En tant que responsable RH, comment savoir quels sont les points de données à privilégier ?
Réponse : Vous ne devriez pas donner la priorité à un point de données particulier. Lorsque vous essayez d'effectuer un changement sur la base de chiffres, il est préférable d'agir sur les tendances.
Une tendance est la direction dans laquelle quelque chose se déplace. Un point de données est juste un nombre fixé dans le temps, sans contexte.
Comment cela se traduit-il en pratique pour un responsable des ressources humaines et de la culture ?
Disons que vous disposez d'un extrait de votre dernière enquête sur l'engagement des employés qui indique que 85 % des employés sont satisfaits de leur régime d'avantages sociaux.
A première vue, cela semble être une bonne chose. 85 % est un chiffre assez élevé, après tout. Mais ce n'est qu'un point de données.
Il ne vous dit pas combien d'employés étaient satisfaits de leur régime d'avantages sociaux l'année précédente.
Si vous découvrez que l'année précédente, 88 % des employés étaient satisfaits de leur paquet, et que l'année d'avant, 95 % étaient satisfaits de leur paquet, alors vous avez une histoire différente.
Soudain, ce taux de satisfaction de 85 % n'est plus aussi impressionnant, car votre tendance est à la baisse. Vos scores de satisfaction sont en baisse.
D'un autre côté, une entreprise dont le score d'engagement des employés est de 65 % la troisième année, de 60 % la deuxième année et de 55 % la première année dispose d'informations plutôt intéressantes.
Ils ont une tendance à la hausse.
Les changements qu'ils ont effectués fonctionnent et ils peuvent continuer à faire ce qu'ils font.
Les tendances sont utiles aux organisations, en particulier aux équipes chargées des ressources humaines et de la culture. Elles aident votre organisation à savoir ce qui fonctionne et ce qui doit être amélioré.
Les tendances permettent d'apporter des changements significatifs.
Les points de données sont pour des exercices de relations publiques vaniteux.
En tant que responsable des ressources humaines et de la culture, la compréhension des tendances dans des domaines importants est une capacité puissante à avoir dans sa boîte à outils.
Non seulement les informations sur les tendances font de vous un leader plus efficace sur le plan humain et culturel, mais elles vous permettent également d'étayer vos propositions d'initiatives par des preuves et d'obtenir un siège à la table.
Vous pouvez arriver avec les chiffres pour faire valoir vos arguments - ou prouver votre succès - de la même manière que vos collègues des ventes et des finances.
Alors, comment collecter ces données en tant que fonction humaine et culturelle ?
En utilisant des enquêtes pulse.
Qu'est-ce qu'une enquête pulse?
Les enquêtes pulse sont des questionnaires courts distribués fréquemment.
Comme les enquêtes pulse permettent de suivre les tendances, il est utile de distribuer le même questionnaire tout au long de l'année, afin de pouvoir mesurer les réponses des employés aux mêmes questions.
Les enquêtes annuelles sur l'engagement des employés ne sont généralement que le reflet de ce que ressentent les employés à la fin de l'année.
Les résultats peuvent être trop positifs ou trop négatifs en raison du biais de récence.
Les enquêtes annuelles auprès des employés présentent également certaines limites importantes.
Tout d'abord, ils sont assez longs, ce qui peut entraîner une lassitude des enquêteurs.
Rendre l'enquête obligatoire n'est pas toujours une solution à ce problème. Il se peut que votre employé veuille simplement en finir avec tout ça et qu'il finisse par se satisfaire.
On parle de "satisficing" lorsque les répondants font un effort minimal pour répondre à l'enquête. Voici quelques exemples de satisfaction :
- Choisir la première réponse dans une liste d'options parce qu'elle est "assez proche" plutôt que de lire toute la liste des réponses.
- Choisir "ne sait pas" au lieu de donner une opinion.
- Choisir les réponses de manière aléatoire afin d'accélérer l'enquête.
Une autre façon pour les employés de surmonter la lassitude des enquêtes est le straightlining. Le straightlining consiste à donner la même réponse (par exemple, "Neutre", "Tout à fait d'accord") pour chaque question de l'enquête.
