9 questions d'enquête sur la gestion des performances que vous devez poser

La direction veut que vous révisiez l'ensemble du processus de gestion des performances.

Tout, de la fixation des objectifs aux contrôles trimestriels en passant par les discussions sur le développement professionnel, doit être revu sur la base de leur analyse.

Malgré le travail qui vous attend, vous êtes enthousiaste. Le monde du travail a évolué rapidement et vous avez insisté pour que votre entreprise adopte une nouvelle approche de la gestion de ses talents.

Mais avant de commencer, vous voulez savoir où concentrer vos efforts. Vos années d'expérience en gestion du personnel vous ont montré que les équipes de direction investissent souvent des ressources dans des initiatives et des programmes dont elles apprennent par la suite qu'ils n'ont que peu d'importance pour les employés.

Vous voulez éviter cette erreur en établissant un point de référence des performances des employés, en ayant un aperçu de la tendance à la hausse ou à la baisse et en identifiant les principaux problèmes.

Comment les enquêtes auprès des employés aident-elles à la gestion des performances ?

La gestion des performances ne se limite pas à récompenser et à pénaliser les employés.

Il s'agit d'un processus continu par lequel employeurs et employés se parlent pour fixer des objectifs stratégiques alignés sur ceux de l'entreprise, créer un plan d'action pour atteindre ces objectifs et discuter de leurs progrès.

Toutes les organisations n'abordent pas la gestion des performances de cette manière. Certaines ont des entretiens annuels qui sont plus une formalité que le point culminant d'une année de dialogue. D'autres font l'impasse sur cette pratique, soit parce qu'elles n'en comprennent pas l'importance, soit parce qu'elles la considèrent comme une formalité gênante qui se substitue au travail réel, soit parce qu'elles n'en voient pas l'intérêt.

En réalité, la gestion des performances est un élément essentiel pour retenir les employés et stimuler la productivité. Elle permet de s'assurer que vos employés :

• ont une compréhension claire de ce que l'on attend d'eux
• savoir quels sont leurs objectifs et pourquoi ils sont importants pour l'entreprise
• disposent d'un forum pour poser des questions à leur responsable, demander de l'aide pour surmonter les obstacles et recevoir des conseils.
• se sentent appréciés et valorisés par leur responsable

La gestion des performances n'est pas exclusivement réservée aux employés permanents. Elle peut également être utile pour tirer le meilleur parti de vos employés temporaires.

Si votre accord ou la législation locale vous oblige à boucler votre agence de recrutement, vous pouvez modifier vos conversations sur la gestion des performances.

Le fait d'inclure les employés temporaires dans votre plan de gestion des performances jette les bases d'une relation de travail positive et peut les encourager à postuler à des postes permanents par la suite.

Bien sûr, la gestion des performances est un travail de terrain. Elle nécessite plusieurs entretiens individuels avec les employés. Bien que le temps passé en tête-à-tête soit important, plus vous avez d'employés, plus il est difficile de donner à chacun le même temps de tête-à-tête.

Une enquête auprès des employés peut vous aider à intensifier vos efforts de gestion des performances. Cette enquête ne remplace pas vos entretiens individuels en personne. Elle offre plutôt un moyen de comprendre où se situe l'ensemble de votre organisation, d'identifier les zones à problèmes et de concentrer votre attention sur les questions qui comptent pour vos employés.

Comment pouvez-vous commencer à évaluer la gestion des performances de votre entreprise au moyen d'enquêtes auprès des employés ? Voici 9 questions d'enquête pour vous aider à démarrer.

Qu'est-ce que la gestion des performances ? définition et enjeux

La gestion des performances désigne un processus continu d'alignement, de suivi et de développement qui relie les objectifs individuels et collectifs à la stratégie de l'entreprise. Elle ne se limite donc pas à l'entretien annuel ou à une notation formelle : elle englobe la fixation des priorités, les feedbacks réguliers, les arbitrages managériaux, le développement des compétences et la reconnaissance des contributions.

Dans une grande organisation, son rôle est aussi de créer une ligne de cohérence entre les ambitions du business, les attentes des équipes et les comportements réellement valorisés. C'est précisément là que les questions d'enquete sur la gestion des performances deviennent utiles : elles permettent de vérifier si le système conçu par les RH est compris, perçu comme équitable et effectivement utilisé par les manager.

Un processus continu, pas un événement rh

Une gestion des performances mature fonctionne comme une boucle : objectifs, exécution, feedback, ajustement, développement, puis réévaluation. Cette logique est particulièrement importante lorsque les priorités évoluent vite, car elle évite que les collaborateur restent évalués sur des objectifs devenus obsolètes.

