectives d’avenir. La seconde est l’intention de rester. Les praticiens ne s’entendent pas sur la façon de la mesurer.

Certains jugent la question directe trop sensible et préfèrent un indicateur indirect, comme l’horizon auquel la personne se voit encore dans l’organisation. Les deux approches se défendent, pourvu que vous gardiez la même formulation d’un cycle à l’autre.

Ce croisement fait ressortir quatre profils. Servez-vous-en comme d’une grille de lecture, pas comme d’un verdict sur une équipe.

Les équipes attachées qui comptent rester forment votre socle. Le risque, ici, est de les négliger parce qu’elles ne posent pas de problème.

Les équipes attachées mais prêtes à partir sont exposées au marché. C’est pour elles qu’une révision salariale ou un plan de carrière rapporte le plus, parce que l’envie de rester existe déjà.

Les équipes peu attachées qui veulent partir signalent un problème de gestion. Si ce profil se concentre dans quelques équipes plutôt que dans toute l’organisation, le problème est local : examinez la relation avec le gestionnaire avant de toucher à la rémunération.

Les équipes peu attachées qui comptent rester forment le groupe captif. C’est le profil le plus coûteux, et une prime de rétention ne fait que l’enraciner. Combien de vos primes actuelles tombent dans ce quadrant ?

Pour obtenir des réponses honnêtes, les résultats doivent rester anonymes et ne s’afficher qu’à partir d’un nombre minimal de répondants. Méfiez-vous aussi des croisements trop fins, comme une équipe découpée par ancienneté ou par tranche d’âge. Chaque segment peut respecter le seuil et permettre quand même de deviner qui a répondu quoi.

Sans cette garantie, ce sont justement les captifs qui répondront ce qu’on attend d’eux, et votre quadrant le plus coûteux disparaîtra des données.

Suivez enfin la tendance plutôt qu’une photo ponctuelle. Une équipe dont l’attachement baisse trois trimestres de suite mérite une conversation, même si personne n’a encore démissionné. À l’inverse, un creux isolé après une réorganisation est souvent normal : ne déclenchez pas de plan d’action sur un seul point de données.

Un concurrent peut toujours surenchérir sur une prime. Il peut beaucoup plus difficilement reproduire la confiance envers un gestionnaire, le sens du travail et un avenir crédible. C’est là que se construit la fidélisation, et c’est là que devrait aller l’essentiel de votre budget de rétention.

Comment calculer votre taux de rétention et le coût réel du roulement

Calculez les taux sur une période fixe

Fixez une période, par exemple un trimestre, et appliquez les mêmes dates de coupure et les mêmes règles à chaque équipe. Sinon, l’écart entre deux unités reflète des choix d’extraction plutôt que des réalités terrain.

Pour la rétention, suivez une cohorte fermée : les personnes présentes au premier jour de la période, et uniquement elles.

Les embauches faites en cours de période sortent du calcul. Les y inclure masque les départs, et c’est précisément dans les équipes qui recrutent le plus que le biais est le plus fort.

• Taux de rétention = (effectif au début − départs parmi cet effectif) ÷ effectif au début × 100.
• Taux de roulement volontaire = départs volontaires ÷ effectif moyen de la période × 100.
• Taux de roulement involontaire = départs involontaires ÷ effectif moyen de la période × 100.

L’effectif moyen est la somme des effectifs de début et de fin, divisée par deux. Si l’effectif varie fortement en cours de période (saisonnalité, acquisition), une moyenne des effectifs mensuels est plus fiable.

Si 8 des 100 employés présents au début partent, la rétention est de 92 %, quel que soit le nombre d’embauches entre-temps.

Ne cherchez pas à réconcilier les deux familles d’indicateurs : rétention et roulement ne totalisent pas 100 %. La rétention suit une cohorte, alors que le roulement rapporte tous les départs, y compris ceux des recrues de la période, à un effectif qui change. C’est la question que pose systématiquement un membre de la direction, autant l’anticiper dans la note de présentation.

Pour annualiser, multipliez les taux trimestriels au lieu d’additionner les départs : 92 % sur quatre trimestres donne environ 72 % sur l’année (0,92⁴), et non 68 %. Gardez en tête que c’est une approximation : chaque cohorte trimestrielle inclut les recrues du trimestre précédent, qui partent plus souvent. Si vos données le permettent, mesurez directement la cohorte du 1^er janvier sur douze mois.

