Comment conserver les collaborateurs après une fusion ou une acquisition ?

Les collaborateurs de la société acquise affichent des taux de turnover nettement plus élevés que les collaborateurs réguliers. Voici comment vous assurer que vous ne perdrez pas vos meilleurs éléments.

De grandes choses se passent pour votre entreprise.

Vous êtes en pourparlers pour être racheté par une plus grande organisation qui permettra à vos investisseurs d'obtenir un retour sur investissement et vous donnera la marge de manœuvre dont vous avez besoin pour atteindre plus rapidement vos objectifs.

En ce qui vous concerne, de grandes choses vous attendent, vous et toutes les personnes concernées.

Ou bien y en a-t-il ? Au fur et à mesure que les discussions progressent, vous commencez à entendre des faits troublants.

Les collaborateurs acquis affichent des taux de turnover nettement plus élevés que les collaborateurs réguliers. Dans le cas des "recrutements par acquisition", plus de 33% des collaborateurs acquis quittent l'entreprise après l'acquisition.

Ce n'est tout simplement pas une option pour vous.

Vos collaborateurs actuels sont la principale raison du succès de votre entreprise, et vous ne pouvez pas atteindre la prochaine phase d'objectifs sans eux.

Comment pouvez-vous vous assurer que la croissance de votre entreprise n'entraînera pas la perte de vos meilleurs éléments ?

Comprendre pourquoi les collaborateurs partent après une fusion ou une acquisition

La meilleure façon de commencer est de se mettre à la place de vos collaborateurs en comprenant pourquoi ils pourraient vouloir partir après une acquisition.

Décalage organisationnel

Il existe toutes sortes de raisons pour lesquelles votre organisation pourrait faire l'objet d'une fusion ou d'une acquisition.

Parmi les raisons les plus courantes, citons l'obtention d'un trésor de guerre plus important, une plus grande reconnaissance de la marque, l'acquisition de plus de talents dans un domaine spécifique tel que la technologie, la diversification de l'entreprise, etc.

La fusion record entre Time Warner et AOL a eu lieu en 2000 parce qu'AOL était présent dans tous les foyers du pays et que Time Warner était très présent dans le secteur du divertissement. La fusion devait être un beau mariage entre le contenu et la distribution.

La fusion entre Anheuser-Busch InBev et SABMiller visait à étendre des marques célèbres telles que Budweiser, Corona et Stella Artois aux marchés à croissance rapide d'Afrique et d'Amérique latine.

Mais ce n'est pas parce qu'il y a un alignement d'un point de vue commercial qu'il y aura un alignement d'un point de vue culturel.

C'est un point important. On a constaté que la culture est à l'origine de 30 % des échecs d'intégration.

Qu'est-ce que cela fait en temps réel ?

Il est difficile pour toutes ces "synergies sur papier" de se produire dans la pratique. Les équipes ne peuvent pas travailler ensemble.

Les gens ont une compréhension différente de ce que sont les valeurs de l'entreprise.

Les membres de "la société précédemment connue sous le nom de x" font les choses d'une certaine manière, tandis que les membres de "la société précédemment connue sous le nom de y", font les choses d'une autre manière. Les gens ne finissent pas par ramer dans la même direction.

Dans les cas où une entreprise a été rachetée par une autre, la culture de l'acquéreur finit par être la culture dominante.

Cela crée un environnement dans lequel les membres de l'entreprise acquise ne se sentent pas écoutés et ont l'impression de ne pas avoir le même poids dans la nouvelle organisation. Dans ce cas, les collaborateurs ont souvent envie de partir et de travailler ailleurs.

Lorsqu'Amazon a racheté Whole Foods, la philosophie du géant du commerce électronique, obsédée par l'efficacité, s'est heurtée à la chaîne d'épicerie idéaliste qui s'opposait au statu quo et donnait du pouvoir aux travailleurs.

Après la fusion, les collaborateurs de Whole Foods sont partis en masse et ont pleuré sur leur lieu de travail.

La fusion semblait parfaite sur le papier.

