Évaluation de l'état de préparation au changement : un guide étape par étape pour les leaders RH

Le CEO annonce un nouveau modèle opérationnel et une nouvelle plateforme technologique, en promettant que cela permettra de travailler plus rapidement, plus intelligemment et plus efficacement.

Les participants à la réunion en ressortent enthousiastes, mais dans le couloir, c’est votre responsable des opérations qui vous interpelle.

"Qu’est-ce que ça signifie pour mon équipe ? On est censés apprendre à utiliser le nouveau système quand ? Est-ce que quelqu’un a demandé leur avis aux responsables qui vont devoir déployer le système ?"

Ces questions ne sont pas des signes de résistance. Elles montrent avant tout que le plan présenté dans la salle de réunion ne semble pas correspondre au travail que les collaborateurs accomplissent au quotidien.

Même si la direction a une stratégie en béton, il est possible qu’elle ait décidé d’agir avant que les équipes ne soient prêtes à mettre en oeuvre la stratégie.

En tant que responsable RH, vous pouvez identifier des éléments qu’un plan de projet ne montre pas : les collaborateurs font-ils confiance aux personnes qui pilotent le changement ? Les responsables ont-ils le temps d’apporter de l’aide ? Les équipes sont-elles déjà épuisées ?

Vous pouvez utiliser une évaluation de la préparation au changement pour vous assurer de ces points avant de procéder au déploiement.

Qu’est-ce qu’une évaluation de la préparation au changement, au juste ?

Une évaluation de la préparation au changement mesure si votre organisation a la volonté, les capacités, l’alignement et les compétences nécessaires pour adopter un changement donné.

En d’autres termes, une évaluation de la préparation au changement vous aide à déterminer à quel point votre organisation est prête à mettre en oeuvre un changement spécifique.

Quand on y pense, ça a l’air d’être une tâche facile, non ? Il suffirait de demander : "Est-ce que les gens aiment le changement ?" Mais non, ça n’est pas le but de ce processus.

Certaines des questions auxquelles les évaluateurs tentent de répondre sont plutôt du genre : "Compte tenu du changement que nous devons mettre en oeuvre, de notre situation actuelle, de la direction et des limites auxquelles nous faisons face, avons-nous une chance de réussir à adopter ce changement ?"

Votre organisation peut tout à fait être prête à déployer une nouvelle plateforme d’avantages salariés, moyennement prête à repenser son organisation du travail en mode hybride, et peu prête à transformer son modèle opérationnel.

Pour savoir à quel point elle est prête, il faut considérer le changement lui-même, la valeur que les collaborateurs pensent qu’il apportera, son impact sur leur travail, et la crédibilité des personnes qui pilotent le changement.

Par ailleurs, une évaluation de la préparation au changement n’est PAS une analyse des besoins.

Une analyse des besoins identifie ce dont votre organisation a besoin. Alors qu’une évaluation de la préparation au changement détermine si votre organisation est capable d’absorber et de mettre en oeuvre une nouvelle évolution.

Enfin, une évaluation de la préparation au changement n’est PAS une enquête générale d’engagement.

Bien que vos données d’engagement collaborateurs puissent vous renseigner sur le niveau de confiance, le moral et l’efficacité des managers au sein de votre organisation, pour évaluer la compréhension, l’engagement, les compétences, les capacités, le soutien de la direction et l’impact perçu du changement, il faut poser des questions plus ciblées.

En général, une bonne évaluation de la préparation au changement considère trois niveaux liés entre eux au sein de l’organisation :

• Préparation organisationnelle : les structures, les processus, la culture, les ressources et la gouvernance de l’organisation sont-ils adaptés pour réussir à adopter le changement proposé ?
• Préparation de la direction : les cadres supérieurs et les managers sont-ils alignés, crédibles et visibles auprès des équipes ? Ont-ils les moyens d’accompagner les équipes en temps d’incertitude ?
• Préparation des collaborateurs : les collaborateurs comprennent-ils le but du changement, en voient-ils l’intérêt, ont-ils foi en la capacité de l’organisation à réussir, et ont-ils les compétences et capacités nécessaires pour adopter le changement ?

Un cadre théorique utile pour analyser votre évaluation est la théorie de la préparation organisationnelle, qui permet notamment de différencier l’engagement en faveur du changement et l’efficacité du changement.