Fixez vos règles de classement avant le premier calcul, puis ne les touchez plus d’un trimestre à l’autre :

• Retraites : classez-les à part. Les compter dans le roulement volontaire gonfle le taux des équipes plus âgées sans rien dire du climat, et pénalise injustement leurs gestionnaires dans les comparaisons.
• Fins de contrat prévues : excluez-les de la population suivie ou suivez-les dans un indicateur distinct. Une conversion de contractuel en permanent n’est ni un départ ni une embauche.
• Congés prolongés : la personne reste dans l’effectif tant que son lien d’emploi n’est pas rompu, même si le poste est comblé temporairement.
• Départs regrettables : qualifiez chaque départ volontaire selon un critère écrit (performance, compétence rare, poste critique), au moment du départ et jamais après coup. Une qualification rétroactive glisse presque toujours vers « non regrettable » dans les équipes où le taux dérange.

Le taux mesure la rétention, pas la fidélisation.

Une équipe à 97 % de rétention dont le score d’engagement chute retient des gens qui restent faute d’alternative. C’est ce que Meyer et Allen appellent l’engagement de continuité, et il s’évapore dès que le marché se détend. Une rétention élevée dans une équipe désengagée est donc un risque latent, pas une réussite.

Chiffrez chaque départ au-delà du recrutement

Comme le montre Jac Fitz-enz dans The ROI of Human Capital, les dépenses visibles ne racontent qu’une partie du coût d’un départ. Le temps consacré au remplacement et la productivité perdue pèsent généralement plus lourd, mais ne figurent dans aucune ligne budgétaire.

Wayne Cascio et John Boudreau, dans Investing in People, isolent une catégorie que les estimations rapides oublient : les coûts de séparation, engagés avant même l’ouverture du poste.

• Séparation : entrevue de départ, traitement administratif, indemnités éventuelles, transfert des dossiers et des relations clients.
• Recrutement : affichage, frais externes et heures passées en entrevues par les gestionnaires et les équipes, souvent le poste le plus sous-estimé de cette catégorie.
• Intégration et formation : temps des RH, du gestionnaire et des collègues qui accompagnent la nouvelle personne, au détriment de leur propre production.
• Perte de productivité : travail non réalisé pendant la vacance, heures supplémentaires payées à l’équipe pour le couvrir, puis écart de rendement pendant la montée en compétence. Déduisez le salaire économisé pendant la vacance : la finance le relèvera de toute façon, et mieux vaut l’avoir intégré vous-même.

Valorisez les heures au coût complet (salaire, charges sociales et avantages), pas au salaire de base, sinon chaque catégorie est sous-estimée.

Pour la montée en compétence, une règle simple suffit : si un poste demande six mois pour atteindre la pleine productivité et que la progression est à peu près régulière, la perte équivaut à environ trois mois de pleine productivité. Dans les rôles où la courbe démarre lentement puis accélère, ce raccourci sous-estime la perte ; c’est une raison de plus de travailler en fourchette.

Faites ce calcul par famille de postes, pas pour l’organisation entière.

Un départ en centre d’appels et un départ d’ingénieur spécialisé n’ont ni le même délai de remplacement ni la même courbe d’apprentissage. Une moyenne unique surestime le premier, sous-estime le second, et donne un chiffre qui ne permet d’arbitrer aucun investissement.

Présentez une fourchette basse et une fourchette haute plutôt qu’un chiffre unique : la direction discute alors des hypothèses, pas de la crédibilité du total. Même la fourchette basse suffit souvent à justifier l’action. Inutile de défendre la haute si la basse fait le travail.

Gardez les catégories étanches pour ne pas compter deux fois le même temps, notamment les heures du gestionnaire, qui apparaissent à la fois en recrutement et en intégration. Un double comptage repéré par la finance discrédite l’ensemble du calcul.

Repérez où agir

Ventilez les taux par équipe, par gestionnaire et par tranche d’ancienneté, en distinguant toujours le roulement regrettable du roulement total.

Les départs de la première année pointent vers le recrutement ou l’intégration : promesse d’embauche non tenue, rôle mal décrit, accueil bâclé. Le diagnostic relève alors autant de l’acquisition de talents que du gestionnaire.

Les départs après trois à cinq ans pointent plutôt vers la progression : absence de perspective interne, rémunération décrochée du marché, lassitude envers le gestionnaire. Ce sont souvent les départs les plus coûteux, parce que la personne était pleinement productive.

