10 questions d'enquête sur la sécurité psychologique pour améliorer l'environnement de travail

Posez ces questions pour renforcer la sécurité psychologique des collaborateurs et créer un environnement plus positif et créatif.

C'est vendredi matin, et vous êtes prêt à conclure une semaine fructueuse.

Et ce, jusqu'à ce que vous receviez les résultats de votre dernière enquête auprès des collaborateurs qui délivrent un message fort : Vos collaborateurs ont l'impression que leurs idées ne sont pas valorisées.

Vous êtes surpris. Vos collègues sont formidables. Vous avez l'impression que vos idées et vos opinions sont respectées par les autres membres de l'équipe de direction.

Mais maintenant que vous y pensez, vous avez entendu parler des commentaires désobligeants que les gens font sur les autres équipes.

Comment les gens se sentent anxieux de parler de leurs idées ou de leurs suggestions.

Vous vous rappelez que quelqu'un a dit qu'il avait peur de faire des vagues lors d'une réunion d'évaluation, et qu'il a donc joué la sécurité en posant les questions habituelles pendant la session de brainstorming.

Mais si les idées de ces collaborateurs avaient pu déclencher de grands changements innovants dans votre entreprise ?

Et si leur volonté de présenter quelque chose de différent encourageait les autres à apporter également leurs idées et à lancer des produits qui changent la donne ?

Les recherches montrent que lorsque les collaborateurs se sentent à l'aise pour poser des questions, exprimer des idées ou critiquer leurs collègues de manière constructive, leurs organisations sont plus innovantes, créatives et adaptables.

Lorsque les collaborateurs se sentent à l'aise pour remettre en cause le statu quo et qu'ils ne craignent pas de conséquences négatives, ils bénéficient de ce que l'on appelle la sécurité psychologique.

Développée par Amy Edmondson, spécialiste du comportement organisationnel, la sécurité psychologique fait référence à "la conviction partagée par les membres d'une équipe que celle-ci est sûre pour la prise de risques interpersonnels".

Vous pouvez considérer que c'est la différence entre lever la main pour poser une question ou aller de l'avant avec une tâche qui n'est pas claire, parce que vous avez peur d'être ridiculisé.

C'est également la différence entre partager une idée non développée avec votre équipe, en sachant qu'elle l'examinera sans porter de jugement, ou rester silencieux et poursuivre le statu quo, parce que vous ne voulez pas être sévèrement critiqué.

Si vous vous sentiez en sécurité psychologique, vous seriez à l'aise pour présenter des idées audacieuses lors de votre réunion stratégique annuelle sans en mesurer les ramifications. Vous passeriez moins de temps à réfléchir à l'aspect visuel et plus de temps à débattre de nouvelles approches avec votre équipe.

Pourquoi devriez-vous mesurer la sécurité psychologique ?

Il est clair que la sécurité psychologique est importante. Toute organisation souhaite avoir des collaborateurs plus innovants, créatifs et collaboratifs. Alors, faut-il la mesurer ?

Oui. La sécurité psychologique étant corrélée à des attributs organisationnels aussi positifs, il vaut la peine de savoir dans quelle mesure votre entreprise la possède.

Et si vous envisagez d'améliorer la sécurité psychologique dans votre organisation, la mesurer vous permet de savoir si elle a augmenté ou diminué au sein de votre organisation.

Mesurer la sécurité psychologique peut également vous aider à comprendre la cause d'autres paramètres importants tels que la rétention. La fidélisation des collaborateurs est une préoccupation majeure pour de nombreuses entreprises, surtout lorsqu'elles doivent faire face à la "grande démission".

Aujourd'hui, les collaborateurs conservent leur emploi s'il leur donne un sens, s'il n'y a pas de microgestion et s'ils peuvent travailler efficacement avec leurs collègues.

Essentiellement, ils veulent travailler dans une grande équipe.

Les équipes permettent de réaliser des choses complexes. Elles prennent des individus avec leurs propres compétences, expériences et ressources et les soudent en un outil orienté vers un objectif spécifique.