Il existe un autre problème courant lorsqu'il s'agit de concevoir des enquêtes auprès des employés : les questions choisies par les entreprises.
Parfois, les enquêtes annuelles sont une combinaison de questions aléatoires qui ont très peu de rapport avec la satisfaction des employés.
Un point de données sur le fait que les employés ont apprécié la fête de fin d'année n'est pas particulièrement significatif ou utile.
Les données sur les tendances concernant l'opinion des employés sur les efforts continus de votre organisation en matière d'engagement.
Alors que les enquêtes annuelles vous donnent un instantané d'un moment dans le temps, les enquêtes pulse vous aident à comprendre les modèles et les tendances sur l'ensemble de l'année. Elles peuvent vous aider à comprendre votre personnel, à donner la priorité à vos projets relatifs aux personnes et à la culture, et à suivre le succès de vos initiatives.
Si vous ne savez pas par où commencer, voici 19 questions à poser dans vos enquêtes pulse.
Questions d'enquête pulse
Je recommanderais notre organisation comme un endroit où il fait bon travailler.
Les employés insatisfaits posent à la fois un risque de roulement, un risque de performance et un risque de réputation.
En 2021, près de la moitié des employés au Canada déclarent qu'ils envisagent sérieusement de quitter leur poste en raison d'une insatisfaction professionnelle.
Cette insatisfaction découle d'un manque de liens avec leurs collègues, d'une charge de travail accrue et d'un soutien minimal de la part de leurs supérieurs.
Le roulement du personnel représente un coût énorme pour les employeurs, surtout lorsqu'il s'agit de remplacer des candidats très demandés dans des rôles spécialisés. Il vaut la peine de garder les employés que vous avez déjà, aussi heureux que possible.
L'insatisfaction des employés est également un risque pour les performances. Les employés insatisfaits ne déploient pas d'efforts discrétionnaires importants (c'est-à-dire qu'ils vont au-delà des exigences minimales) dans l'exercice de leurs fonctions.
Un effort discrétionnaire élevé est essentiel pour être compétitif. Dans l'économie de la connaissance d'aujourd'hui, il est difficile de déterminer si les employés n'utilisent pas pleinement leurs capacités intellectuelles, leur aptitude à résoudre les problèmes et leur potentiel créatif. Ils sont plus susceptibles d'investir s'ils se sentent concernés.
S'ils s'en moquent, une entreprise dont les employés sont plus engagés résoudra plus rapidement les problèmes des clients, développera des produits et services nouveaux et innovants, et travaillera davantage en collaboration avec ses collègues. On estime que les entreprises perdent entre 450 et 500 milliards de dollars par an à cause d'employés mécontents et désengagés.
Enfin, les employés mécontents présentent également un risque pour la réputation de l'entreprise. Les mécontents sont moins susceptibles de recommander l'entreprise à d'autres personnes de leur réseau et ils sont plus susceptibles de partager de mauvaises critiques (en personne ou en ligne) sur leur entreprise.
On estime qu'une personne sur trois a refusé une offre d'emploi en raison de mauvaises critiques en ligne. Il est important de développer et de protéger votre marque d'employeur si vous souhaitez attirer les meilleurs talents et accéder aux réseaux professionnels de vos meilleurs employés pour obtenir des références.
Je ressens un sentiment d'appartenance à cette organisation.
L'être humain est fait pour créer des liens, et cette caractéristique ne disparaît pas lorsqu'il va au travail. Même lorsqu'il est étouffé, le besoin d'appartenance refait surface et voit si l'on peut en trouver au travail.
Lorsque les employés n'ont pas de sentiment d'appartenance, ils sont moins susceptibles de s'investir pleinement dans leur travail et d'aller au-delà du strict minimum pour aider à atteindre les objectifs de l'entreprise.
40 % des employés disent ne pas ressentir de sentiment d'inclusion au travail. S'il est tentant de considérer le sentiment d'appartenance comme un élément sans rapport avec le travail, la création de ce type de culture peut avoir un impact significatif sur les résultats de l'entreprise.
