Votre organisation est en train de procéder à une fusion.
En tant que responsable des RH, vous vous concentrez sur la protection d'une chose : votre culture.
Mais la manière de le faire n'est pas très claire.
Le premier défi est que la "culture" n'est pas tout à fait claire maintenant que deux organisations se sont réunies.
Les premiers mois - voire les premières années - de cette fusion seront donc consacrés à la détermination :
- à quoi ressemble exactement cette nouvelle culture
- ce qui doit être protégé, et
- ce qui doit être étouffé dans l'œuf
Cela prendra du temps et de l'argent. Vous devrez donc d'abord démontrer aux hauts responsables pourquoi il est si important de gérer votre culture pendant et après la fusion.
Pourquoi la culture est importante (notamment lors d'une fusion ou d'une acquisition)
Réfléchissez à la raison pour laquelle vous fusionnez votre entreprise. Vous le faites pour :
- pénétrer de nouveaux marchés
- fournir de nouveaux produits et services
- accéder à une main-d'œuvre plus spécialisée
Votre personnel joue un rôle essentiel dans le succès de cette fusion.
Mais s'ils ne peuvent pas travailler ensemble, ou s'ils refusent de travailler pour vous, votre fusion pourrait être compromise.
L'alignement de votre culture est essentiel pour une intégration réussie après votre fusion.
Vingt-cinq pour cent des dirigeants déclarent que le manque d'alignement et de cohésion culturels est la principale raison de l'échec de leur intégration.
Et lorsque des problèmes de culture se posent, cela peut conduire à d'autres problèmes comme les suivants.
Faible engagement
La culture fait référence aux attitudes et aux valeurs qui guident la façon dont les collaborateurs se comportent et prennent des décisions.
Par exemple, si un collaborateur travaille dans une entreprise où le comportement contraire à l'éthique est négligé, tant qu'il permet d'obtenir des résultats, cela crée un environnement où d'autres personnes font des choses sans scrupules pour avancer.
Ceux qui ne veulent pas le faire éprouvent un sentiment de crainte ou d'anxiété.
Si un collaborateur travaille dans une entreprise où les managers sont abusifs ou ne le soutiennent pas, il est probable qu'il fera profil bas, fera son travail et rentrera chez lui plutôt que de partager ses idées ou d'essayer de se surpasser.
Ce type de culture médiocre entraîne un faible niveau d'engagement.
L'engagement est le degré de dévouement d'un collaborateur envers son organisation. C'est la différence entre se présenter au travail heureux de jouer un rôle dans le fonctionnement global de l'entreprise et considérer "l'entreprise" comme une simple source de revenus.
Lorsque vous êtes engagé, vous voulez contribuer à la croissance et à l'amélioration de votre entreprise en offrant un service de qualité à vos clients ou en aidant vos collègues à accomplir leur travail.
Lorsque vous ne vous sentez pas engagé, votre objectif est d'entrer et de sortir et de ne jamais rien faire au-delà de vos attributions.
C'est logique. Les collaborateurs engagés se sentent en phase avec les valeurs de leur entreprise, ce qui leur donne envie de travailler pour elle.
Ils bénéficient également des ressources dont ils ont besoin pour accomplir leur travail, de sorte qu'ils ne sont pas trop épuisés pour contribuer davantage.
Ils sont également traités avec respect et appréciation plutôt que d'être négligés ou écartés.
En outre, les niveaux d'engagement des collaborateurs ont un impact sur d'autres facteurs importants tels que la rotation du personnel et la productivité.
En 2013, Arby's était une chaîne de restauration rapide en difficulté. Le moral et l'engagement des collaborateurs étaient en baisse en raison du taux de rotation élevé des cadres de l'entreprise et du déclin des ventes.
Cette année-là, Paul Brown a été engagé comme PDG. Venant de Hilton Worldwide, il était un étranger au secteur de la restauration. Néanmoins, il a utilisé cela à son avantage en parlant à ses collaborateurs.
Il a fait une tournée d'écoute. Il a parlé à ses collaborateurs, dans toute l'entreprise, et leur a demandé ce qui, selon eux, fonctionnait, ce qui ne fonctionnait pas et ce qu'ils feraient s'ils étaient à sa place.
Cette approche humble et inclusive a permis à M. Brown de comprendre non seulement ce que les gens feraient s'ils étaient responsables d'un seul endroit, mais aussi ce qu'ils feraient s'ils étaient responsables de l'ensemble de la marque.