L’engagement en faveur du changement se réfère à la mesure dans laquelle les collaborateurs souhaitent que le changement ait lieu.

L’efficacité du changement réfère à la mesure dans laquelle les collaborateurs pensent que l’organisation est capable de mener à bien le changement.

Vous devez mesurer les deux aspects lors de votre évaluation. Car un fort engagement associé à une faible efficacité mène à de la frustration, tandis qu’une forte efficacité associée à un faible engagement mène à une adhésion molle.

Quel est le coût d’une absence d’évaluation de la préparation au changement ?

Lorsque les organisations négligent cette étape, elles font souvent l’expérience douloureuse de "payer deux fois pour le prix d’une".

Premièrement, elles paient le coût de l’initiative officielle : consultants, technologies, équipes projet, communication, formations, déploiement, etc.

Mais ensuite, elles paient une seconde fois – en coûts cachés – sous la forme de travaux à refaire, adoption tardive, surcharge des managers, résistance informelle, perte de confiance, etc.

Les problèmes coûteux liés à la préparation ne sont souvent pas visibles au démarrage de l’initiative de changement.

Ils vont ensuite se manifester de manière "imprévue" : les équipes continuent d’utiliser les anciens process, les managers ont des interprétations divergentes du changement, les collaborateurs sont en attente de communications plus claires, la direction est exaspérée par la lenteur de l’adoption, etc.

Imaginez que vous en êtes au début du déploiement d’une nouvelle plate-forme de gestion des effectifs.

Le business case est solide, le fournisseur a bonne réputation, le sponsor exécutif est enthousiasmé. Pourtant, certains éléments pourraient compromettre le succès du déploiement.

Les partenaires HR sont déjà débordés par la restructuration en cours. Le service financier n’a pas encore validé les définitions à utiliser pour les rapports. Les managers de terrain ne savent pas encore en quoi cette nouvelle plate-forme va changer leurs responsabilités en matière de gestion des effectifs.

Malgré ces difficultés, vous décidez de continuer avec le déploiement. Mais vous vous rendez rapidement compte que vous commencez à douter.

Pour les collaborateurs, cela est perçu comme encore un système de plus imposé à des équipes déjà débordées. Les managers évitent même d’utiliser la nouvelle plate-forme. L’équipe de transformation commence à rajouter des mesures correctives qui auraient dû être prises avant le lancement.

Est-ce que réaliser une évaluation de la préparation avant aurait pu éviter tous les problèmes et points de frictions ? Non.

Mais cela vous aurait aidé à identifier les sources de frictions prévisibles, comment les minimiser, et celles qui auraient pu vous mener à décider de retarder ou revoir le plan de déploiement.

Cette opportunité de prendre du recul vous permet de prendre de meilleures décisions, et plus tôt, dans votre processus de gestion du changement.

Votre équipe peut ainsi recommander de modifier la séquence des changements, de fournir aux managers les outils nécessaires avant de communiquer avec les collaborateurs, de régler en priorité les problèmes de confiance déjà identifiés, ou encore de tester le programme dans les services où les équipes sont mieux préparées avant de le déployer dans toute l’organisation.

Les 5 piliers de la préparation organisationnelle à mesurer

L’alignement de la direction, c’est souvent le premier problème auquel les équipes sont confrontées lorsqu’il s’agit de planifier la conduite du changement.

Si les dirigeants de votre entreprise ne sont pas d’accord sur les raisons du changement, sur l’ordre des étapes à suivre, sur les points non négociables, et sur les compromis à accepter, vous pouvez être sûr que le reste de l’organisation va très vite se rendre compte qu’il y a un flou.

Il est également important d’évaluer la culture et l’état d’esprit de votre organisation. Est-ce que vos collaborateurs perçoivent les changements au sein de l’entreprise comme le signe d’une progression, ou comme une source d’inquiétude ? Est-ce une distraction, ou bien est-ce une période enthousiasmante ?

Si votre culture est loin d’être idéale, et que la sécurité psychologique au sein de votre équipe est faible, il est probable que vos scores de préparation organisationnelle soient plus élevés que ce à quoi on pourrait s’attendre.

Afin d’éviter ce problème, assurez-vous que vos évaluations de la préparation organisationnelle respectent la confidentialité des collaborateurs, et posez des questions qui se rapportent à leurs comportements.