Un sentiment d'appartenance au travail peut entraîner une augmentation de 56 % des performances professionnelles, une réduction de 50 % du risque de roulement et une diminution de 75 % du nombre de jours de maladie.
Les lieux de travail peuvent créer un sentiment d'appartenance en :
- avoir une politique de tolérance zéro envers les microagressions et les remarques inappropriées
- aborder les cas de discrimination de front et avec une politique claire et transparente
- encourager les managers à avoir plus de réunions en tête-à-tête avec les membres de leur équipe
- l'utilisation d'enquêtes pulse pour connaître le sentiment d'intégration des employés et identifier les causes de l'exclusion
Je suis enthousiaste quant à l'avenir de notre organisation.
Les milléniaux ont la réputation d'être des "changeurs d'emploi" - 6 milléniaux sur 10 se disent ouverts à de nouvelles opportunités d'emploi - mais ce n'est peut-être pas tout à fait juste.
Dans toutes les générations, les gens changent d'emploi au début de leur carrière pour trouver la solution idéale.
L'une des façons de le déterminer est d'évaluer l'avenir d'une entreprise spécifique. Les employés se posent des questions telles que :
- L'entreprise reste-t-elle à la pointe des tendances ou s'en tient-elle aux anciennes façons de faire qui la rendront non pertinente et non compétitive à long terme ?
- Y a-t-il des possibilités d'avancement dans cette entreprise, ou les projets intéressants sont-ils relégués à un certain groupe de personnes ?
- La direction de cette entreprise agit-elle de manière éthique et transparente ? S'agit-il d'une marque à laquelle je souhaite m'associer ?
- Y a-t-il une culture d'entreprise positive ici, ou sera-t-il difficile pour moi d'être heureux dans cette organisation à long terme ?
Si les réponses à ces questions sont négatives, il est probable que vos employés ne soient pas enthousiastes quant à l'avenir de votre organisation.
Vous voulez des employés qui se voient dans votre organisation à long terme, sinon ils ne se donneront pas à fond dans leur travail.
Notre organisation a une grande culture.
Les valeurs d'une entreprise, les attitudes prédominantes et les comportements qui sont récompensés constituent sa culture d'entreprise.
La culture d'une entreprise peut soit motiver son personnel, soit entamer son moral.
Une mauvaise culture d'entreprise peut réduire l'engagement des employés, ce qui entraîne souvent une baisse des performances et une augmentation de la rotation du personnel.
Il y a de fortes chances que votre équipe chargée du personnel et de la culture travaille régulièrement sur les moyens d'améliorer la culture de l'entreprise.
Il peut s'agir de formations pour vos managers, de groupes de soutien et de réseaux pour vos employés, de possibilités de développement professionnel, etc. Avec autant d'initiatives en cours, il peut être difficile de déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.
En demandant à vos employés d'exprimer leur accord ou leur désaccord avec l'affirmation "Notre organisation a une excellente culture" chaque mois ou chaque trimestre, vous pouvez avoir une meilleure idée de ce que vos employés pensent de la culture de votre entreprise tout au long de l'année, et pas seulement à la fin de celle-ci.
En outre, vous pouvez avoir une meilleure idée des initiatives et des changements qui ont l'impact le plus positif et réaffecter le temps et les ressources de votre équipe RH en conséquence.
Dans l'ensemble, je suis satisfait de la façon dont les décisions sont prises dans cette organisation.
Les structures organisationnelles plates ou horizontales sont considérées comme plus utiles pour les organisations innovantes.
La collaboration, la prise de décision et l'innovation sont plus faciles lorsque les gens peuvent travailler en équipe et ne sont pas limités par une organisation hiérarchique et l'"autorité positionnelle" qui l'accompagne.
Les dirigeants d'aujourd'hui souhaitent souvent bénéficier des avantages d'une organisation horizontale (par exemple, le partage des responsabilités, l'autosuffisance, l'ingéniosité) tout en conservant le pouvoir d'une organisation hiérarchique (par exemple, l'autorité).
