Comment améliorer l'engagement et la mobilisation des collaborateurs

Utilisez ces stratégies pour vous aider à augmenter l'engagement des collaborateurs au travail travail.

Supposons que vous ayez interrogé 10 personnes ayant le même emploi (mais dans des entreprises différentes) et que vous leur ayez demandé ce qu'elles pensent de leur travail.

Une poignée d'entre eux pourraient hausser les épaules et vous dire que le travail est le travail et qu'il paie les factures.

Une autre poignée peut s'extasier sur l'amour qu'elle porte à son travail et aux personnes avec lesquelles elle travaille.

Et un couple peut dire qu'il déteste activement son travail et souhaite faire autre chose.

En fait, ce que ces personnes expliquent, c'est à quel point elles sont engagées.

Et leur niveau d'engagement a un impact significatif sur la réussite de leur entreprise, ou sur celle qu'elle connaîtra.

Dans le passé, il était facile de savoir combien d'efforts les collaborateurs déployaient. S'ils travaillaient dans une usine, les managers pouvaient facilement mesurer la quantité de travail qu'ils accomplissaient.

Aujourd'hui, les travailleurs du savoir rendent la mesure de la productivité un peu plus compliquée.

Les travailleurs du savoir sont des collaborateurs dont le principal atout ou la principale valeur provient des informations qu'ils détiennent, et non du travail physique qu'ils peuvent effectuer.

Les développeurs, les spécialistes du marketing, les scientifiques ou les chefs de projet sont des exemples de travailleurs du savoir.

Ces personnes peuvent honorer leur contrat avec leur employeur tout en faisant le strict minimum.

Mais cela signifie que si leur organisation essaie de prendre de l'avance sur un marché concurrentiel, de développer de nouveaux produits innovants ou de résoudre des problèmes complexes, leurs collaborateurs ne fonctionneront pas à 100%.

Cette capacité à donner "plus" que ce qui est attendu - ou ce qui peut même être mesuré - est connue sous le nom d'effort discrétionnaire.

Tout comme le revenu discrétionnaire, il s'agit d'une ressource qui peut être utilisée comme le souhaite le salarié.

Ils peuvent consacrer cet effort discrétionnaire à leurs loisirs ou à leurs activités annexes, ou choisir de l'investir dans leur travail quotidien.

Souvent, lorsque l'engagement des collaborateurs est élevé, ces derniers appliquent cet effort discrétionnaire à leur travail quotidien, ce qui amplifie la capacité de l'entreprise à générer de la valeur.

Il existe une autre raison importante pour laquelle l'engagement des collaborateurs est important : il permet de s'assurer que tous les collaborateurs s'alignent sur un objectif commun et travaillent dans ce sens. Considérez cette analogie populaire sur l'engagement des collaborateurs.

Supposons que vous ayez une équipe d'aviron composée de 10 personnes.

Trois d'entre eux rament de toutes leurs forces, car ils ont les yeux sur la ligne d'arrivée.

Quatre d'entre eux rament, mais ils le font à un rythme tranquille parce qu'ils sont perdus dans leurs pensées ou occupés à regarder le paysage.

Puis il y en a trois autres qui essaient de couler le bateau.

Supposons que votre concurrent soit également une équipe de dix personnes, et que ces dix personnes rament de toutes leurs forces.

Quel bateau va gagner, selon vous ?

Les entreprises dont l'engagement des collaborateurs est faible sont comme une équipe d'aviron composée d'athlètes hétérogènes. Ces entreprises peuvent finir par atteindre leur objectif, mais cela peut prendre trop de temps, être trop coûteux ou entraîner de nombreux arrêts et réparations en cours de route. Ou peut-être, lorsqu'elles atteindront la ligne d'arrivée, la course sera-t-elle terminée depuis longtemps. 

Les recherches de Sparkbay montrent que les niveaux d'engagement d'une entreprise typique correspondent à ceux de cette équipe de rameurs en difficulté. Dans la plupart des organisations, 30 % des collaborateurs sont très engagés, 40 % sont moyennement engagés et 30 % sont désengagés.