Mais ces outils de fortune ne sont pas toujours bien construits. Certaines équipes deviennent d'incroyables forces de changement et d'innovation, tandis que d'autres passent tellement de temps à se disputer en interne - ou ne se parlent pas du tout - qu'elles ont du mal à accomplir leur tâche.

Alors que le travail collaboratif des collaborateurs explose, il est plus important que jamais pour les entreprises de constituer des équipes de choc.

C'est la raison d'être du projet Aristote de Google, un projet de recherche qui a réuni des psychologues organisationnels, des statisticiens, des ingénieurs et des sociologues pour déterminer ce qui constitue l'équipe parfaite. Ils ont analysé des centaines d'équipes Google pour comprendre pourquoi certaines réussissaient mieux que d'autres.

Après deux ans de recherche, ils ont réalisé que les raccourcis habituels, comme le fait de ne mettre les introvertis qu'avec des introvertis, ne garantissaient pas le succès de l'équipe.

Au contraire, ils présentent cinq caractéristiques essentielles : fiabilité, structure et clarté, signification, impact et, bien sûr, sécurité psychologique.

Vous pouvez mesurer le degré de sécurité psychologique au moyen d'enquêtes pulse distribuées à différentes équipes.

Questions sur la sécurité psychologique à inclure dans votre enquête

Distribuez les déclarations suivantes à vos collaborateurs dans le cadre de votre prochaine enquête. Demandez-leur de classer leur niveau d'accord avec chaque affirmation et utilisez leurs réponses comme nouveau point de référence pour la sécurité psychologique sur votre lieu de travail.

Je peux faire des erreurs sans craindre que mes collègues m'en tiennent rigueur.

La prudence n'est pas un mauvais trait de caractère. Les entreprises veulent que leurs collaborateurs soient attentifs lorsqu'ils traitent avec des clients ou exécutent des processus afin d'éviter des erreurs coûteuses. Mais dans certaines entreprises, cette prudence est utilisée de manière improductive.

Faire preuve d'une prudence excessive dans la gestion des données sensibles d'un client est prudent et responsable.

Il ne faut pas hésiter à faire des suggestions lors d'une séance de brainstorming ou à poser des questions lorsqu'on vous confie une nouvelle tâche.

La différence entre ces deux exemples est la manière dont la "peur" ou la "prudence" soutient l'objectif principal.

Dans le premier exemple, l'objectif principal est de traiter la transaction d'un client sans compromettre ses données financières. Un peu de crainte a donc beaucoup d'avantages.

Dans les autres exemples, l'objectif est de penser grand afin d'être innovant et de résoudre des problèmes, ou de recevoir des éclaircissements pour un projet.

Dans ces cas, la peur ne soutient pas l'objectif. La peur empêche une personne de formuler une question ou une idée, ce qui conduit à des options inexplorées ou à des erreurs coûteuses.

Ce type de peur fait tomber les gens dans le piège de la pensée "tout ou rien". Ce piège empêche les gens d'aller de l'avant à moins qu'ils n'aient réduit toute incertitude, qu'ils ne se sentent absolument confiants ou qu'ils ne ressentent aucune anxiété à l'égard d'un plan d'action.

C'est également dommage, car l'une des meilleures façons d'innover est de s'appuyer sur des idées, et l'un des moyens les plus efficaces d'éviter des remaniements coûteux est de fournir des attentes claires dès le départ.

Pour cela, les collaborateurs doivent se sentir à l'aise pour partager leurs idées à moitié formées ou leurs questions "stupides".

Et pour cela, les collaborateurs doivent se sentir à l'aise pour faire des erreurs devant leurs collègues.

Mes collègues accueillent volontiers les opinions différentes des leurs.

Les équipes homogènes peuvent être efficaces. Les personnes qui pensent de la même manière ou qui ont la même formation et la même expérience professionnelle ont tendance à voir les situations de la même façon et à atteindre un consensus plus rapidement.