Cela aboutit souvent à une situation où les employés ne bénéficient pas des avantages d'une organisation hiérarchique (par exemple, je fais mon travail qui a été clairement défini et je peux rester tant que je ne fais pas de vagues), mais ils en subissent tous les coûts (par exemple, on attend de moi que je me débrouille, que j'assume seul d'innombrables responsabilités dans un rôle qui n'est pas clairement défini, mais je n'ai pas mon mot à dire dans les processus décisionnels significatifs).
Si vous essayez d'encourager l'innovation et la collaboration, il est important de savoir si vos employés sont satisfaits de la manière dont les décisions sont prises au sein de votre organisation.
Ont-ils l'impression d'avoir leur mot à dire ? Ont-ils l'impression que les décisions importantes qui ont un impact sur leur travail sont prises sans qu'ils soient consultés ? Votre enquête de satisfaction peut vous aider à le découvrir.
J'ai confiance dans l'équipe dirigeante.
Les équipes doivent être flexibles et adaptables.
Parfois, l'évolution du marché ou les crises obligent les employés à sortir de leur zone de confort ou à fournir un peu plus d'efforts que d'habitude.
Pour ce faire, il faut avoir confiance dans la capacité de l'équipe dirigeante à faire traverser cette période à l'entreprise.
Si vos employés n'ont pas confiance en vous, ils sont moins susceptibles de vous soutenir.
La dernière chose que vous voulez, c'est que les employés quittent le navire lorsque les choses deviennent difficiles.
Mais si vous vous montrez peu fiable, peu communicatif, irrespectueux ou peu coopératif en temps normal - ou lors de crises précédentes - il est moins probable qu'ils se retranchent et aient confiance.
Même un événement qui pourrait être avantageux à long terme, mais inconfortable à court terme - comme une fusion - peut se transformer en un événement de roulement massif si les employés ne croient pas que leur équipe de direction s'occupe d'eux.
Si les résultats de votre enquête pulse montrent que vos employés n'ont qu'une confiance minime dans l'équipe dirigeante, vous pouvez y remédier, mais cela ne se fera pas avec une seule initiative ou une seule déclaration.
Au lieu de cela, vous devrez démontrer par une reconnaissance constante des employés, des communications internes et des consultations que vous êtes en train de changer activement. Utilisez vos enquêtes de satisfaction pour évaluer si ces changements ont un impact.
Notre organisation fait un bon travail de communication avec les employés.
Des communications internes significatives et cohérentes ont un impact positif sur l'engagement des employés, ce qui a un impact sur la fidélisation.
Il est donc utile de demander aux employés s'ils sont satisfaits des communications internes. Les communications internes peuvent être bénéfiques pour votre entreprise en :
- limiter le stress, l'inquiétude et les commérages liés aux grands changements, comme le départ d'un dirigeant apprécié de longue date ou une rumeur de fusion.
- la confiance dans l'équipe dirigeante et son niveau de transparence avec les employés
- faire adhérer les gens à un changement majeur de direction de l'entreprise
- créer un sentiment d'inclusion et d'appartenance parmi les employés
- énoncer clairement les objectifs et les valeurs de l'entreprise
- mettre en évidence et reconnaître les employés qui ont démontré par leurs actions un engagement envers les valeurs de l'entreprise.
Si vous obtenez un score faible à cette question, vous pouvez prendre les mesures suivantes pour améliorer vos communications internes :
- l'ajout des communications internes aux responsabilités professionnelles d'une personne spécifique (par exemple, un membre du marketing ou des RH)
- élaborer une stratégie globale de communication interne afin que les communications internes de votre organisation ne soient pas un simple mélange de courriels et d'articles de blog aléatoires émanant de différents dirigeants
- recueillir les réactions des employés sur les sujets qu'ils aimeraient mieux connaître et par quels canaux (par exemple, courriel, intranet, médias sociaux)
J'apprécie les collègues avec lesquels je travaille.