Alors, à quoi ressemble un collaborateur engagé ? Des recherches menées par Gallup montrent qu'ils partagent les caractéristiques suivantes :

  • Lorsque des problèmes surviennent, ils n'en profitent pas pour se croiser les bras, mais se montrent à la hauteur et s'efforcent de trouver une solution.
  • Ils essaient toujours de trouver comment fonctionner au mieux et se concentrent sur leurs points forts plutôt que d'être obsédés par leurs faiblesses ou les choses qui échappent à leur contrôle.
  • Ils sont motivés et cherchent des moyens de se maintenir engagés, que ce soit en demandant activement des opportunités, en participant à des activités de développement professionnel ou en investissant dans la formation continue.
  • Ils sont responsables et assument leurs responsabilités plutôt que d'essayer de rejeter la faute sur leurs collègues ou d'autres personnes.

À qui revient la tâche de garantir l'engagement des collaborateurs ?

Il peut sembler que l'engagement des collaborateurs relève de la responsabilité des RH.

Mais si l'on considère qu'une entreprise type compte un collaborateur des RH pour 100 collaborateurs, il est facile de comprendre que l'engagement des collaborateurs est une tâche trop importante pour les RH seules.

En réalité, l'engagement des collaborateurs relève également de la responsabilité des managers.

Sur la base du profil des collaborateurs engagés décrit ci-dessus, il peut sembler que l'engagement soit la responsabilité des collaborateurs.

Après tout, les collaborateurs engagés sont des personnes motivées qui cherchent des solutions.

Mais les recherches de Gallup montrent que les collaborateurs ne peuvent acquérir ces caractéristiques que s'ils ont les bons managers. En d'autres termes, les managers jouent un rôle important dans la détermination du degré d'engagement des collaborateurs.

Alors comment les managers peuvent-ils favoriser un environnement où l'engagement des collaborateurs est élevé ?

En se transformant de patrons en coachs. Les coachs font ce qui suit lorsqu'il s'agit de leurs équipes :

  • Ils les encouragent à reconnaître leurs points forts et à les utiliser pour relever de nouveaux défis.
  • Ils offrent un soutien et des conseils aux collaborateurs qui tentent d'atteindre leurs objectifs.
  • Ils donnent aux collaborateurs les outils nécessaires pour surmonter eux-mêmes les obstacles.

D'un autre côté, les patrons entraînent leurs collaborateurs dans une "impuissance acquise" qui leur donne l'impression qu'ils ne peuvent pas résoudre les problèmes par eux-mêmes sans impliquer leur patron.

Si cela peut réaffirmer les structures hiérarchiques et les organisations de type "commandement et contrôle", cela ne laisse pas beaucoup de place à l'innovation, à la créativité et à la proactivité - autant de caractéristiques qui aident les entreprises à se démarquer sur un marché encombré.

Il est important de noter que les deux types de managers - patron et coach - ont toujours une relation directe avec leurs collaborateurs. La différence réside dans la nature de cette relation.

Les patrons se concentrent sur le contrôle, la permission et le pouvoir.

Les coachs mettent l'accent sur la responsabilisation, la proactivité et l'ingéniosité.

Les managers efficaces prennent également le temps de déterminer les compétences uniques de chacun de leurs collaborateurs, puis de les faire correspondre à des tâches spécifiques.

Bien sûr, il peut arriver qu'un collaborateur doive faire des choses qu'il n'aime pas, mais en général, il est plus susceptible d'être plus efficace, créatif et autonome si la tâche qui lui est confiée correspond à ses points forts et à ses intérêts.

Les raisons d'un faible engagement des collaborateurs

Alors comment faire pour améliorer activement l'engagement des collaborateurs ?

La première chose à faire est de comprendre votre situation actuelle.

L'engagement de votre organisation est-il élevé, modéré ou faible ?

Si votre engagement est faible, quelles en sont les raisons ? Qu'est-ce que vos collaborateurs aimeraient voir plus souvent ?

Pour les grandes organisations, il est impossible d'avoir des conversations en tête-à-tête avec chaque collaborateur.

Au lieu de cela, un sondage sur l'engagement des collaborateurs peut vous aider.

un sondage sur l'engagement des collaborateurs vous aide à recueillir des données quantitatives sur les niveaux d'engagement de vos collaborateurs, que vous pouvez utiliser pour structurer des conversions plus ciblées et pour développer des initiatives d'engagement des collaborateurs ciblées.