Whole Foods serait en mesure de baisser ses prix et d'attirer davantage de clients, et Amazon pourrait étendre son empire du commerce électronique aux produits d'épicerie et recueillir davantage de données sur les clients.

Malheureusement, ce décalage entre ce que les experts appellent les "cultures d'entreprise rigoureuses" et les "cultures d'entreprise souples" a entraîné des frictions.

Dans les cultures d'entreprise strictes, il y a de la routine, de la discipline et des règles strictes, et il est mal vu de sortir de la norme.

Dans les cultures libres, les règles sont une suggestion et le partage de nouvelles idées est encouragé.

Une analyse de plus de 4 500 fusions internationales réalisées dans 32 pays a révélé que les entreprises présentant d'énormes écarts entre elles ont vu leur revenu net annuel chuter de 200 à 600 millions de dollars par an après l'acquisition.

Absence de choix

Lorsque vos collaborateurs sont venus travailler pour vous, ils ont fait un choix.

Soit ils ont postulé (après avoir fait des recherches sur l'entreprise ou connu la marque), soit ils ont été recrutés et ont décidé de venir travailler pour vous après en avoir appris davantage sur l'entreprise.

Après une fusion ou une acquisition, vos collaborateurs travaillent désormais pour une entreprise qui ne les intéressait probablement pas.

Bien qu'ils puissent être intéressés au départ à rester, s'ils ne s'intègrent pas à la culture, ils seront désireux de retrouver une certaine autonomie et de travailler ailleurs.

De plus, les collaborateurs non fondateurs ne sont généralement pas impliqués dans la décision d'être racheté ou par qui ils le seront.

Ils peuvent être rachetés par une entreprise qui s'attend à ce qu'ils déménagent dans un autre État pour rejoindre l'équipe de marketing ou l'équipe de recherche et développement de l'entreprise acquéreuse.

Il se peut qu'ils ne veuillent pas déménager ou qu'ils ne soient pas capables d'envisager leur vie dans ce lieu particulier.

Et ce n'est qu'un exemple. Tout, de la vision de l'entreprise acquéreuse à la stratégie commerciale en passant par la réputation de la marque, peut ne pas correspondre à ce que veulent ces collaborateurs ou au type d'entreprise pour laquelle ils souhaitent travailler.

Incertitudes, craintes et doutes

Sans surprise, une fusion ou une acquisition est source d'incertitude, surtout si vos collaborateurs font partie de l'entreprise "acquise".

Qu'est-ce que cela signifie pour leur travail quotidien ? Auront-ils un nouveau patron ?

La culture sera-t-elle la même ?

Devront-ils déménager dans une nouvelle ville ?

Auront-ils encore un emploi ?

S'ils n'obtiennent pas ces réponses de leurs dirigeants, ils commenceront à prendre des décisions avec des informations incomplètes.

Ils se fieront aux rumeurs et feront de moins en moins confiance aux communications officielles de leur équipe dirigeante.

Comment empêcher vos collaborateurs de partir ?

Vous avez donc une assez bonne idée des raisons qui pousseraient vos collaborateurs à partir. Comment les empêcher de partir ?

Vous pouvez commencer par faire ce qui suit.

Fournissez des informations suffisantes

Vos collaborateurs seront aux prises avec beaucoup de doute et d'incertitude, surtout si la plupart des informations sur cette acquisition leur parviennent par le biais de rumeurs ou de spéculations médiatiques.

Vous pouvez lutter contre cela en fournissant une communication suffisante et claire.

Si possible, annoncez votre fusion le plus tôt possible.

Le fait d'entendre l'entreprise plutôt que d'autres sources peut montrer aux collaborateurs qu'ils seront informés tout au long du processus plutôt que de recevoir des informations sur les grands changements à la dernière minute.

Lorsque vous annoncez votre fusion, précisez les raisons qui la motivent, comme la possibilité de pénétrer de nouveaux marchés, d'intégrer des produits et services complémentaires, d'acquérir des talents technologiques ou de vous diversifier.