Isolez les mutations internes : comptez-les comme sorties au niveau de l’équipe, dans une colonne distincte, mais jamais comme pertes pour l’organisation. Une équipe qui en génère beaucoup forme des talents plutôt qu’elle ne les perd, et son gestionnaire ne devrait pas en être pénalisé.

Méfiez-vous des petites équipes : dans une équipe de cinq personnes, un seul départ fait tomber la rétention à 80 %.

Sous une vingtaine de personnes, utilisez une période glissante de douze mois ou regroupez les équipes voisines avant de conclure quoi que ce soit. Le seuil exact se discute ; l’essentiel est de le fixer à l’avance et de l’appliquer à tous.

Croisez ensuite ces résultats avec votre sondage d’engagement ou un sondage pulse, au même niveau de regroupement.

Le roulement est un indicateur retardé : il confirme un problème déjà installé, alors que la baisse du score d’engagement l’annonce plusieurs mois avant les démissions. Une équipe dont l’engagement recule alors que la rétention reste stable mérite une attention immédiate.

Les équipes trop petites pour franchir le seuil d’anonymat du sondage se lisent au niveau supérieur, jamais à la personne près.

Vous ciblez ainsi les équipes et les étapes du parcours où se concentrent les départs regrettables, plutôt que d’appliquer la même mesure partout. Dans la plupart des organisations, ces départs se concentrent dans un petit nombre d’équipes : savez-vous déjà lesquelles chez vous ?

Mesurer l’engagement pour détecter les risques de départ avant qu’il ne soit trop tard

Quand un départ vous surprend, c’est rarement parce que le signal n’existait pas. C’est souvent parce que personne ne le lisait au bon niveau ni au bon moment.

Entre le premier irritant et la lettre de démission, il s’écoule généralement plusieurs mois. Un sondage d’engagement régulier et anonyme n’a de valeur que s’il couvre cette fenêtre. Un sondage annuel la manque presque toujours : il photographie l’équipe avant que le problème naisse, ou après que les décisions sont prises.

Le pulse entre deux cycles complets n’a pas à reposer toutes les questions. Il doit tester une hypothèse précise : la charge signalée en mars a-t-elle baissé après la redistribution des dossiers, oui ou non ?

Le taux de roulement compte des départs. Il ne dit rien de la qualité de la rétention. Or deux équipes au même taux de roulement peuvent avoir des niveaux de risque très différents.

John P. Meyer et Natalie J. Allen distinguent dans Commitment in the Workplace trois formes d’attachement. L’attachement affectif : « je reste parce que j’y tiens ». L’attachement normatif : « je reste par sens du devoir ». L’attachement de continuité : « je reste parce que partir me coûterait trop ». Seul le premier est un actif. Le troisième est un passif différé.

Un employé retenu seulement par le coût du départ reste quand le marché est fermé, souvent en faisant le strict nécessaire. Il part dès que les offres reviennent, et en même temps que ses collègues dans la même situation. Votre taux de roulement ne l’aura jamais signalé.

Combien de vos employés « stables » des deux dernières années sont dans ce cas ?

Un sondage bien construit permet de repérer ces employés captifs : engagement faible, intention de rester élevée. C’est le segment à traiter en priorité, tant que le marché vous laisse du temps. Les praticiens ne s’entendent pas sur la question d’intention de départ explicite : certains la jugent indispensable, d’autres estiment qu’elle braque les répondants ou les pousse à répondre de manière stratégique.

Si vous l’utilisez, formulez-la sur un horizon précis, par exemple « dans 12 mois », plutôt qu’en absolu.

Lisez les écarts plutôt que les scores. Un 6,8 sur 10 ne vous apprend rien isolément. La même équipe qui baisse alors que l’organisation monte vous apprend beaucoup.

Trois signaux justifient une conversation : une baisse sur deux cycles consécutifs plutôt qu’un creux isolé, un écart qui se creuse entre une équipe et le reste de l’organisation, et des commentaires qui reviennent sur le même thème, comme la charge ou le manque de perspectives. Sur une équipe de huit personnes, une variation d’un cycle peut tenir à une seule réponse. Prenez ces signaux comme un guide pour décider où regarder, pas comme une grille qui déclenche automatiquement une intervention.