Les capacités et les ressources, c’est un sujet important, et ce d’autant plus dans le cas des grandes organisations qui mènent de nombreux projets de transformation.

Il est tout à fait possible pour vos collaborateurs d’être dans la compréhension du changement, et de soutenir les efforts de transformation, tout en n’ayant pas le temps de participer à des ateliers, à se former à l’utilisation de nouveaux systèmes, ou à repenser les processus de leur équipe.

Il faut aussi prendre en compte le fait que la culture et les canaux de communication ont un impact sur les évaluations SPOT de la préparation au changement.

Même si votre initiative est géniale, bien pensée et réfléchie, les associations d’idées que font les collaborateurs entre changement et licenciements, turnover des cadres dirigeants, mauvaise communication ou programmes laissés en plan auront un impact.

Enfin, parlons des canaux de communication.

Les entreprises ne s’y intéressent en général pas avant que le changement soit déployé.

Mais en réalité, ce sont les managers qui fournissent aux collaborateurs leur interprétation du changement.

Il est donc important de mesurer la préparation des managers au changement, en utilisant une échelle précise.

Votre feuille de route, étape par étape, pour évaluer la préparation au changement

Étape 1 : Définir le changement et son périmètre

Commencez par décrire le changement de manière concrète. Des termes vagues comme "Transformation digitale" ou "Transformation numérique" sont trop floux pour être évalués, car chacun y mettra sa propre interprétation.

Qu’est-ce qui va changer ? Quelles personnes seront affectées ? Quels comportements devront évoluer ? Quels processus seront revus ? Quelles décisions changeront de mains ? Et qu’est-ce qui restera tel quel ? Avant de demander aux collaborateurs où ils en sont, les RH doivent s’assurer que la direction a bien défini les effets concrets du changement.

Pour être clair, le périmètre (ou "cadre", selon votre terme de préférence) doit inclure :

• Le problème que le changement est censé résoudre pour l’entreprise
• Les populations de collaborateurs concernées par le changement (directement ou indirectement)
• Les changements de comportement attendus par rôle
• Le calendrier et la mise en place des grandes étapes
• L’ampleur des changements au niveau des postes, des façons de travailler, des lignes hiérarchiques, des compétences ou de l’identité professionnelle

Étape 2 : Identifier vos parties prenantes

Cela n’a rien à voir avec la mise en place du tableau officiel des organigrammes. Dans les grandes organisations, l’influence est souvent détenue par des collaborateurs de longue date, des experts techniques reconnus, des responsables de terrain, les comités sociaux et économiques (CSE), les responsables régionaux, ou encore des personnes qui font le lien entre les équipes au niveau informel.

Une fois les parties prenantes identifiées, il s’agit de les classer selon leur niveau d’impact et d’influence. Les groupes très concernés et influents doivent être intégrés dès le début, car ils peuvent soit accélérer l’adoption, soit donner du poids à une résistance au changement.

Les RH peuvent aider à identifier les groupes que les équipes en charge de la transformation risquent de négliger. Ce sont souvent les managers intermédiaires, les équipes des services partagés, les collaborateurs des services restructurés récemment, ou encore les équipes déjà très sollicitées ou affectées par un turnover élevé.

Étape 3 : Choisir vos méthodes d’évaluation

Pour une transformation à l’échelle de l’entreprise, il est généralement préférable d’associer plusieurs méthodes :

• Enquête de préparation au changement : Mesurer la sensibilisation, la compréhension, l’engagement, la confiance, le soutien des managers, les capacités et les risques perçus auprès d’un grand nombre de collaborateurs.
• Entretiens de direction : Apprécier la qualité du soutien, le degré d’alignement, la clarté des décisions, et l’existence de priorités qui se concurrencent.
• Groupes de discussion managériaux : Mettre en lumière les difficultés opérationnelles, les inquiétudes des collaborateurs, et les obstacles probables à l’adoption.
• Données RH existantes : Apporter un éclairage sur le contexte grâce aux scores d’engagement, turnover, absentéisme, mobilité interne, cas individuels en lien avec les situations de travail, et indicateurs de charge de travail.
• Analyser le portefeuille de changements : Repérer les projets qui se chevauchent et épuisent les capacités disponibles.

À noter : la confidentialité doit également être prise en compte lors de la conception de l’évaluation.