Elle doit également distinguer plusieurs dimensions souvent confondues : la performance passée, le potentiel futur, la contribution collective, les compétences comportementales et l'impact sur les résultats. Sans cette distinction, les décisions de promotion, de rémunération ou de mobilité risquent d'être perçues comme opaques, même lorsque les intentions sont légitimes.

Les enjeux pour l'engagement, la productivité et la fidélisation

• Engagement : un collaborateur s'engage plus facilement lorsqu'il comprend ce qui est attendu, reçoit un feedback exploitable et perçoit un lien clair entre ses efforts, sa progression et la reconnaissance obtenue.
• Productivité : des objectifs bien alignés réduisent les priorités contradictoires, les efforts dispersés et les réunions de clarification tardives. La performance devient alors un sujet de pilotage opérationnel, pas seulement d'évaluation.
• Fidélisation : lorsque le système est jugé équitable et utile au développement, il limite les frustrations silencieuses qui alimentent le turnover, notamment chez les profils à fort potentiel ou difficiles à remplacer.

À l'inverse, une gestion des performances perçue comme administrative peut affaiblir la confiance envers les manager et les RH. Les collaborateur peuvent alors répondre aux processus sans y adhérer, ce qui crée une conformité de façade plutôt qu'une amélioration réelle de la performance.

Pourquoi l'enquete est un levier de pilotage

Une enquete dédiée permet d'aller au-delà des taux de complétion des entretiens ou du nombre d'objectifs saisis dans l'outil RH. Elle mesure la qualité vécue du processus : clarté des attentes, fréquence du feedback, équité perçue, capacité des manager à coacher, utilité des conversations et lien avec le développement professionnel.

Ces signaux complètent utilement une enquete d'engagement, car ils expliquent souvent une partie des écarts d'engagement entre équipes, métiers ou niveaux hiérarchiques. Par exemple, deux populations peuvent afficher une satisfaction globale similaire, mais des perceptions très différentes de la reconnaissance ou de l'équité des évaluations.

Pour les RH, l'enjeu n'est donc pas seulement de demander « le processus est-il satisfaisant ? », mais d'identifier les points de friction qui empêchent la gestion des performances de jouer son rôle stratégique. C'est cette lecture fine qui permet ensuite d'agir sur les pratiques managériales, la formation des manager, la qualité des objectifs et les mécanismes de reconnaissance.

Les étapes clés d'un processus de gestion des performances réussi

Un processus de gestion des performances efficace ne se limite pas à un entretien annuel ni à une note saisie dans un outil RH. Il s'agit d'un cycle structuré, continu et lisible, qui relie les priorités de l'entreprise, les objectifs individuels, le feedback du manager, le développement des compétences et les décisions de carrière.

Pour des organisations de grande taille, l'enjeu est double : garantir une expérience cohérente pour tous les collaborateurs, tout en laissant suffisamment de latitude aux managers pour adapter le dialogue à leur contexte métier.

1. fixer des objectifs clairs avec la méthode smart

Le cycle commence par la fixation d'objectifs alignés sur la stratégie de l'entreprise, les priorités de l'équipe et le périmètre réel du collaborateur. La méthode SMART reste utile, à condition de ne pas la réduire à un exercice administratif.

Un objectif performant doit être spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement défini. Pour des postes complexes, il peut aussi être pertinent de distinguer les objectifs de résultat, les objectifs de contribution collective et les objectifs de développement.

• Objectifs business : contribution directe aux résultats, à la qualité, à la productivité ou à l'expérience client.
• Objectifs comportementaux : collaboration, leadership, prise d'initiative, capacité à donner et recevoir du feedback.
• Objectifs de développement : acquisition de compétences, mobilité interne, montée en expertise ou préparation à un futur rôle.

Les questions d'enquete peuvent aider à vérifier si cette étape est réellement comprise sur le terrain. Par exemple : « Je comprends clairement ce qui est attendu de moi dans mon rôle » ou « Mes objectifs sont alignés avec les priorités de mon équipe ».

2. mettre en place une évaluation régulière et un feedback continu

Une gestion des performances mature repose sur des points d'étape fréquents, pas uniquement sur une revue annuelle. Les entretiens trimestriels, les check-ins mensuels ou les conversations de feedback après un projet permettent d'éviter l'effet de surprise et de corriger plus vite les écarts.

Le rôle du manager est ici déterminant. Il doit pouvoir formuler un feedback précis, basé sur des faits observables, et non sur des impressions générales ou des biais récents.