Chaque organisation recevra des réponses différentes, mais il existe des raisons courantes de faible engagement que vous pourriez trouver intéressantes à explorer.

Le travail n'est pas assez intéressant ou stimulant

L'ennui sur le lieu de travail peut entraîner des erreurs, une faible productivité et un manque d'engagement.

Les gens commencent à se désintéresser d'une activité lorsqu'ils sont devenus si bons qu'il ne leur reste plus rien de stimulant ou lorsqu'ils ne voient plus le sens de la tâche à accomplir.

Examinons de plus près ces deux raisons.

Un collaborateur qui s'ennuie et se relâche parce qu'il est devenu trop bon dans sa tâche est le type de collaborateur auquel les organisations devraient prêter une attention particulière.

Ces personnes possèdent des connaissances commerciales précieuses et savent comment bien faire leur travail.

Plutôt que de maintenir cette personne compétente dans une tâche abrutissante qui entraînera une diminution des performances - et une perte de connaissances institutionnelles si elle décide de démissionner - il serait préférable de trouver un moyen de la réengager.

Les méthodes de réengagement comprennent l'attribution d'un rôle plus important, l'introduction de tâches plus intéressantes ou de responsabilités accrues dans leur rôle, avec une augmentation appropriée de la rémunération. 

Ensuite, il y a les collaborateurs qui ont des tâches opérationnelles de routine mais qui ne sont pas très fiers de ces tâches, car ils ne croient pas que leur travail ait beaucoup de sens.

Tous les emplois ne sont pas forcément passionnants, mais cela ne signifie pas qu'ils sont dénués de sens.

Pour les emplois de routine, il est important d'introduire un sens de l'objectif.

Par exemple, le travail dans un service clientèle peut sembler répétitif et frustrant, mais il est possible de lancer une campagne de marketing interne pour expliquer comment ces collaborateurs ont un impact positif sur les clients de l'entreprise.

C'est aussi l'occasion de mettre en avant ou de récompenser les collaborateurs qui font du bon travail, afin de donner un certain sens de l'accomplissement ou de la motivation autour du rôle.

Les collaborateurs ont des relations peu développées avec leurs collègues

Avoir un "ami de travail" fait une énorme différence dans l'engagement des collaborateurs.

Les gens sont plus susceptibles de nouer une amitié au travail que partout ailleurs. Cela inclut les lieux de culte, l'école, ou même des amis communs.

En d'autres termes, certaines de nos relations les plus importantes dans la vie ont lieu au travail et, par conséquent, les gens sont plus enclins à rester dans les entreprises où ils ont le sentiment d'appartenir à une communauté.

Malgré cela, les employeurs consacrent très peu de temps et d'argent à investir dans le bien-être social de leurs collaborateurs.

Alors que leurs programmes encouragent des choses telles que la forme physique, l'appréciation des collaborateurs, la santé mentale et bien d'autres choses encore, ils ne s'intéressent guère au développement et au maintien de liens plus forts entre les collaborateurs.

Une étude a révélé que seul 1 collaborateur sur 3 dans le monde déclare avoir un ami au travail.

Ce qui est intéressant, c'est l'impact que les amitiés des collaborateurs ont sur la productivité.

Lorsque les collaborateurs sont amis, ils sont plus susceptibles de communiquer plus efficacement, de se soutenir mutuellement et de veiller les uns sur les autres.

Cela crée le type de collaboration et de conscience qui mène à une coopération réussie et à des équipes plus fortes.

Les personnes qui ont des amis au travail sont également plus susceptibles de rester plus longtemps et de recommander d'autres personnes dans leur réseau, ce qui réduit la rotation du personnel ainsi que les coûts de recrutement.

Les collaborateurs manquent de communication ouverte avec leurs managers

Les réunions individuelles (ou 1:1) sont un moyen important pour les managers d'établir des relations avec leurs collaborateurs.