Cette explication peut aider vos collaborateurs à comprendre quelle est l'orientation future de votre entreprise, même s'ils n'en connaissent pas encore tous les détails.

Expliquez clairement pourquoi votre nouvelle fusion sera avantageuse.

Si vous vous lancez sur de nouveaux marchés, expliquez-en les raisons en citant des défis ou des opportunités que vos collaborateurs connaissent bien.

Expliquez clairement à quel point cela est important pour la croissance et le succès futurs de l'entreprise et l'avenir des collaborateurs.

Anticipez les questions qui seront les plus fréquemment posées.

S'il y a une question à laquelle vous pouvez répondre, donnez une réponse claire.

S'il y a une question à laquelle vous ne pouvez pas répondre, dites franchement que vous êtes encore en train de régler les détails.

Visez la cohérence et la transparence, pour ne pas avoir à vous contredire par la suite.

Cela vous aidera à maintenir votre crédibilité et à instaurer la confiance avec vos collaborateurs, ce qui sera essentiel pour les retenir pendant et après la fusion.

Vous devez vous attendre à des questions comme :

  • Y aura-t-il des licenciements ? Dans quels départements ? Combien de personnes ?
  • Notre rémunération va-t-elle changer ?
  • Nos avantages resteront-ils les mêmes ?
  • Devrons-nous déménager nos bureaux ? De déménager dans une autre ville ?
  • À qui devrons-nous rendre des comptes après la fusion ?
  • Pourrons-nous continuer à travailler avec les mêmes personnes ?

Une fois la fusion en cours, expliquez clairement quelles sont les nouvelles attentes à l'égard de cette entreprise.

Quelle est la nouvelle stratégie et les nouveaux objectifs de l'entreprise ?

Sont-ils partagés clairement avec l'ensemble de l'entreprise ?

Avez-vous un plan en place ?

La Harvard Business Review recommande une stratégie en cinq étapes qui fait qu'une entreprise post-fusion a trois fois plus de chances d'atteindre ses buts et objectifs.

  • Préparer un compte de profits et pertes qui va au-delà du coût de la fusion et qui tient également compte de la perturbation de l'organisation.
  • Évaluez les faiblesses et les forces de votre nouvelle organisation en consultant les dirigeants et les gestionnaires de votre organisation ou en obtenant le feedback de consultants.
  • Envisager différentes options pour le fonctionnement des processus de la nouvelle organisation, idéalement en fusionnant différentes approches des deux organisations d'origine.
  • Gardez un œil sur la mise en œuvre après l'encre sèche pour vous assurer que vos équipes sont bien soutenues pendant les changements.
  • Continuez à apprendre tout au long du processus et apportez des modifications et des corrections en temps réel, notamment lorsque vos collaborateurs signalent des problèmes et fournissent des informations en retour.

Contrôlez la charge de travail des collaborateurs

Après votre fusion, il y a le risque de surmener vos collaborateurs. Si vous procédez à des licenciements en raison de la redondance des services, les collaborateurs restants risquent de faire plus de travail avec moins de personnes, ce qui peut entraîner un épuisement professionnel.

Ils peuvent également être amenés à surcompenser et à accepter des missions supplémentaires par crainte de perdre leur emploi.

À long terme, il deviendra évident que vos collaborateurs sont surchargés de travail.

Par exemple, la qualité du travail peut diminuer, l'absentéisme peut augmenter, la culture d'entreprise peut changer et le taux de turnover peut augmenter.

Cela dit, vous devez repérer ces signes avant qu'ils ne conduisent à un renouvellement coûteux.

Les enquêtes sur l'engagement des collaborateurs qui interrogent les membres de votre équipe sur leur niveau de satisfaction peuvent vous aider à repérer les problèmes avant qu'ils ne se transforment en postes vacants.

Gardez un œil sur la façon dont vos collaborateurs s'entendent avec les personnes de la nouvelle société. Si vous êtes l'entreprise acquise, il y a de fortes chances que les membres de votre équipe rendent compte à de toutes nouvelles personnes au sein de l'entreprise acquéreuse.