Au cours de sa première tournée, il a visité plus de 50 établissements Arby's aux États-Unis et s'est entretenu avec plus de 1 000 collaborateurs de l'entreprise. Après avoir couvert tout ce terrain, il a commencé à repérer des thèmes spécifiques.
Il a appris qu'Arby's était meilleur lorsqu'il adoptait ses propres plats uniques au lieu d'essayer de se mesurer à toutes les autres grandes chaînes de hamburgers ou d'essayer d'être ce qu'il n'était pas.
Il a appris que la marque Arby's était fragmentée, notamment en ce qui concerne les différentes campagnes publicitaires sur le marché, et que cela empêchait les collaborateurs de se rallier à une identité de marque Arby's singulière.
Il a également appris que malgré l'accès d'Arby's à une excellente chaîne d'approvisionnement avec des ingrédients de qualité, l'entreprise n'en tirait pas profit.
En impliquant les collaborateurs, il a pu créer une nouvelle vision pour l'entreprise, axée sur des ingrédients de haute qualité, des restaurants propres et les plats préférés des fans. Cela a conduit à un redressement financier important pour la marque.
Elle a continué à connaître le succès en lançant des programmes visant à impliquer les collaborateurs avec une promesse : si les collaborateurs prennent le temps de connaître les objectifs et la vision d'Arby, ils prendront le temps de connaître leurs besoins également.
Ce n'est qu'un exemple de la manière dont l'investissement dans l'engagement peut faire la différence pour une entreprise.
Les collaborateurs connaissent leur travail mieux que quiconque, et ils connaissent les personnes avec lesquelles ils travaillent (qu'il s'agisse de clients, de fournisseurs ou d'autres membres de l'équipe) mieux que quiconque. S'ils se sentent écoutés, ils partageront des idées qui amélioreront votre entreprise.
Ce type d'engagement est essentiel lors d'une transition difficile comme une fusion.
Taux élevé de rotation du personnel
Plus le taux d'engagement de vos collaborateurs est faible, plus le taux de roulement est élevé, et le roulement peut coûter cher à votre organisation en termes de coûts de recrutement.
Pendant et après une fusion, vos collaborateurs sont déjà confrontés à une grande incertitude.
Dans le passé, ils pouvaient utiliser la culture d'entreprise comme un moyen de se fier à la façon dont leurs dirigeants géreraient le changement.
Dans le cas d'une fusion, il y a une entité inconnue - la nouvelle société - qui donne aux collaborateurs très peu de points de contact pour comprendre à quoi ressemble l'avenir.
Un faible engagement des collaborateurs peut entraîner une forte rotation du personnel de plusieurs façons.
- L'insatisfaction : L'une des causes du désengagement est l'insatisfaction. Comme les gens passent environ un tiers de leur vie au travail, il est logique qu'ils veuillent trouver un autre emploi.
- Manque de possibilités d'avancement : Les collaborateurs très performants veulent progresser dans leur carrière, que ce soit en gérant leur propre équipe ou en devenant des spécialistes dans leur domaine. Lorsque les collaborateurs ont l'impression qu'il n'y a pas de place pour apprendre ou évoluer, ils sont moins engagés dans leur travail. Une étude a révélé que 82 % des collaborateurs quitteraient leur emploi s'ils découvraient qu'il n'y avait pas de possibilités de progression de carrière.
- Incertitude : Si les collaborateurs ont l'impression qu'on leur cache des informations lors d'une fusion, ils risquent de ne pas vouloir rester pour savoir si les nouveaux changements vont leur nuire ou les aider.
Une boucle de rétroaction négative peut également se produire.
Une entreprise a une mauvaise culture en raison d'un comportement toxique, de possibilités d'avancement limitées ou d'une microgestion.
Cette mauvaise culture entraîne une rotation du personnel. Lorsque les autres personnes sont témoins de ce roulement, elles commencent à se demander si elles veulent rester elles aussi.
Cela empoisonne encore plus la culture d'entreprise, car les gens cessent de considérer leur lieu de travail comme un lieu de croissance, d'opportunité et d'excitation, et commencent à le considérer comme une étape dans leur carrière ou, pire, comme un bateau qui coule.