Bien sûr, c'est un moyen pour les managers d'apprendre à connaître les membres de leur équipe sur un plan plus personnel. Mais c'est aussi un moyen pour les collaborateurs de partager leurs réussites et leurs difficultés et de demander des conseils dans un cadre plus informel.

L'ennui, c'est que les managers ont tendance à annuler ou à reprogrammer ces entretiens et que, par conséquent, leurs collaborateurs ont très peu d'occasions de recevoir des informations ou des conseils.

D'autres raisons expliquent l'importance des réunions 1:1 :

  • Surmonter les obstacles et traiter les petits problèmes avant qu'ils ne deviennent de gros problèmes.
  • Encourager le développement professionnel ou la formation continue qui peuvent bénéficier au travail global de l'équipe.
  • l'instauration de la confiance, de la transparence et d'une communication ouverte, ce qui peut réduire le taux de rotation du personnel qui se produit parce qu'un collaborateur ne se sent pas à l'aise pour demander ce qu'il attend de sa carrière

Cela dit, il est important pour les managers de mener correctement les réunions 1:1 en évitant les annulations fréquentes, en écoutant attentivement et en prévoyant suffisamment de temps pour le feedback.

L'absence de l'un de ces éléments peut donner l'impression que ces rencontres individuelles ne sont pas importantes.

Vos collaborateurs ne reçoivent pas la formation adéquate pour faire leur travail.

Les études montrent que les nouveaux collaborateurs ne reçoivent plus de formation approfondie sur le lieu de travail.

Dans un souci de réduction des coûts, les entreprises recherchent simplement des personnes capables de faire le travail dès le premier jour.

Cela fonctionne rarement. Tout d'abord, il est difficile de trouver des collaborateurs expérimentés pour des postes de débutants, car ces travailleurs chevronnés s'attendent à des postes avec une plus grande ancienneté et un meilleur salaire.

La réalité se révèle donc différente. Les entreprises finissent par embaucher des collaborateurs qui ont beaucoup de potentiel et de compétences, mais qui ne savent pas comment être les plus efficaces dans leur rôle.

Ce manque de formation ou d'orientation entraîne un stress inutile qui conduit à un désengagement et à une rotation du personnel.

Cette situation a donné naissance à une génération de chercheurs d'emploi et à un chiffre d'affaires de 30 milliards de dollars.

Et ce n'est pas tout. Le manque de formation n'entraîne pas seulement le désengagement des nouveaux travailleurs inexpérimentés. Il entraîne également le désengagement des travailleurs expérimentés.

Le monde évolue rapidement et la technologie modifie la façon dont les entreprises gagnent de l'argent, dont les consommateurs le dépensent et dont les collaborateurs accomplissent leur travail.

Il existe deux scénarios d'avenir possibles : Un monde de travailleurs sans emploi et non qualifiés ou un monde dans lequel la technologie permet à chacun de se perfectionner.

Cette dernière nécessite une requalification et une nouvelle formation.

Les travailleurs très motivés sont conscients de ces tendances industrielles et se demanderont si leur entreprise actuelle les aide à rester à la pointe du progrès. S'ils ont le sentiment de ne pas recevoir la formation dont ils ont besoin pour se préparer au futur monde du travail, ils chercheront ces opportunités ailleurs.

Vos collaborateurs n'ont pas assez d'autonomie

Que veulent dire exactement les collaborateurs lorsqu'ils disent rechercher la flexibilité ?

Pour certains, c'est la possibilité de partir chercher leurs enfants à 15 heures et de continuer à travailler plus tard dans la soirée.

Pour d'autres, cela signifie le choix de ne se rendre au bureau que quelques jours par semaine.

 Et pour d'autres, cela signifie la possibilité de travailler à 100% à distance.

Mais comme l'écrivent Holger Reisinger et Dane Fetterer, lorsque les collaborateurs disent qu'ils recherchent la flexibilité, ils parlent en fait d'autonomie. Ils veulent qu'on leur fasse confiance pour décider où et quand leur travail sera effectué.

Les collaborateurs n'aiment pas les mandats à l'échelle de l'entreprise. Ils recherchent plutôt des entreprises qui donnent à chaque équipe le pouvoir de décider de son organisation du travail. Un arrangement qui fonctionne pour l'équipe chargée de la réussite du client ne fonctionnera pas nécessairement pour l'équipe chargée du développement ou des ventes.