Le taux de participation est un indicateur à part entière, souvent plus précoce que le score. Une équipe qui répondait massivement et qui décroche ne devient pas soudainement satisfaite. Elle vous dit qu’elle a cessé de croire que répondre change quelque chose. À ce stade, le score des répondants restants est d’ailleurs biaisé vers le haut.

Une baisse après une réorganisation ou l’arrivée d’un nouveau gestionnaire est attendue. Si elle persiste au troisième cycle, ce n’est plus de l’ajustement. Méfiez-vous aussi de l’effet inverse : la période de grâce d’un nouveau gestionnaire peut masquer pendant un cycle ou deux un problème hérité qui n’a pas été réglé.

Teresa Amabile et Steven Kramer montrent dans The Progress Principle que les petites avancées quotidiennes dans un travail qui a du sens pèsent plus sur l’expérience au travail que tout autre facteur. Les obstacles qui bloquent ces avancées pèsent en proportion. Autrement dit, les irritants opérationnels ne sont pas du bruit à côté des « vrais » enjeux : ils sont souvent le vrai enjeu.

C’est aussi le terrain où vous pouvez prouver le plus vite que le sondage sert à quelque chose. Un outil qui plante, une approbation qui traîne trois semaines, des priorités qui changent chaque lundi : ces problèmes se règlent sans budget, et leur résolution se voit au cycle suivant.

Rien de tout cela ne fonctionne sans confiance. Des employés qui craignent d’être reconnus ne mentent pas forcément : ils adoucissent leurs réponses. Le score reste correct, mais le signal disparaît.

Une plateforme comme Sparkbay suit un score d’engagement sur 10, masque les résultats sous un seuil minimal de réponses, configurable et fixé à 5 par défaut, et associe automatiquement l’accès aux rapports à la hiérarchie, de sorte que chaque gestionnaire ne voit que ses propres équipes.

Pour une équipe de quatre personnes, la tentation sera d’abaisser le seuil. Résistez. Regroupez plutôt ses résultats avec une équipe voisine ou consultez-les au niveau du service.

Gardez en tête que le seuil protège un groupe, pas un commentaire : un verbatim qui mentionne un projet ou un incident précis peut identifier son auteur même dans un groupe de vingt.

La règle doit être explicite pour les gestionnaires, et rappelée à chaque cycle : le sondage sert à repérer une équipe à risque, jamais à deviner l’auteur d’un commentaire. Il suffit qu’un seul gestionnaire tente d’identifier un répondant, et que cela se sache, pour faire chuter la franchise de tout un service pendant plusieurs cycles.

Fermez ensuite la boucle, rapidement. Dites aux équipes ce que vous avez retenu, ce que vous changez, ce que vous ne changerez pas et pourquoi, et quand vous reviendrez sur le sujet. Le « non, et voici pourquoi » est souvent mieux reçu que le silence.

Une ou deux actions par équipe, pas dix. Au sondage suivant, les employés ne comparent pas votre plan à leurs attentes. Ils comparent ce que vous avez promis à ce qu’ils ont constaté.

Mesurer sans agir n’est pas neutre. Chaque cycle sans suite visible fait baisser la participation et la sincérité au cycle suivant. L’outil perd sa valeur précisément quand vous en avez besoin : au moment où le marché se rouvre et où les employés captifs commencent à partir.

À méditer : Vous n'avez pas toujours besoin de payer plus, vous n'avez qu'à faire plus attention.

Bien sûr, un meilleur salaire incite un employé à rester, mais ça n'est pas le seul moyen pour garder les talents dans l'entreprise.

D'ailleurs, augmenter les salaires peut parfois être une solution temporaire qui traite un symptôme, mais pas la source du problème.

Quiconque ayant déjà accepté une augmentation de salaire à un poste qui ne lui convenait pas, le regrettant aussitôt, peut comprendre ce raisonnement.

Les employés souhaitent être appréciés à leur juste valeur. Ils souhaitent se former et apprendre, et ils veulent être assurés des possibilités de développement de carrière au sein de leur entreprise.

Lorsqu'ils constatent que ces possibilités sont compromises, ils partent en chercher ailleurs.

La bonne stratégie, c'est de faire en sorte que vos employés soient heureux au travail.

Vous éviterez ainsi de dépenser des fortunes en recrutement,

et vous gardez vos employés et leur expérience précieuse, difficile à remplacer.

Vous travaillez également votre image qu'employeur en vous assurant que les personnes qui quittent votre entreprise en gardent un bon souvenir et en diront du bien à l'extérieur.

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