Mais il y a un inconvénient à cette efficacité. Lorsqu'un groupe de personnes partage le même point de vue, il partage également les mêmes angles morts.

D'autre part, la diversité de pensée permet aux équipes de repérer les risques et même les opportunités. La contrepartie est un plus grand nombre de débats et une prise de décision plus lente, mais dans certaines organisations, comme celles axées sur la croissance et l'innovation, ce compromis en vaut la peine.

Bien sûr, il est difficile de créer un environnement où règne la diversité de pensée. Même si les collaborateurs ont des perspectives ou des opinions différentes, ils peuvent ne pas se sentir à l'aise pour s'exprimer et se démarquer.

Il y a généralement deux explications à cela : la perspective de la personnalité et la perspective situationnelle.

Le point de vue de la personnalité attribue cette réticence à s'exprimer à la personnalité du collaborateur. Ils ne sont pas du genre à s'exprimer, donc ils ne le feront pas, et les entreprises peuvent "corriger" cette situation en embauchant des collaborateurs plus extravertis et plus francs.

La perspective situationnelle attribue l'"hésitation à s'exprimer" à l'environnement de travail. Les collaborateurs ne s'expriment pas parce qu'ils ont l'impression de devoir payer un coût social élevé pour leur contribution. Traduction : Ils ne se sentent pas suffisamment en sécurité psychologique.

Demander à vos collaborateurs si leurs collègues accueillent favorablement la diversité de pensée est un moyen utile d'évaluer le degré de sécurité psychologique au sein de vos équipes et de votre entreprise en général.

Je me sens en sécurité pour prendre un risque avec cette équipe.

Vous pouvez avoir des niveaux élevés de sécurité psychologique à l'échelle de l'organisation, mais cela ne signifie pas qu'ils sont répartis de manière égale au sein de vos équipes.

Les collègues doivent se sentir à l'aise pour prendre des risques calculés au sein de leur équipe. Les personnes qui prennent des risques calculés pèsent le pour et le contre de l'avancement d'une tâche ou d'un projet et apprennent à s'épanouir avec des informations incomplètes.

Ce genre d'ingéniosité repose sur votre confiance au sein d'une équipe.

Les équipes qui cultivent la sécurité psychologique encouragent leurs collaborateurs à prendre des risques et, par conséquent, ces collaborateurs deviennent plus aptes à repérer les opportunités.

Gardez à l'esprit que la sécurité psychologique ne consiste pas à donner aux collaborateurs un coussin sur lequel se poser lorsqu'ils sont imprudents. Il s'agit plutôt de leur offrir un environnement dans lequel ils peuvent grandir, et la croissance peut parfois être douloureuse. Les grands managers encouragent leurs collaborateurs à prendre des risques calculés :

  • Partager les objectifs stratégiques : Lorsque les collaborateurs comprennent les objectifs généraux d'une équipe ou d'une organisation, ils disposent du contexte nécessaire pour prendre de meilleures décisions et effectuer des analyses coûts-avantages plus efficaces.
  • Améliorer les processus : La création de processus rationalisés et de failsafes encourage les collaborateurs à être créatifs et innovants, car ils savent que les tâches critiques ont un mode opératoire clair. Par exemple, un développeur peut faire preuve de créativité sur un projet en sachant que des fichiers de sauvegarde sont stockés en toute sécurité ailleurs.
  • Définir ce qui constitue un risque intelligent : Les managers acquièrent de l'expérience sur les domaines où ils peuvent être audacieux et ceux où ils doivent faire preuve de prudence. Il est utile de partager ces connaissances avec les collaborateurs, afin qu'ils puissent s'exercer.
  • Montrer l'exemple : Il ne suffit pas de dire aux collaborateurs qu'ils peuvent être en désaccord, surtout si vous n'avez pas établi suffisamment de confiance ou de crédibilité. Lors des séances de brainstorming, pensez à susciter la discussion en demandant à votre équipe de réfléchir à ce qu'elle ferait si vous éliminiez complètement un processus spécifique ou si vous adoptiez une approche controversée pour un projet.
  • Récompenser les personnes qui prennent des risques : Si quelqu'un essaie quelque chose de nouveau et que cela ne fonctionne pas, reconnaissez son effort et associez des incitations à cette prise de risque, surtout s'il s'agissait d'un risque bien calculé. Cela donne aux autres membres de l'équipe un exemple du type de prise de risque que vous voulez voir, et les encourage à prendre des risques eux-mêmes.