Dans les grandes organisations, la cohérence du feedback est souvent le principal point de fragilité. Des calibrages entre managers, des guides d'entretien et des données issues d'une enquete d'engagement peuvent aider à identifier les équipes où le feedback est trop rare, trop vague ou perçu comme peu utile.

3. relier la performance au développement des compétences

L'évaluation n'a de valeur que si elle débouche sur des actions concrètes. Après chaque point de performance, le collaborateur et son manager devraient identifier les compétences à renforcer, les ressources disponibles et les opportunités d'apprentissage en situation réelle.

Pour un public RH avancé, l'enjeu consiste à passer d'une logique de formation catalogue à une logique de capability building. Cela implique de croiser les besoins individuels, les compétences critiques de l'organisation et les évolutions anticipées des métiers.

• Formations ciblées : programmes internes, e-learning, certifications ou académies métiers.
• Apprentissage en situation : nouveaux projets, missions transverses, exposition à des sujets stratégiques.
• Mentorat et coaching : accompagnement par un pair, un leader ou un expert interne.
• Mobilité interne : passerelles entre équipes, métiers ou zones géographiques.

Les données d'enquete peuvent également révéler des écarts entre l'offre de développement et la perception des collaborateurs. Un faible score sur « Mon entreprise m'aide à développer les compétences nécessaires pour réussir » peut signaler un risque futur de désengagement ou de turnover.

4. reconnaître les contributions de manière équitable

La reconnaissance est un levier souvent sous-estimé dans la gestion des performances. Elle ne se limite pas à la rémunération ou à la promotion, même si ces dimensions restent importantes.

Une reconnaissance efficace doit être visible, spécifique et reliée à une contribution réelle. Elle peut prendre la forme d'un feedback public, d'une opportunité de développement, d'une prime, d'une évolution de responsabilités ou d'un simple mail personnalisé du manager au bon moment.

Pour éviter les perceptions d'injustice, les critères de reconnaissance doivent être explicites. Les équipes RH peuvent utiliser les résultats d'enquete pour repérer les populations qui déclarent ne pas se sentir reconnues à la hauteur de leur contribution, puis comparer ces perceptions avec les données de performance, de promotion et de rémunération.

5. intégrer la gestion des carrières au cycle de performance

La performance passée ne doit pas être confondue avec le potentiel futur. Un processus robuste distingue ce que le collaborateur a livré, les compétences qu'il développe et les trajectoires possibles dans l'organisation.

Les conversations de carrière devraient donc compléter les revues de performance. Elles permettent d'aborder les aspirations du collaborateur, sa mobilité potentielle, les rôles cibles et les conditions nécessaires pour progresser.

Ce lien entre performance, développement et carrière est particulièrement important pour réduire le turnover des talents clés. Lorsqu'un collaborateur performant ne voit pas de trajectoire crédible, le risque de départ augmente, même si sa rémunération est compétitive.

6. mesurer et ajuster le processus en continu

Un cycle de gestion des performances doit lui-même être évalué. Les RH peuvent croiser les résultats d'enquete d'engagement, les données de performance, les taux de mobilité, les promotions, les départs volontaires et les retours qualitatifs pour identifier les points de friction.

Les outils d'analyse, y compris la data science ou le machine learning lorsque les volumes le justifient, peuvent aider à détecter des tendances invisibles à l'échelle individuelle. Par exemple, certaines populations peuvent recevoir moins de feedback, accéder moins souvent à des opportunités de développement ou percevoir une reconnaissance moins équitable.

L'objectif n'est pas de remplacer le jugement managérial, mais de l'éclairer. Un processus réussi donne aux managers les bons rituels, aux collaborateurs une visibilité sur leurs progrès, et aux RH les données nécessaires pour piloter la performance sans perdre de vue l'expérience humaine.

Outils et logiciels pour piloter la gestion des performances

La gestion des performances ne repose plus uniquement sur un entretien annuel ou sur des échanges dispersés entre un manager et un collaborateur. Dans les grandes organisations, elle nécessite un écosystème d'outils capable de relier objectifs, feedback, évaluations, engagement et données RH dans une lecture cohérente.

L'enjeu n'est pas de multiplier les plateformes, mais de centraliser les signaux utiles pour réduire la subjectivité, détecter les écarts plus tôt et appuyer les décisions RH sur des données comparables.

Les logiciels de suivi des objectifs

Les outils de suivi des objectifs, souvent structurés autour des OKR, KPI ou plans d'action individuels, permettent de rendre visibles les priorités et leur niveau d'avancement. Ils aident les managers à suivre la contribution de chaque collaborateur sans attendre la fin du cycle d'évaluation.