Étape 4 : Recueillir et analyser les données

Au moment de l’analyse, faites une comparaison des différentes dimensions de la préparation en fonction des services, des régions, de l’ancienneté, des populations managériales, ou des différentes strates hiérarchiques. Il est possible que les cadres supérieurs obtiennent des scores élevés en termes de compréhension et d’engagement, alors que les collaborateurs de terrain affichent des scores bas en termes de clarté et de capacités.

Soyez à l’affût de contradictions. Si les collaborateurs affirment être au clair avec le changement, mais sont incapables d’expliquer ce qui va changer dans leur travail au quotidien, c’est sûrement un problème de message peu clair, et non un désaccord.

Étape 5 : Établir une note et segmenter les collaborateurs en fonction de leur niveau de préparation

Avoir une note de préparation facilite la prise de décision pour la direction, mais cela doit toujours être présenté en même temps que le détail pour chaque dimension. Sinon, cela peut donner lieu à une fausse impression de sécurité grâce à un chiffre isolé.

Beaucoup d’équipes RH utilisent une codification rouge/orange/vert, ou bien une échelle de maturité chiffrée. Le plus important, évidemment, c’est de définir quel comportement est attendu à chaque niveau.

C’est grâce à cette segmentation que l’évaluation peut être utilisée de manière pragmatique.

Étape 6 : Élaborez votre plan d’action

Il ne faut pas que les RH fassent le travail pour que soit rédigé un rapport détaillé du diagnostic, mais qui ne précise pas clairement les responsables, le calendrier, et les conséquences des décisions à prendre.

Pour chaque lacune de préparation, il doit y avoir une réponse concrète. Manque de sensibilisation = communication plus claire. Manque de compétences = formation ou coaching.

Manque de confiance = présence visible de la direction, espaces pour en discuter, et preuve que les retours sont pris en compte et influencent les décisions.

Un plan d’action solide inclut :

• Le risque de préparation à traiter
• Les groupes de collaborateurs visés
• La personne responsable de l’action
• Le calendrier (en référence aux grandes étapes du changement)
• Le signalement de réussite ou de suivi

Le plan d’action doit également servir à orienter la stratégie de déploiement. Parfois, il peut être bénéfique de démarrer avec un groupe pilote, prêt à avancer, partant rapidement sur une expérimentation, avant d’étendre le déploiement par la suite.

Quelles questions poser dans une évaluation de la préparation au changement ?

Qu’entend-on par "bien choisir ses questions" ? Elles doivent être précises, basées sur des comportements tangibles, et en rapport direct avec le changement que vous gérez.

Pourquoi ? Demander de manière générale aux collaborateurs s’ils "soutiennent la transformation" n’engendre que des données imprécises, et des réponses toutes faites.

Pour ce qui est du format, mélangez questions à échelle et questions ouvertes.

Pour les questions à échelle, utilisez une échelle de Likert sur cinq ou sept points. Cela vous permettra de quantifier les tendances, et les questions qualitatives vous aideront à comprendre les raisons de ces tendances.

Pour les questions ouvertes, adoptez un ton plutôt direct, et mettez en avant les risques.

Vous pouvez par exemple demander : "Quel est le plus gros obstacle à la réussite de ce changement ?" ou "Qu’est-ce qui pourrait renforcer votre confiance dans le déploiement de ce changement dans votre équipe ?"

Si vous trouvez que cela fait beaucoup de travail, vous pouvez également utiliser des cadres reconnus pour structurer votre évaluation.

La méthode ADKAR vous aide à identifier où en sont les collaborateurs vis-à-vis des étapes suivantes : Sensibilisation, Désir, Connaissance, Capacité, Renforcement.

Ou bien, utilisez les évaluations de préparation au changement proposées par Prosci, qui mettent en contraste plusieurs facteurs, liés au soutien, à l’impact, à la communication, et aux compétences.

Décrypter les signaux : comment interpréter vos résultats

On peut être tenté de parcourir rapidement les résultats, à la recherche de signes que tout se passe comme prévu. Le budget est bouclé, le calendrier a déjà été communiqué au comité de direction, la date limite de l’expert externe est fixée, etc.

En tant que responsable RH, votre rôle est de garantir que les résultats sont fiables. Ne laissez pas votre optimisme vous guider dans la recherche d’éléments encourageants : posez-vous plutôt la question de savoir si les conditions nécessaires à l’adoption sont réellement remplies dans votre organisation.