Lorsque les collaborateurs voient leurs anciens collègues prospérer dans d'autres entreprises, cela contribue à une "peur de manquer" ou une "peur de stagner" et à un besoin urgent de commencer à chercher de nouvelles opportunités.
Faible productivité
Les mauvais environnements de travail qui engendrent la toxicité et glorifient des choses comme le fait d'être "coupe-gorge" entraînent une baisse de la productivité.
Ces environnements stressants et sous haute pression peuvent sembler conduire à de meilleurs résultats, mais en réalité ils entraînent un certain nombre de coûts cachés qui sapent la productivité d'une entreprise.
Les entreprises soumises à une forte pression ont des coûts de santé plus élevés.
En fait, ces coûts sont 50 % plus élevés que ceux des autres organisations. Et plus de 550 millions de journées de travail sont perdues chaque année en raison du stress au travail.
Même si les environnements de travail difficiles enthousiasment les collaborateurs et suscitent leur engagement à court terme, ils entraînent souvent un désengagement à long terme qui se traduit par une baisse de la productivité due au présentéisme, à l'absentéisme, etc.
Comme il est plus difficile pour les entreprises de mesurer l'effort fourni par les travailleurs intellectuels, les collaborateurs désengagés peuvent s'en tirer sans se donner à fond dans leur travail.
Ces problèmes potentiels sont déjà assez graves pour une organisation qui mène des activités régulières, mais ils peuvent être dévastateurs pour une entreprise qui fait l'objet d'une fusion.
Si les collaborateurs sont malheureux, peu inspirés, débordés ou désengagés, ils sont plus susceptibles d'aller voir ailleurs lorsque vous avez le plus besoin d'eux. Il est donc important que les entreprises et leurs dirigeants prennent au sérieux la gestion de la culture pendant et après une fusion ou une acquisition.
Dans certains cas, la productivité peut être faible non pas parce qu'une culture est "mauvaise", mais parce qu'elle est différente.
Prenons le cas de l'acquisition de Whole Foods par Amazon.
Lorsqu'Amazon a acquis Whole Foods, l'idée était qu'Amazon bénéficierait d'une expansion sur le marché de l'épicerie et de plus de données sur les clients.
Pour Whole Foods, l'avantage était d'offrir à ses clients des coûts moins élevés.
La réalité post-acquisition était un peu différente.
La culture de travail d'Amazon, disciplinée, rigide et axée sur les mesures, s'est opposée à la culture de pouvoir plus décontractée et décentralisée de Whole Foods.
Les médias ont donc rapporté que les collaborateurs de Whole Foods avaient du mal à faire face à l'obsession d'Amazon pour l'efficacité. Il a également été question de personnes quittant l'entreprise et pleurant sur leur lieu de travail.
Dans ce cas, il est plus difficile de qualifier une culture de mauvaise et une culture de bonne. Les deux cultures convenaient à leurs organisations respectives et leur ont apporté le succès.
Mais lorsque les entreprises se sont rapprochées, la culture de l'entreprise dominante ne convenait pas aux collaborateurs de l'entreprise acquise.
En effet, Amazon a ce que l'on appelle une "culture serrée", tandis que Whole Foods a ce que l'on appelle une "culture souple".
Un manque de compréhension de ces deux types de cultures différentes a eu un impact sur la productivité post-acquisition.
Comment donner la priorité à la culture pendant l'intégration
Les entreprises qui fusionnent doivent donner la priorité à la culture, ce qui implique de réfléchir à l'intégration des cultures d'entreprise le plus tôt possible.
Plus tôt les entreprises réfléchissent à la manière de fusionner leurs cultures, mieux c'est.
McKinsey recommande aux entreprises de suivre les étapes suivantes :
- Déterminer comment le travail est effectué
- Donner la priorité à
- Soutenir les changements importants
Examinons de plus près chacune de ces étapes.
Comprendre la culture des deux organisations
Quelle est la culture des deux entreprises qui sont sur le point de fusionner ?
Au niveau stratégique, qu'est-ce qui, dans les cultures individuelles de ces deux entreprises, avant la fusion, a fait leur succès et les a rendues dignes de se réunir ?
Il est essentiel de l'identifier à un stade précoce, car vous risquez de gâcher involontairement la sauce secrète au cours du processus d'intégration.
Si vous savez où et quand se trouve la sauce secrète, vous pouvez la préserver.
Il est également important de déterminer comment le travail est effectué au sein de ces organisations.