Mon supérieur direct apprécie mes idées.

Moins les managers sont réceptifs aux idées des collaborateurs, moins ils sont susceptibles de les partager, et plus votre organisation risque de continuer à faire les mêmes choses, encore et encore. Demandez donc à vos collaborateurs si leurs managers directs apprécient leurs idées.

Dans certains cas, les responsables mettent de côté les idées des collaborateurs parce qu'elles ne correspondent pas au travail que l'équipe est censée faire, qu'il n'y a pas de budget pour l'idée ou que l'idée n'est tout simplement pas particulièrement bonne. Mais il existe des moyens de valoriser les idées des collaborateurs, même si elles ne peuvent pas toujours être mises en œuvre. Et cela vaut la peine d'y consacrer du temps, car cela pourrait encourager les collaborateurs ayant de bonnes idées à se manifester s'ils voient avec quel respect ceux qui ont des idées peu développées sont traités.

Comment pouvez-vous montrer à vos collaborateurs que vous appréciez leurs idées, même si vous ne pouvez pas y donner suite ?

  • Prévoyez du temps : Au cours de vos réunions individuelles, donnez aux membres de votre équipe le temps de discuter des idées auxquelles ils ont réfléchi.
  • Posez des questions constructives : Aidez vos collaborateurs à étoffer leurs idées sans les démoraliser. Demandez-leur comment ils exécuteraient cette idée, combien elle coûterait et comment elle aiderait l'équipe à atteindre ses objectifs plus larges, mais faites-le de manière constructive plutôt que d'abattre la pensée.
  • Encadrez-les : Aidez les membres de votre équipe à trouver des idées bien pensées. Par exemple, si une idée est prometteuse, vous pouvez encourager cet collaborateur à rédiger une analyse de rentabilité pour la justifier et obtenir du temps et des fonds.

Les gens se tiennent mutuellement informés des questions liées au travail au sein de l'équipe.

Pensez à la dernière fois où vous avez travaillé dans une organisation ou une équipe où la sécurité psychologique était minimale. Vous étiez probablement anxieux de partager vos problèmes avec vos collègues.

S'il y avait un problème, vous le gardiez sous silence dans l'espoir de pouvoir l'aplanir plus tard.

Si vous avez pu, tant mieux. Si vous n'avez pas pu, vous vous êtes retrouvé avec un problème plus important que celui que vous auriez eu si vous aviez demandé de l'aide.

Les équipes qui communiquent bien, en particulier sur les questions liées au travail, ont tendance à avoir un degré plus élevé de sécurité psychologique. Ils savent qu'ils peuvent demander de l'aide et ils comprennent que les autres leur feront savoir s'il y a un problème.

Vous pouvez toujours améliorer la qualité de la communication au sein de votre équipe :

  • Avoir une politique de la porte ouverte : Faites comprendre à vos collaborateurs qu'ils peuvent toujours passer pour vous parler ou vous envoyer une invitation pour un appel de 15 minutes afin de discuter d'un problème.
  • Fournir un retour d'information constructif : Faites attention à la façon dont vous donnez du feedback. S'il y a un problème, concentrez-vous sur la résolution du problème au lieu d'attribuer un blâme.
  • Organisez des activités de renforcement de l'esprit d'équipe : Prévoyez du temps pour que votre équipe s'amuse au lieu de se contenter de travailler. Cela donne à votre équipe l'occasion de nouer des relations et de renforcer la confiance d'une manière qui n'est pas exclusivement liée au travail.
  • Mener une formation en communication : La communication est une compétence et elle s'apprend. Envisagez d'investir dans une formation ou des ateliers de communication pour vos équipes. Apprendre des choses comme le processus de communication ou la communication non violente peut être utile.