Bien souvent, la meilleure manière de procéder, c’est de créer une carte thermique des résultats, qui montre clairement le degré de préparation par service, région, cadres, groupes d’ancienneté ou populations pivots de collaborateurs, pour différentes sensibilités telles que la prise de conscience, l’engagement, les compétences, la confiance, ou les capacités.

Cela vous permettra de repérer trois choses importantes dans vos résultats:

• Lacunes en matière de préparation: Certains groupes de collaborateurs semblent-ils perdus dans le changement, manquent de confiance, ou ne possèdent pas les compétences ou le temps nécessaires à l’adaptation?
• Poches de résistance: Certains groupes de collaborateurs affichent-ils de la méfiance, une faible valeur perçue, ou sont très inquiets des conséquences du changement?
• Ambassadeurs discrets: Certaines équipes ou managers jouissent d’une forte crédibilité dans votre organisation et présentent une énergie positive et constructive pouvant être mobilisée pour encourager l’adoption entre pairs?

Dans les résultats de votre enquête, faites attention aux tendances plutôt qu’aux cas isolés. Il est normal d’avoir quelques avis négatifs, la transition n’est pas toujours facile. Mais si de nombreux groupes clés rapportent leurs inquiétudes, cela peut être le signe d’un risque lié à la préparation au changement.

Il est également important de se méfier des moyennes. Si le score de préparation de votre entreprise entière est de 7/10, cela semble plutôt acceptable. Mais si les opérations ne récoltent qu’un 4/10 et que ce service est en charge de la mise en place du nouveau processus, vous avez un sérieux problème.

Pour évaluer la préparation au changement, encore faut-il poser les bonnes questions et obtenir un feedback honnête des collaborateurs au bon moment. Si la direction souhaite savoir si la compréhension, la confiance, les capacités et le soutien des managers progressent dans votre organisation, il vous faut un moyen de recueillir automatiquement le feedback des collaborateurs à intervalles réguliers.

C’est là que Sparkbay peut aider votre équipe RH. Beaucoup de nos clients mènent des enquêtes pulse mensuelles afin de récolter automatiquement le feedback des collaborateurs tout au long de leurs programmes de changement, particulièrement les plus importants.

Sparkbay présente ensuite les résultats dans des rapports faciles à comprendre, avec un score clair sur 10. Vous pourrez ainsi plus facilement informer vos cadres supérieurs, comparer dans le temps les résultats de vos évaluations, et savoir si vos mesures portent leurs fruits.

Pour les grandes organisations, l’un des avantages principaux de Sparkbay est la possibilité de visualiser le degré de préparation dans différentes parties de l’entreprise.

Vous souhaitez comparer la préparation de différents services, groupes d’ancienneté, sites ou autres populations de collaborateurs afin d’identifier de possibles problèmes ?

Sparkbay permet aux équipes RH de segmenter leurs résultats en fonction du manager, du service, de l’ancienneté, du site, et d’autres caractéristiques des effectifs. Vous pouvez ainsi mieux comprendre si une partie de l’organisation est prête à avancer alors qu’une autre doit encore se préparer.

Les équipes RH peuvent également comparer leurs résultats à ceux d’entreprises du même secteur grâce à la base de données exclusive de Sparkbay. Cela vous sera utile pour présenter ces résultats à des dirigeants sceptiques, qui souhaitent savoir si leurs inquiétudes vis-à-vis de la préparation sont spécifiques à cette grande transformation, ou bien si elles sont dues à un problème plus général d’engagement dans votre secteur.

Une fois que vous savez où vous en êtes, il est temps d’agir. C’est pourquoi nous avons également créé une bibliothèque d’actions faciles à mettre en place, qui permettent aux managers de faire avancer leurs équipes.

Lorsque vous travaillez sur la préparation au changement, les managers peuvent ainsi agir rapidement sur le manque de clarté ou de confiance, les problèmes de communication d’équipe ou les inquiétudes liées à la charge de travail, avant que ces difficultés ne ralentissent l’adoption.

Si vous utilisez Sparkbay tout au long de votre transformation, la préparation au changement devient un processus d’écoute continue, plutôt qu’un état des lieux ponctuel.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.