Pour les équipes RH, ces solutions apportent une granularité précieuse : alignement avec les objectifs business, dépendances entre équipes, fréquence des mises à jour, ou encore écarts entre objectifs fixés et résultats obtenus. Bien exploitées, ces données permettent d'identifier si un problème de performance relève d'un manque de compétences, d'un objectif mal calibré ou d'un contexte organisationnel défavorable.

Les plateformes d'évaluation et de feedback

Les plateformes d'évaluation structurent les cycles de performance : auto-évaluations, évaluations manager, feedback 360, calibrations, plans de développement et historique des échanges. Elles réduisent la dispersion des informations dans les mails, fichiers partagés ou notes individuelles.

Leur valeur est particulièrement forte lorsque les critères d'évaluation sont homogènes entre entités, pays ou métiers. Cela permet de comparer les situations avec plus de rigueur, tout en limitant les biais liés au style d'un manager ou à la visibilité informelle d'un collaborateur.

Les fonctionnalités de calibration sont également importantes dans les grandes organisations. Elles permettent aux RH et aux leaders de confronter les évaluations, d'identifier les incohérences et de sécuriser les décisions sensibles, comme les promotions, les plans de succession ou les mesures correctives.

Les solutions d'enquete pour relier engagement et performance

Les outils d'enquete, comme Sparkbay, complètent les plateformes de performance en mesurant en continu l'expérience collaborateur, l'engagement, la relation au manager, la charge de travail ou la clarté des objectifs. Ces signaux sont essentiels, car une baisse de performance peut être le symptôme d'un problème plus large : désengagement, perte de sens, manque de reconnaissance ou friction organisationnelle.

Une enquete d'engagement régulière permet de croiser les perceptions des collaborateurs avec les données de performance. Par exemple, une équipe peut atteindre ses objectifs à court terme tout en affichant une dégradation de l'engagement, ce qui peut signaler un risque futur de turnover ou d'épuisement.

Les solutions les plus avancées facilitent aussi l'analyse par segment, comme l'ancienneté, le métier, le site, le niveau hiérarchique ou l'équipe. Avec des approches de data science ou de machine learning, elles peuvent aider à faire émerger des facteurs prédictifs, sans se limiter à une lecture descriptive des résultats.

Centraliser les données pour objectiver les décisions

La valeur d'un dispositif outillé réside dans sa capacité à connecter les données plutôt qu'à les empiler. Objectifs, évaluations, feedback, résultats d'enquete, mobilité interne, absentéisme et turnover doivent pouvoir être analysés ensemble pour produire une vision fiable de la performance.

Cette centralisation permet de passer d'une logique d'opinion à une logique de faisceau d'indices. Une décision sur un plan de développement, une promotion ou une réorganisation gagne en robustesse lorsqu'elle s'appuie à la fois sur les résultats atteints, la qualité du management, le feedback reçu et les signaux d'engagement.

• Pour les RH : identifier les tendances transverses, les zones de risque et les écarts entre populations comparables.
• Pour les managers : disposer d'éléments concrets pour mener des conversations plus factuelles avec chaque collaborateur.
• Pour les leaders : arbitrer les investissements RH avec une meilleure compréhension des liens entre engagement, performance et turnover.

Le point de vigilance reste la gouvernance des données. Les droits d'accès, la confidentialité, la qualité des référentiels et l'explication des usages doivent être clairement définis pour maintenir la confiance des collaborateurs et éviter une lecture purement mécanique de la performance.

Un bon outil ne remplace donc pas le jugement RH ou managérial. Il crée les conditions d'un dialogue plus précis, plus équitable et mieux documenté, en donnant aux décideurs une base commune pour comprendre ce qui soutient réellement la performance dans l'organisation.

Les erreurs à éviter dans la gestion des performances

Une bonne enquête sur la gestion des performances ne sert pas seulement à mesurer la satisfaction vis-à-vis du processus. Elle doit aussi révéler les angles morts qui dégradent la qualité des échanges, la confiance envers les managers et, à terme, l'engagement ou le turnover.

Voici les pièges les plus fréquents à surveiller, ainsi que des actions concrètes pour les contourner.

Réduire l'entretien annuel à une formalité administrative

L'entretien annuel devient inefficace lorsqu'il se limite à remplir un formulaire, valider une note ou cocher une obligation RH. Dans ce cas, le collaborateur perçoit l'exercice comme déconnecté de son quotidien, et le manager comme une contrainte de conformité plutôt qu'un levier de performance.