Les membres de cette équipe sont capables de soulever des problèmes et des questions difficiles.

Parmi les problèmes les plus courants auxquels les équipes sont confrontées figurent la difficulté à gérer le changement, le manque de clarté des attentes en matière de travail et une répartition inéquitable des tâches.

Lorsque la sécurité psychologique est limitée, il est facile d'ignorer ces problèmes car les membres de l'équipe ne se sentent pas à l'aise pour en parler.

Le résultat est que ces problèmes relativement mineurs s'enveniment jusqu'à devenir un problème infectieux qui détruit l'organisme tout entier. Les collaborateurs qui travaillent dans des équipes où la sécurité psychologique est élevée sont capables de s'exprimer lorsque quelque chose ne va pas.

Si quelque chose ne va pas parce qu'un membre de l'équipe n'a pas fait sa part ou n'a pas fourni une information cruciale, il peut exprimer respectueusement sa doléance en sachant que l'autre écoutera avec empathie et prendra ses responsabilités.

Le fait de résoudre des problèmes interpersonnels difficiles permet aux équipes de travailler encore mieux ensemble lorsqu'il s'agit de gérer des problèmes commerciaux plus délicats. Votre équipe peut collaborer plus efficacement.

Voici quelques façons d'encourager la résolution de problèmes au sein de votre équipe :

  • Formation sur les différentes stratégies de résolution de problèmes et l'écoute empathique.
  • S'écarter du chemin de votre équipe et lui faire confiance pour trouver une solution à ses problèmes tout en lui indiquant que vous êtes disponible si elle a besoin de conseils.
  • Donner l'exemple en étant respectueux et constructif dans vos interactions avec les collaborateurs.

Les membres de cette équipe ne rejettent jamais les autres parce qu'ils sont différents.

Un environnement d'équipe inclusif est un indicateur fort d'une sécurité psychologique élevée.

Lorsque vous vous sentez accepté et respecté par vos collègues, vous vous sentez plus à l'aise pour vous ouvrir et établir des relations avec eux, ce qui conduit à la confiance.

D'autre part, si vous avez l'impression d'être régulièrement "différent", vous serez moins enclin à vous ouvrir et à partager ce que l'on appelle une "révélation confirmant le statut".

Une divulgation confirmant le statut est une information personnelle dont vous craignez qu'elle mette en évidence votre différence et conduise vos collègues à faire des stéréotypes à votre sujet.

Prenons l'exemple mis en lumière par la Harvard Business Review : une cadre noire ne se sentait pas à l'aise pour parler du concert auquel elle avait assisté ce week-end, car il s'agissait d'un artiste gospel qu'elle craignait que ses collègues ne connaissent pas.

Elle craignait qu'ils la considèrent comme "différente" d'eux et qu'ils changent leur perception d'elle, même inconsciemment.

C'est l'un des principaux facteurs de différenciation entre une organisation diversifiée et une organisation inclusive.

Une organisation diversifiée compte des personnes issues de milieux différents.

Une organisation inclusive veille à ce que toutes ces personnes sentent qu'elles peuvent s'épanouir et travailler sans cacher des éléments d'elles-mêmes.

Il est facile de demander de l'aide aux autres membres de cette équipe.

Souvent, les collaborateurs ne veulent pas demander de l'aide parce qu'ils craignent d'être une nuisance ou de révéler leur incompétence.

Mais demander de l'aide permet souvent aux équipes de gagner du temps en évitant des reprises coûteuses. Dans le même temps, ces demandes d'aide risquent de retomber sur un seul membre de l'équipe, qui finit par être submergé par cette responsabilité, voire par éprouver du ressentiment à l'égard de cette distraction de son travail.