S'il y a des frictions, une mauvaise gestion ou un manque d'appréciation, cela peut rapidement se transformer en un problème de satisfaction des collaborateurs qui aura un impact sur la rétention de vos collaborateurs.

Sollicitez un retour d'information et y donner suite

Vous voulez savoir comment vos collaborateurs se portent après l'acquisition ? Demandez-leur. Faites-leur comprendre qu'ils sont des membres importants de votre organisation et que vous les considérez comme un élément essentiel de la réalisation de vos objectifs.

La meilleure façon d'y parvenir est de solliciter un retour d'information et d'agir en conséquence, afin que les gens sachent que vous êtes sérieux.

Donnez la parole à vos collaborateurs. Cela vous aidera à savoir ce qu'ils pensent de l'acquisition.

Vos collaborateurs considèrent-ils cette fusion ou acquisition comme une opportunité de croissance et d'avancement ?

Ou pensent-ils que leurs jours dans cette entreprise sont comptés ?

Il s'agit d'un élément important à comprendre rapidement.

Si vous supposez le pire, vous passerez tout votre temps sur la défensive au lieu de capitaliser sur l'enthousiasme de vos collaborateurs et de les enthousiasmer pour votre vision de l'organisation.

Si vous présumez du meilleur, vous risquez d'ignorer les préoccupations de vos collaborateurs et de ne pas y répondre du tout, les laissant prendre les choses en main et poursuivre leur progression de carrière ailleurs.

Vos collaborateurs ont-ils le sentiment que la culture de la nouvelle organisation correspond à la culture qu'ils avaient auparavant ?

Si non, quelle est la différence ?

Ont-ils remarqué un comportement qui ne correspond pas à leurs valeurs ?

Si vos collaborateurs travaillent maintenant dans de nouvelles équipes ou avec de nouveaux managers, se sentent-ils respectés, valorisés ou appréciés ?

Si vos cadres supérieurs doivent désormais partager des tâches ou collaborer avec des personnes de l'entreprise acquéreuse, comment se sentent-ils dans cette nouvelle dynamique ?

Obtenir une réponse à cette question vous donne le contexte dont vous avez besoin pour effectuer des changements. Tous les problèmes seront-ils résolus ? Peu probable. Mais cela vous aidera à identifier les problèmes les plus urgents qui doivent être réglés et ce, dans les meilleurs délais.

Le logiciel d'engagement des collaborateurs de Sparkbay peut vous aider à recueillir et à comprendre ce feedback de manière efficace.

Vos collaborateurs ne se sentiront peut-être pas à l'aise pour partager toutes leurs préoccupations lors d'une réunion publique ou d'une réunion en face à face.

Ils peuvent toutefois se sentir plus à l'aise pour partager leurs idées dans une enquête anonyme où ils peuvent fournir des réponses classées (par exemple, dans quelle mesure êtes-vous d'accord avec l'affirmation suivante...).

Les enquêtes sur l'engagement des collaborateurs sont également évolutives.

Si vous avez des centaines de collaborateurs, il n'est pas facile de recueillir les commentaires de chacun sans technologie.

Une fois que vous avez recueilli les commentaires de vos collaborateurs, agissez en conséquence. C'est l'un des moyens les plus rapides d'instaurer la confiance dans un environnement post-acquisition. Vos collaborateurs seront attentifs.

Assurez une formation continue et un développement professionnel

La nature du travail de vos collaborateurs aura probablement changé à la suite d'une acquisition.

Ils peuvent avoir des rôles modifiés ou tout à fait nouveaux.

Selon le degré d'information que vos collaborateurs ont reçu avant l'acquisition, ils peuvent avoir l'impression que ce nouveau régime de travail leur a été imposé avec très peu de préavis et de temps pour se préparer.

Dans ce cas, il est important de mettre en place des ressources pour aider vos collaborateurs à s'épanouir dans leurs nouvelles fonctions.