Pour éviter cet écueil, structurez l'entretien autour de décisions utiles : priorités pour le trimestre suivant, besoins d'accompagnement, arbitrages sur la charge, perspectives d'évolution. L'enquete peut aussi tester si les collaborateurs estiment que l'entretien débouche sur des actions concrètes, et non sur un simple compte rendu oublié après l'envoi d'un mail de synthèse.

Fixer des objectifs flous ou non co-construits

Des objectifs vagues, trop nombreux ou imposés sans discussion créent de l'ambiguïté et affaiblissent la responsabilisation. Le problème est souvent moins la méthode utilisée, OKR, objectifs SMART ou autre, que la qualité du dialogue sur les priorités, les dépendances et les compromis.

Les objectifs doivent être compréhensibles, hiérarchisés et reliés à des résultats observables. Ils gagnent aussi à être co-construits avec le collaborateur, notamment lorsque la réussite dépend de facteurs transverses, d'autres équipes ou de ressources qui ne sont pas entièrement sous son contrôle.

• À éviter : des objectifs descendus en cascade sans discussion sur leur faisabilité.
• À faire : demander au collaborateur ce qui pourrait freiner l'atteinte des objectifs avant de les valider.
• À mesurer : la clarté des priorités, le niveau d'alignement avec la stratégie et la perception d'équité dans la fixation des objectifs.

Attendre l'entretien annuel pour donner du feedback

Le feedback perd de sa valeur lorsqu'il arrive trop tard. Un collaborateur qui découvre en fin d'année une insatisfaction ancienne aura du mal à la considérer comme légitime, surtout si aucun signal ne lui a été donné en amont.

Les organisations les plus matures installent des rituels de feedback courts, réguliers et centrés sur l'apprentissage. Il peut s'agir de points mensuels, de conversations après un projet clé ou de feedbacks ciblés sur une compétence précise.

L'enquete doit permettre d'identifier si le feedback est réellement continu, utile et équilibré. Il ne suffit pas de demander « Recevez-vous du feedback ? » : il faut aussi comprendre s'il est actionnable, spécifique et donné au bon moment.

Évaluer la performance sans fournir les moyens nécessaires

Un système de gestion des performances devient contre-productif lorsqu'il évalue les résultats sans examiner les conditions de réussite. Charge excessive, outils inadaptés, arbitrages tardifs, manque de formation ou dépendances mal gérées peuvent expliquer une performance en retrait sans relever d'un manque d'engagement individuel.

Avant de conclure à un problème de performance, les managers doivent clarifier les ressources disponibles et les obstacles organisationnels. Cela protège aussi l'équité du processus, en évitant de comparer des collaborateurs qui n'ont pas les mêmes moyens d'agir.

Ne pas exploiter les signaux issus des enquetes

Une autre erreur consiste à collecter des données sans organiser leur lecture ni leur suivi. Les résultats d'une enquete d'engagement ou d'une enquete dédiée à la performance doivent être analysés par population, équipe, ancienneté ou métier lorsque les volumes le permettent, afin d'identifier les écarts significatifs.

L'enjeu n'est pas de multiplier les tableaux de bord, mais de transformer les signaux en décisions managériales. Par exemple, un faible score sur la clarté des objectifs dans une direction peut justifier un travail spécifique avec les leaders et managers concernés, plutôt qu'une communication générale à toute l'entreprise.

Le bon réflexe : définir avant le lancement de l'enquete qui analysera les résultats, quelles décisions pourront être prises et comment les collaborateurs seront informés des suites. Sans boucle de retour, même une enquete bien conçue peut alimenter du cynisme plutôt que de l'amélioration continue.

9 questions d'enquête sur la gestion des performances que vous devez poser

Je comprends comment mon travail soutient les objectifs de mon équipe.

Les objectifs sont l'objet des ambitions d'un individu. En d'autres termes, ils donnent un sens au travail.

Cela semble assez simple, mais de nombreux employés sont coincés dans des tâches répétitives et monotones qui ont peu de sens.

Le résultat ?

Désengagement, ennui, voire épuisement professionnel.

S'il existe de nombreux moyens de venir à bout des tâches répétitives et monotones, l'un des moyens les plus rapides est de créer un sentiment d'utilité pour votre équipe.

Pourquoi travaillent-ils sur ce qu'ils font ?

Comment cela sert-il un objectif plus large ?

Quel rôle joue-t-il dans le fonctionnement de l'équipe ?

Encouragez vos managers à formuler clairement les objectifs de leur équipe, puis à y associer les sous-objectifs de chaque employé.

Demandez-leur d'utiliser la méthodologie des objectifs S.M.A.R.T. pour élaborer leurs objectifs.