Des études montrent que les employés qui ont un meilleur ami au travail font beaucoup plus d'efforts.
Cela s'explique en partie par le fait que les gens attendent désormais de leur emploi qu'il leur apporte plus qu'un simple chèque de paie. Ils attendent de leur emploi qu'il ait un sens, qu'il corresponde à leurs valeurs et qu'il soit la plupart du temps un lieu de travail agréable.
De plus, la ligne de démarcation entre notre vie professionnelle et notre vie personnelle est devenue plus floue, de nombreuses personnes passant plus de temps avec leurs collègues qu'avec leurs amis et leur famille.
Le travail occupant une part importante de la vie et de l'estime de soi des gens, il est naturel qu'ils s'attendent à ressentir un plus grand sentiment de connexion avec les personnes avec lesquelles ils travaillent.
Bien sûr, de nombreux dirigeants peuvent dire que ce n'est pas leur rôle de faciliter les amitiés et les relations sur le lieu de travail, et c'est un point de vue juste.
Mais étant donné l'impact de la présence d'un "meilleur ami au travail" ou du moins de quelques "amis au travail" sur la productivité et l'engagement d'un employé, il vaut la peine de vérifier si vos employés apprécient les personnes avec lesquelles ils travaillent.
Il ne s'agit pas forcément d'une question frivole. Vos employés peuvent vous dire qu'ils n'aiment pas travailler avec leurs collègues en raison d'une mauvaise collaboration, d'une communication insuffisante ou d'un comportement carrément toxique.
Je recommanderais mon supérieur direct à d'autres personnes.
Cette question peut vous aider à déterminer si vos managers ont besoin d'une formation plus poussée ou si une poignée de managers est à l'origine d'une plus grande proportion du taux de rotation de votre organisation que les autres.
Gardez à l'esprit que tous les mauvais managers ne sont pas malveillants ou toxiques. Il se peut simplement qu'ils n'aient pas les compétences nécessaires pour responsabiliser votre équipe, la mobiliser efficacement, lui donner la bonne direction ou éliminer les obstacles.
Néanmoins, un manager bien intentionné mais incompétent peut conduire à l'attrition tout autant qu'un horrible manager, alors gardez un œil sur ce problème avant qu'il n'ait un impact sur vos taux de rotation du personnel.
Mon responsable direct me donne un retour d'information qui m'aide à améliorer mes performances.
Vos employés reçoivent-ils un retour d'information de la part de leurs managers ? Ce retour d'information est-il régulier ? Sont-ils substantiels ?
Utilisez vos enquêtes sur le pouls des employés pour le savoir. Un feedback régulier donne aux employés l'occasion de s'améliorer, mais les managers ne donnent pas toujours la priorité aux points de contact réguliers.
C'est là qu'une enquête de pouls offre une double valeur. Ce qui est mesuré est géré. Si les managers savent que les membres de leur équipe seront régulièrement interrogés pour savoir s'ils reçoivent suffisamment de feedback, ils seront plus enclins à prendre le temps de le faire.
Je suis satisfait de la reconnaissance ou des éloges que je reçois pour mon travail.
Vos meilleurs employés vont au-delà de leur description de poste. Ils résolvent les problèmes, font preuve de créativité et établissent les relations internes nécessaires pour collaborer et communiquer avec leurs collègues.
Garder ces employés vedettes est une priorité absolue, mais il est également facile pour les entreprises de les considérer comme acquis.
Vos meilleurs éléments peuvent remarquer qu'ils font deux fois plus de travail pour le même salaire que leurs collègues. Ou ils peuvent remarquer qu'ils prennent le relais d'un collègue. Comme il n'est pas dans la nature d'une personne très performante de faire moins, elle cherchera probablement des opportunités ailleurs.
Si vous êtes mal classé à cette question, vous pouvez introduire un programme de reconnaissance formel ou évaluer la fréquence de vos promotions.
Je me sens autorisé à prendre des décisions concernant mon travail.
L'autonomie des employés joue un rôle important dans leur engagement.