Donner plus d'autonomie à vos collaborateurs comme moyen d'accroître leur engagement va dans le sens de la théorie de l'autodétermination développée par les psychologues Richard Ryan et Edward Deci.

Lorsque les êtres humains bénéficient d'autonomie, de compétence et de pertinence, ils sont plus susceptibles de ressentir une motivation interne.

C'est pourquoi l'autonomie seule ne suffit pas. Les collaborateurs doivent également recevoir une formation adéquate et sentir que leur travail a un sens et contribue aux objectifs généraux de l'organisation.

Vous avez une mauvaise culture d'entreprise

La culture d'une entreprise est la somme totale des attitudes et des comportements.

Ce sont les règles et les normes tacites qui indiquent aux gens ce qui sera récompensé et ce qui est acceptable.

Par exemple, une organisation axée sur les ventes aura une culture différente de celle d'une entreprise axée sur l'ingénierie.

 Alors que la première peut être axée sur la compétitivité, la confiance excessive et une attitude consistant à "demander pardon, pas la permission", la seconde peut être plus axée sur la collaboration, la précision et la prudence.

Il s'agit de deux généralisations - il peut y avoir des cultures de vente qui fonctionnent avec un fort sentiment de collaboration et de camaraderie et des cultures d'ingénierie avec une approche "aller vite et casser les choses" - mais en général, vos collaborateurs peuvent faire la différence.

Ce que cela démontre, c'est qu'il n'existe pas un seul type de "bonne culture".

Il s'agit plutôt d'identifier vos objectifs et de déterminer si les attitudes et les incitations dominantes permettent d'atteindre ces objectifs. Il s'agit également de déterminer si votre culture contribue à des résultats négatifs tels que la faible productivité, l'épuisement professionnel et le désengagement.

Voici quelques signes d'une mauvaise culture d'entreprise :

  • L'épuisement professionnel chronique : L'épuisement professionnel est souvent diagnostiqué à tort comme un problème individuel, alors qu'il s'agit en réalité d'un problème systémique. Il est important que les employeurs s'attachent à traiter les causes de l'épuisement professionnel plutôt que les symptômes. Les causes courantes de l'épuisement professionnel sont l'injustice, le sentiment d'être toujours sur appel, une charge de travail importante, le manque de soutien et le manque d'autonomie.
  • Mauvaises évaluations des collaborateurs : Si votre entreprise reçoit régulièrement de mauvaises critiques de la part de ses collaborateurs et a une mauvaise réputation, c'est un signe clair que c'est vous le problème, et non vos anciens collaborateurs. Profitez-en pour mener des entretiens de départ plus approfondis avec les collaborateurs qui partent ou des enquêtes d'engagement avec les collaborateurs actuels.
  • Critique destructive : Les commentaires aident les gens à s'améliorer, mais il arrive qu'ils soient destructeurs plutôt que constructifs. Parmi les signes révélateurs d'une critique destructrice, citons le fait de faire porter le commentaire sur la personne plutôt que sur son travail, d'humilier les gens pour une erreur dans un forum public ou d'être agressif en criant et en insultant.
  • Une reconnaissance limitée : Les entreprises où les collaborateurs ne sont pas reconnus pour leur travail ont souvent une mauvaise culture d'entreprise. Cela peut être dû au fait que les collaborateurs ne sont pas appréciés ou que seules quelques superstars sont reconnues publiquement, même si leurs réalisations sont le fruit d'un travail d'équipe.

Comment améliorer l'engagement des collaborateurs

Maintenant que nous avons discuté des causes possibles d'un faible engagement des collaborateurs, passons à la résolution de problèmes et parlons des moyens potentiels d'améliorer l'engagement des collaborateurs.

Réalisez un sondage

Évitez à tout prix de faire des hypothèses.

Vous pouvez penser que le niveau d'engagement de vos collaborateurs est élevé alors qu'en réalité, vos collaborateurs ont un pied dehors.

Ou bien vous êtes conscient d'avoir un problème d'engagement et vous pensez que le problème est lié au salaire alors qu'en réalité, vous avez une culture d'entreprise légèrement toxique.