Par exemple, un responsable peut dire que l'objectif de son équipe est de "Réduire de 20% le nombre d'appels au centre d'appels clients d'ici la fin du quatrième trimestre".

Ils peuvent fixer comme sous-objectif à l'un des membres de leur équipe de réorganiser le centre d'aide en ligne afin que les clients disposent d'un centre de connaissances en libre-service pour trouver les réponses aux questions les plus courantes.

Au lieu de travailler sur des centaines de documents existants et de rechercher des coquilles, votre membre de l'équipe peut formuler un objectif clair tel que : "Créer une bibliothèque de contenu avec un guide détaillé pour nos 5 produits et des infographies d'accompagnement d'ici la fin du troisième trimestre."

Je sais ce qui est nécessaire pour atteindre mes buts et objectifs

Imaginez que vous demandez à quelqu'un de faire un gâteau et que vous ne fournissez ni les ingrédients ni l'argent pour les acheter.

Même si cette personne avait des talents culinaires exceptionnels, il serait ridicule de s'attendre à un dessert à la fin de la journée.

Les managers inexpérimentés font quelque chose de similaire avec leurs employés.

Ils leur demandent d'atteindre un objectif sans leur fournir les ressources ou la direction nécessaires pour réussir.

Une fois que vous avez établi vos objectifs, assurez-vous que vos employés ont ce dont ils ont besoin pour réussir.

Continuons en utilisant notre objectif et notre sous-objectif précédents comme exemple.

L'objectif était de ""Réduire de 20% le nombre d'appels au centre d'appels clients d'ici la fin du quatrième trimestre"" et le sous-objectif était de "Créer une bibliothèque de contenu avec un guide détaillé pour nos 5 produits et des infographies d'accompagnement d'ici la fin du troisième trimestre".

Demandez-vous si :

• Le responsable de l'équipe technique est au courant de ce projet et allouera du temps aux membres de son équipe pour répondre aux questions du responsable marketing.
• Le collaborateur du marketing connaît le processus de demande de ressources de conception graphique, surtout s'il s'agit d'une nouveauté.
• Le collaborateur du marketing comprend quels jalons il doit atteindre et quand. Doit-il avoir prévu des entretiens avec des experts en la matière dans un délai d'un mois ? Doit-il avoir des copies brutes prêtes à être approuvées dans les deux mois ? Soyez clair dès le départ.

Le travail que je fais a du sens pour moi.

Le travail de votre équipe a-t-il un sens ?

Croyez-le ou non, le fait de donner un sens à son travail joue un rôle important dans l'engagement.

Pour quoi préféreriez-vous retarder votre pause déjeuner ? Finir un rapport qui vous semble bureaucratique et sans intérêt ou aider un client qui traverse une période difficile avec sa demande d'indemnisation ?

Chaque jour, nous prenons des microdécisions quant à l'effort à fournir dans notre travail. Qu'il s'agisse de consacrer quelques minutes supplémentaires à une tâche, de creuser un peu plus pour trouver la réponse ou d'utiliser des compétences créatives en matière de résolution de problèmes pour trouver une autre solution.

Lorsque nous avons l'impression que notre travail a une raison d'être, nous sommes plus enclins à faire des efforts et à nous sentir engagés dans notre travail.

En fait, 9 personnes sur 10 se disent prêtes à gagner moins d'argent si cela leur permet de faire un travail plus utile.

Cela signifie-t-il que tous vos employés doivent se transformer en médecins urgentistes pour trouver un sens à leur travail ? Pas du tout. Il y a plusieurs choses que votre équipe peut faire pour donner du sens au travail de vos employés.

• Démontrez comment vous aidez les gens : Que vos employés construisent une application ou fournissent des données financières, vous pouvez trouver un lien avec une personne qui est aidée. Un moyen efficace de le faire est de quantifier la façon dont votre produit aide. Combien d'argent avez-vous aidé vos clients à économiser ? Combien d'assurés avez-vous aidé le pire jour de leur vie ?
• Mettez en valeur les employés exceptionnels : Certains employés trouvent de la valeur dans leur travail sans y être incités par leur employeur. Identifiez ces employés et mettez-les en avant dans vos communications internes. Demandez-leur pourquoi ils aiment ce qu'ils font et envisagez de partager une vidéo ou un article de votre entretien avec eux, afin qu'ils puissent donner à leurs collègues une perspective différente.

Mon responsable me donne un feedback constructif sur mes performances professionnelles.

Lorsque vous responsabilisez vos employés, vous vous responsabilisez également.