L'autonomie des employés est la capacité d'un employé à faire son travail de la manière, au moment et à l'endroit qui lui conviennent le mieux.
C'est particulièrement vrai pour les travailleurs intellectuels dont la valeur ou la production n'est pas liée à la durée de leur présence au bureau ou au moment où ils sont devant leur ordinateur.
Les employés performants qui n'ont pas d'autonomie vont dans des entreprises qui leur donnent cette liberté ou se lancent dans leur propre aventure.
Je sais sur quoi je devrais me concentrer en ce moment.
Vos employés ont-ils une compréhension claire de leurs tâches ? L'incertitude quant aux attentes peut conduire à :
- les erreurs évitables
- la frustration et l'apathie éventuelle
- Désengagement et roulement
Si vous obtenez de faibles scores à ces questions, c'est l'occasion d'encourager vos managers à effectuer des contrôles individuels et à fixer des buts et des objectifs clairs avec les membres de leur équipe.
J'ai de bonnes opportunités de carrière dans cette organisation.
Vos employés ont-ils le sentiment qu'ils ont la possibilité de progresser ? Vos employés les plus performants auront à cœur de progresser. En tant que responsable du personnel et de la culture, vous souhaitez que cette trajectoire ascendante se produise dans votre organisation. Sinon, d'autres entreprises - y compris vos concurrents - profiteront de tout le temps que vous avez passé à former ces superstars.
J'ai de bonnes possibilités d'apprendre et de m'épanouir dans cette organisation.
Le développement professionnel est essentiel pour maintenir l'engagement des employés. Vos meilleurs employés voudront avoir la possibilité d'apprendre et de se développer. C'est en leur offrant ces possibilités en interne qu'ils resteront avec vous à long terme.
Cette question est également utile pour identifier les problèmes d'inclusion. Dans certaines organisations, des projets et des opportunités de haut niveau sont offerts par des réseaux de mentorat. Si ces opportunités de mentorat se présentent de manière informelle (par exemple, relations personnelles, biais d'affinité), certains de vos meilleurs employés peuvent manquer des opportunités de croissance et de développement.
Le travail que je fais dans cette organisation a du sens pour moi.
Cherchez des occasions de relier le travail de vos employés aux objectifs ou aux valeurs plus larges de l'entreprise. En quoi les activités de vos employés ont-elles un impact positif sur la vie des gens ou de leur communauté ? Une fois que vous l'avez identifié, utilisez votre stratégie de communication interne pour partager ces histoires avec votre organisation.
Mon rôle correspond parfaitement à mes points forts.
Parfois, un employé n'est pas performant parce qu'il occupe le mauvais poste. Votre enquête sur la satisfaction des employés peut vous aider à identifier les déséquilibres et à créer des programmes permettant aux employés d'être mutés en interne. Pour ce faire, vous pouvez promouvoir activement les rôles en interne auprès de "candidats" qui connaissent déjà bien l'entreprise.
Je dispose des ressources dont j'ai besoin pour bien faire mon travail.
Vos employés disposent-ils de la technologie et des outils dont ils ont besoin pour bien faire leur travail ? Compte tenu de l'évolution massive vers des modèles de travail hybrides et à distance, il est essentiel de veiller à ce que les employés aient accès aux bons outils pour créer un environnement de travail efficace.
Je suis capable de trouver un équilibre entre ma vie professionnelle et ma vie privée.
L'équilibre entre vie professionnelle et vie privée est plus important que jamais. Dans un monde du travail post-pandémique, les employés repensent aux types d'emplois qu'ils souhaitent et sont prêts à quitter leur poste actuel à la recherche d'un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
Sparkbay peut vous aider à suivre facilement les tendances en matière d'engagement des employés grâce à des enquêtes pulse.
Sparkbay simplifie le processus de distribution des enquêtes pulse. Vous pouvez automatiser l'envoi d'enquêtes spécifiques et programmer leur distribution à intervalles fréquents pour collecter les bonnes données, documenter les tendances et générer des informations précieuses sur les employés qui vous aideront à les impliquer et à améliorer la culture de votre lieu de travail.