Utilisez vos enquêtes sur l'engagement des collaborateurs pour demander à vos collaborateurs s'ils se sentent prêts pour le travail qu'ils font actuellement et s'ils ont besoin de plus de formation.

Une fois que vous disposez de ces informations, organisez différents moyens pour que les collaborateurs reçoivent la formation dont ils ont besoin, que ce soit par le biais d'un système de gestion de l'apprentissage ou d'une formation sur place.

Tout au long du processus, continuez à contacter vos collaborateurs par le biais d'enquêtes de satisfaction afin d'évaluer l'efficacité de la formation.

Certains collaborateurs parviendront à s'adapter à une réorganisation par leurs propres moyens. Mais il est important de ne pas laisser le hasard faire les choses.

Par exemple, comment pouvez-vous aider vos joueurs vedettes à recadrer les situations difficiles ?

Considérez l'expérience d'un professionnel travaillant en tant que directeur des RH chez Verizon avant sa fusion avec Bell Atlantic.

Cette collaborateure travaillait pour l'entreprise depuis plus de dix ans lorsque son collègue a été licencié et que son patron a pris sa retraite.

Les grands changements au sein de son équipe et dans l'ensemble de l'entreprise l'ont amenée à prendre en charge l'ensemble de la fonction RH sans obtenir le titre correspondant, car elle ne pouvait pas déménager de Baltimore à New York.

Bien que cela soit frustrant, elle a décidé de recadrer sa vision de la situation. Elle n'a pas vu cela comme un affront et "plus de travail pour le même salaire", mais comme une occasion de rencontrer des dirigeants et d'apprendre autant que possible.

Elle a travaillé régulièrement avec le président de son unité commerciale, a aidé son équipe à surmonter le stress lié aux changements survenus dans l'entreprise et a maintenu son équipe concentrée en lui rappelant que son travail avait un sens.

Elle leur a fait comprendre qu'ils ne se contentaient pas de serrer les dents pendant une fusion. Ils allaient créer des politiques qui jetteraient des bases solides pour la future organisation.

Ses efforts ont attiré l'attention d'un autre haut responsable qui lui a demandé si elle était intéressée par un travail en dehors des RH, ce qui l'a conduite à une série de missions plus importantes et de promotions.

Cet collaborateur a su tirer le meilleur parti d'une situation incertaine et frustrante. Mais tous les collaborateurs n'auront pas l'intuition ou l'expérience professionnelle pour le faire.

De plus, ils n'ont pas forcément de citrons à transformer en limonade. Cette collaborateure de Verizon avait la perspective excitante de travailler avec des dirigeants qui remarqueraient ses efforts.

C'est pourquoi il incombe aux organisations de reconnaître ces sources potentielles d'insatisfaction ou de sentiment de retard de croissance et de créer des programmes et des opportunités pour les collaborateurs.

Développez un plan d'intégration efficace

Votre plan d'intégration post-fusion doit prendre en compte :

  • Les nouveaux recrutements que vous devrez effectuer
  • Comment les rôles des collaborateurs actuels vont changer
  • Comment les avantages et la rémunération fonctionneront dans la nouvelle organisation.
  • Comment seront gérés les licenciements et les indemnités de départ ?
  • A quoi ressemblera le nouvel organigramme
  • Comment vous allez fusionner des technologies, des systèmes et des processus différents ?
  • Comment vous allez gérer les RH et les évaluations des collaborateurs au sein de cette nouvelle organisation ?

Il est également important de se demander si vos collaborateurs se sentent bien accueillis dans la nouvelle organisation. Ont-ils l'impression de bien s'intégrer ? Y a-t-il des frictions ?

Il est utile de considérer vos collaborateurs comme des "nouvelles recrues" après l'acquisition, puisqu'ils travaillent techniquement pour une nouvelle entreprise.

Dans un scénario d'embauche traditionnel, le processus d'intégration peut prendre jusqu'à un an, ce qui signifie que vous devez contrôler l'intégration de vos nouveaux collaborateurs bien après la fin de la fusion.

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