En apprenant aux employés à accomplir des tâches en toute confiance, vous pouvez libérer du temps pour travailler vous-même sur d'autres éléments. Ce type de coaching et de développement nécessite un retour constructif.

Qu'est-ce qu'un feedback constructif ?

Le feedback constructif est l'orientation sur les performances d'un employé qui l'aide à développer des compétences et des comportements productifs et utiles.

Les commentaires qui ne sont pas constructifs peuvent démoraliser et décourager les employés, réduisant ainsi leur niveau d'engagement.

D'autre part, lorsque les employés se sentent dépréciés ou punis de manière disproportionnée pour des erreurs, cela peut avoir un impact sur leur niveau d'engagement envers l'entreprise et leur volonté de prendre des risques.

Votre enquête auprès des employés peut vous montrer si vos employés reçoivent un feedback constructif ou déconstructif. Si c'est le cas, vous pouvez prendre les mesures suivantes pour vous améliorer :

• Expliquez pourquoi vous donnez votre avis : Par exemple, "Nos clients paient une prime pour un excellent service à la clientèle, et une communication efficace joue un rôle important à cet égard, il est donc essentiel que nous les tenions au courant à chaque étape du processus, surtout en cas de retard. Sur ce dernier projet, j'ai remarqué que vous..."
• Observez, ne supposez pas : Lorsque vous donnez un feedback constructif, ne faites pas d'hypothèses sur les motivations d'un employé. Par exemple, "Vous n'avez pas communiqué le retard au client parce que vous ne vous en souciiez pas". Au lieu de cela, concentrez-vous sur les choses que vous avez vues ou entendues. Vous pourriez dire : "L'e-mail de ce client est resté sans réponse pendant trois jours, ce qui a provoqué beaucoup de frustration et de confusion chez lui".
• Faites en sorte que le feedback porte sur le comportement, et non sur le collaborateur : Évitez le langage qui présente le problème comme un défaut de caractère en disant des choses comme "Vous n'êtes pas un grand communicateur". Concentrez-vous plutôt sur le comportement. "Tu n'as pas bien communiqué dans cette situation, mais tu peux prendre des mesures pour changer cela."
• Fournissez des recommandations : Donnez à vos employés des conseils sur la façon dont ils peuvent aborder la situation à l'avenir. Dans ce cas, vous pouvez expliquer que même s'ils sont en train de terminer le travail du client, ce dernier peut être inquiet et vouloir une confirmation. Un message poli de deux lignes lui indiquant qu'il y a un léger retard mais que quelqu'un s'en occupe peut être très utile.

Mon responsable tient tous les employés responsables de leurs performances.

Les bons employés assument la responsabilité de ce qu'on leur a demandé de faire en accomplissant les tâches correctement et à temps. Il peut donc être frustrant de voir des collègues qui ne sont pas aussi responsables s'en tirer à bon compte, surtout lorsque ce manque de responsabilité a un impact sur leur capacité à faire leur propre travail.

Près de la moitié des employés déclarent que leur principale bête noire au travail est la paresse de leurs collègues.

Voir un superviseur fermer les yeux sur ce type de comportement ne fait qu'ajouter l'insulte à la blessure. Les managers peuvent choisir d'ignorer ces situations, car tout va bien.

Mais cette continuité n'est possible que parce que les autres employés doivent prendre le relais, ce qui engendre du ressentiment, de l'insatisfaction et du désengagement.

Vous pouvez éviter cela en évaluant tous les employés sur des mesures tangibles basées sur leur rôle spécifique. De cette façon, il est plus difficile pour le favoritisme ou les préjugés inconscients d'influencer les employés que vous récompensez et ceux que vous tenez responsables.

Je dispose de la formation dont j'ai besoin pour bien faire mon travail.

Croyez-le ou non, les employés ne reçoivent plus le même type de formation qu'auparavant.

En 1979, le nouveau travailleur moyen recevait 2,5 semaines de formation par an.

Ce nombre est tombé à 11 heures par an en 1995.

Aujourd'hui, les travailleurs ont de la chance s'ils ont accès à un système de gestion de l'apprentissage avec quelques vidéos d'introduction.

Au lieu de cela, les gens sont jetés dans un poste avec peu ou pas de présentation de l'organisation, de ses processus ou des attentes du poste.

Effectuer un travail sans formation adéquate peut entraîner des erreurs évitables et de la frustration.