Créez un environnement où les gens se sentent à l'aise pour demander de l'aide.

Vous pouvez concilier cela avec les exigences d'un lieu de travail actif en prenant l'habitude de documenter tous les processus afin que les collaborateurs disposent de centres de connaissances en libre-service.

Ainsi, lorsqu'une personne demande de l'aide, ses collègues peuvent poliment l'orienter vers la bonne ressource. Vous pouvez y réfléchir :

  • Enregistrer toutes les réunions d'un projet afin que les nouveaux collaborateurs puissent se mettre rapidement au courant.
  • Créer des systèmes pour les processus fréquemment répétés et les documenter afin que les collaborateurs puissent se référer à des manuels faciles à utiliser.
  • Créer au sein de l'équipe des experts spécialisés dans des domaines spécifiques (par exemple, la facturation) afin que les gens sachent à qui demander de l'aide, qu'ils puissent obtenir des informations utiles et que la tâche d'"aider" soit répartie équitablement au sein de l'équipe.

En travaillant avec les membres de cette équipe, mes compétences et mes talents uniques sont valorisés et utilisés.

Nous faisons notre meilleur travail quand nous travaillons sur des choses pour lesquelles nous sommes bons.

Mais les managers l'oublient souvent lorsqu'ils attribuent le travail.

Il va sans dire qu'il y aura des moments où vous devrez faire des choses que vous n'avez pas envie de faire.

Mais d'une manière générale, il est bon que les managers attribuent des tâches aux membres de leur équipe en fonction de ce que les collaborateurs savent faire le mieux. De cette façon, les employeurs peuvent exploiter le plein potentiel de leurs collaborateurs.

Un rapport du SHRM révèle que 85 % des collaborateurs n'ont pas le sentiment de pouvoir exploiter pleinement leur potentiel au travail parce que leurs compétences ne sont pas correctement utilisées.

Imaginez qu'ils aient l'occasion de les utiliser. Grâce à des réunions régulières de gestion des performances, les managers peuvent se faire une meilleure idée de ce que leurs collaborateurs ont à offrir et utiliser ces cadeaux en conséquence.

Comprendre où se situent les points forts de vos collaborateurs peut également vous aider à entreprendre des initiatives de perfectionnement plus efficaces. Si vous savez ce que vos collaborateurs apprécient et si vous connaissez les lacunes de votre entreprise en matière de compétences, vous pouvez les orienter vers un parcours d'apprentissage approprié, en leur donnant la possibilité de se sentir plus engagés grâce au développement professionnel.

Personne dans cette équipe n'agirait délibérément d'une manière qui saperait mes efforts.

De nombreux collaborateurs passent plus de temps avec leur "famille de travail" qu'avec leur famille réelle.

Il est donc logique que le fait d'entretenir de bonnes relations avec vos collègues crée un lieu de travail plus positif et plus productif.

Tout le monde n'a pas une super "famille de travail". En fait, certains collaborateurs doivent composer avec des collègues qui ont du mal à coopérer, à collaborer et à communiquer.

Si vous êtes mal classé à cette question, vous avez la possibilité d'améliorer votre culture d'entreprise en intégrant des initiatives de renforcement de l'esprit d'équipe dans votre stratégie en matière de ressources humaines et de culture.

Utiliser le bon logiciel d'enquête

En utilisant le bon logiciel d'enquête, vous pouvez rapidement comprendre où en sont vos collaborateurs en matière de sécurité psychologique sur le lieu de travail. L'outil d'enquête des collaborateurs de Sparkbay permet aux organisations de distribuer facilement des enquêtes et de suivre les données tout en préservant l'anonymat des réponses de tous les collaborateurs.

Prenez contact avec un membre de notre équipe pour savoir comment la plateforme d'enquêtes de Sparkbay peut vous aider à créer un meilleur lieu de travail grâce à nos enquêtes auprès des collaborateurs.

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