L'enquête sur l'engagement des collaborateurs peut vous aider à obtenir une prise de température objective de la culture de votre entreprise. L'utilisation d'un sondage sur l'engagement des collaborateurs peut vous aider :

  • Posez un large éventail de questions
  • Prendre des décisions fondées sur des données
  • Agir en fonction du retour d'information au lieu de procéder à des changements superficiels
  • Mesurez l'impact de vos initiatives d'engagement des collaborateurs et vos taux d'engagement.

Analysez et utilisez les données de votre enquête sur l'engagement des collaborateurs.

Une fois votre enquête sur l'engagement des collaborateurs terminée, il est important d'en faire quelque chose.

Voici quelques conseils pour analyser les résultats de votre enquête sur l'engagement des collaborateurs :

  • Rappelez-vous quelles étaient vos questions initiales avant l'enquête, afin de pouvoir vérifier si les données confirment vos hypothèses initiales.
  • Filtrez vos données en fonction des différents sous-groupes de votre organisation afin de pouvoir comparer et opposer différentes équipes, départements, etc.
  • Si ce n'est pas la première année que vous réalisez un sondage sur l'engagement des collaborateurs, comparez vos données à celles des années précédentes, afin de repérer les tendances (par exemple, le nombre de collaborateurs qui se sentent très satisfaits de leur rôle actuel a augmenté de 12 %).
  • Rédigez une liste d'idées clés et classez-les par ordre de priorité.
  • Créez un plan d'action basé sur votre liste d'éléments prioritaires.
  • Communiquez les résultats de l'enquête et vos plans pour y donner suite.

Organisez des initiatives d'engagement des collaborateurs et mesurer leur impact au moyen d'enquêtes pulse.

Il sera difficile d'agir sur toutes les informations contenues dans votre enquête sur l'engagement des collaborateurs, mais vous pouvez organiser des événements basés sur vos domaines prioritaires. Vos idées peuvent conduire à des initiatives telles que.. :

  • Une refonte de votre programme d'avantages sociaux et de bien-être des collaborateurs
  • Achat d'un nouveau système de gestion de l'apprentissage capable d'offrir des modules de formation continue et de développement professionnel à vos collaborateurs.
  • Lancement d'un programme de reconnaissance des collaborateurs, de prix annuels et d'une plateforme d'accompagnement.

Une fois que vous avez organisé vos initiatives d'engagement des collaborateurs, utilisez des sondages de suivi pour mesurer leur impact. Ces programmes ont-ils répondu aux attentes des collaborateurs ou cherchaient-ils quelque chose de différent ?

Étendez la responsabilité du plan d'action pour l'engagement des collaborateurs au-delà des RH.

N'oubliez pas que l'engagement des collaborateurs n'est pas la seule responsabilité de votre équipe des ressources humaines. C'est aussi à vos managers de mettre en pratique ces initiatives au niveau de l'équipe.

Une fois que vous avez recueilli les résultats de votre enquête sur l'engagement des collaborateurs et que vous avez créé un plan d'action pour l'engagement des collaborateurs, partagez ces deux éléments avec les managers et tenez-les responsables de leur contribution à l'amélioration de l'engagement des collaborateurs.

Cette approche "uniquement RH" de l'engagement des collaborateurs est souvent la raison pour laquelle les initiatives d'engagement des collaborateurs ne fonctionnent pas.

Ils sont considérés comme un exercice de relations publiques ayant peu d'impact sur la vie quotidienne des collaborateurs.

Et comme les collaborateurs n'ont pas d'interactions quotidiennes avec les RH, toute annonce ou tout message provenant de ce service peut leur sembler distant ou sans rapport avec leur vie professionnelle.

L'intégration des managers dans les initiatives d'engagement des collaborateurs peut donner plus d'impact à votre programme.

Développez un programme d'engagement des collaborateurs qui peut s'étendre

Sparkbay offre une plateforme d'engagement des collaborateurs qui permet aux entreprises de comprendre et de mesurer facilement l'engagement des collaborateurs de leur organisation. Elle leur donne également un moyen de communiquer avec les collaborateurs à grande échelle. Cliquez ici pour une démonstration.

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