Si votre entreprise ne dispose pas d'un programme de formation officiel, vous pouvez prendre des mesures en tant que responsable pour préparer les employés à leur travail. Voici quelques possibilités :

• Documenter tous les processus communs et reproductibles au sein de l'organisation.
• enregistrer les réunions afin que les nouveaux employés puissent facilement les visionner et se mettre au courant des projets en cours
• Créer des experts en la matière au sein de l'équipe qui se spécialisent dans un domaine spécifique des besoins de l'équipe et former tous les nouveaux employés sur ce domaine spécifique afin d'éviter de submerger un seul employé avec toutes les tâches de formation.

Mon responsable m'encourage à partager mes idées d'amélioration.

Vos employés passent toute la journée à faire le travail. Ils sont donc parfaitement placés pour remarquer les possibilités d'amélioration de l'efficacité et de l'innovation.

Encourager vos employés à partager leurs idées et à y donner suite est également un moyen efficace d'inciter vos employés intelligents et entreprenants à rester dans votre entreprise au lieu de se lancer dans la création de leur propre entreprise.

Cette approche est connue sous le nom d'intrapreneuriat, c'est-à-dire lorsque les organisations donnent aux employés la possibilité d'agir comme des entrepreneurs au sein de l'entreprise.

Si votre enquête auprès des employés montre que ceux-ci ne sont pas encouragés à partager leurs idées, voici quelques moyens de changer cela :

• Formez vos managers à une écoute plus efficace : Une écoute efficace et empathique montre aux gens que leurs idées sont réellement entendues, et non simplement tolérées. Encouragez les managers à s'intéresser aux idées des employés et à poser des questions, afin qu'ils puissent aligner ces idées sur les objectifs généraux de l'équipe.
• Montrez l'exemple : Pratiquez la vulnérabilité en partageant les histoires de vos échecs ou de vos angoisses personnelles avec votre équipe, afin qu'elle se sente à l'aise pour prendre ce que l'on appelle des "risques interpersonnels". Un risque interpersonnel, c'est lorsque vous faites quelque chose de contraire à la norme qui peut aider l'équipe à long terme, mais qui entraîne des tensions sociales à court terme, décourageant les gens de formuler des critiques constructives ou de nouvelles idées.
• Mettez en place une politique de la porte ouverte : Indiquez clairement que vous prévoyez toujours du temps dans la journée pour que les employés puissent venir vous soumettre leurs idées. N'oubliez pas que votre politique de la porte ouverte peut être à la fois littérale et figurative. Vous pouvez également encourager les gens à vous envoyer leurs idées par courrier électronique.

Au travail, j'ai l'occasion d'utiliser mes points forts tous les jours.

Saviez-vous que se concentrer sur les points forts de vos employés, plutôt que d'essayer d'améliorer leurs points faibles, est un moyen plus efficace d'améliorer leurs performances ?

Les managers efficaces savent comment déléguer le travail de manière équitable tout en mettant en valeur les points forts de chaque employé.

Si les personnes interrogées ne répondent pas positivement à cette question, voici quelques moyens de commencer à mettre l'accent sur les points forts des employés :

• Travaillez avec vos employés pour définir des objectifs qui correspondent à leurs points forts.
• Encouragez vos employés à partager leurs points forts avec le reste de l'équipe afin qu'ils deviennent des connaissances communes.
• Avoir des discussions individuelles significatives avec les membres de votre équipe sur leurs forces individuelles et sur la manière dont ces forces peuvent aider l'équipe à atteindre ses objectifs.

Ma charge de travail est gérable.

Les employeurs se demandent souvent comment ils peuvent rendre leurs employés plus productifs. Mais il convient également de se demander si vos employés ne travaillent pas trop.

Les taux d'épuisement professionnel sont en hausse, et les employés réagissent en démissionnant. Il est important pour les employeurs d'évaluer si leurs employés sont épuisés. Cela est particulièrement vrai pour les employés occupant des postes très demandés. Avec des salaires élevés et, dans certains cas, des économies importantes, ces employés peuvent penser que quelques mois de congé pour chercher un poste moins exigeant n'est pas si mal après tout.

Les entreprises confrontées à ce problème ont mis en place toutes sortes de solutions, telles que le blocage des e-mails le week-end, des semaines de congé dans toute l'entreprise et, bien sûr, l'embauche de personnel supplémentaire. Si vos employés sont dans ce cas, c'est à vos managers de trouver du personnel supplémentaire ou de hiérarchiser radicalement le travail afin que les employés ne se sentent pas obligés de se surmener pour tout faire.

Utiliser le bon logiciel d'enquête

En utilisant le bon logiciel d'enquête, vous pouvez rapidement comprendre où en sont vos employés en matière de gestion des performances. L'outil d'enquête des employés de Sparkbay permet aux organisations de distribuer facilement des sondages et de suivre les données tout en préservant l'anonymat des réponses des employés.

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