Les collaborateurs sont-ils encouragés à s'exprimer et à exprimer leur désaccord avec le plan d'action d'un dirigeant ?
Ou bien fonctionnent-ils dans une hiérarchie stricte où ce que dit un manager est toujours valable ?
Et comment sont-ils incités et motivés ?
L'ensemble de l'équipe fonctionne-t-elle avec une mission commune qui l'incite à se surpasser, ou chaque objectif atteint donne-t-il lieu à une récompense monétaire ou matérielle ?
Par exemple, si votre organisation a un environnement très coopératif et collaboratif et qu'elle fusionne avec une entreprise qui s'appuie fortement sur les ventes et une culture de compétition féroce, il y aura forcément des heurts.
Mais cela n'a pas de sens de basculer complètement vers une culture ou une autre. La culture coopérative et collaborative a peut-être fonctionné pour l'entreprise A parce qu'il s'agit d'une organisation axée sur la recherche et que ce type de culture est essentiel pour que les choses se fassent.
Dans le même temps, l'un des éléments qui ont fait de l'entreprise B une cible attrayante pour une acquisition était ses résultats étonnants dus à sa culture impitoyable.
Au cours du processus d'intégration, il est important d'identifier les objectifs commerciaux qui requièrent ces différents types de cultures et de les conserver dans ces domaines plutôt que de les éliminer complètement et de saper les environnements qui ont fait le succès des deux sociétés avant la fusion.
Une fois que l'équipe de direction a compris la culture des deux organisations, il lui appartient de les fusionner en une nouvelle mission et vision, un ensemble de valeurs, des pratiques de gestion et des comportements qui incorporent le meilleur des deux organisations.
C'est un problème auquel Time Warner et AOL ont dû faire face lors de leur fusion. Time Warner avait une culture médiatique plus guindée, plus corporative, tandis qu'AOL avait une culture plus entrepreneuriale, plus frondeuse.
Cela a entraîné des frictions pendant la fusion et un manque de respect mutuel pendant la collaboration, ce qui a rendu difficile pour l'entreprise de naviguer dans l'éclatement de la bulle Internet et le passage de l'accès commuté à l'Internet à large bande.
Quelque chose de similaire s'est produit lorsque Hewlett-Packard et Compaq ont fusionné.
Bien que les deux entreprises aient des produits populaires, la société nouvellement formée a connu des difficultés parce que Hewlett-Packard était une société plus axée sur l'ingénierie, tandis que Compaq était une société plus axée sur les coûts et les ventes.
Intégrer le nouveau changement dans l'ADN de l'entreprise.
Vous avez décidé de ce que sera la culture de votre nouvelle entreprise.
Super. Mais ce n'est que le début.
Maintenant que vous avez une idée claire de ce que devrait être la culture, il est temps de la mettre en pratique.
Pourquoi ?
Parce que l'horloge fait déjà tic-tac. Le travail ne s'arrête pas pendant une acquisition. Les gens continuent à travailler - et ils commencent à travailler ensemble avec leurs nouveaux collègues.
Vous ne voulez pas que de mauvaises habitudes ou des traits culturels contradictoires s'installent pendant les premiers jours de votre intégration.
Identifiez les éléments de la culture que vous souhaitez modifier.
Par exemple, si l'un des objectifs de la nouvelle culture est de devenir un environnement de travail plus collaboratif et innovant, les dirigeants peuvent donner l'exemple.
Par exemple, il peut s'agir d'exprimer des idées, de pratiquer la résolution créative de problèmes et d'identifier les domaines à améliorer au sein de l'entreprise.
Ces dirigeants et managers doivent montrer l'exemple, en expliquant quel a été le comportement passé (par exemple, entendre une idée et la mettre fidèlement en œuvre) et quel sera le comportement futur souhaité (par exemple, entendre une idée et présenter des alternatives à des fins de créativité, même si l'idée originale finit par être le plan final).
Il est également utile pour les organisations d'identifier les personnes influentes, en particulier au sein de l'entreprise en cours d'acquisition.
Ces influenceurs aident à diffuser le message que l'équipe de direction a élaboré, car la communication descendante ne suffit pas.
Mesurer et soutenir la nouvelle culture par des enquêtes auprès des collaborateurs
Ce qui est mesuré est géré, et votre nouvelle culture doit certainement être gérée. Il est important de comprendre ce que vos collaborateurs pensent de la nouvelle société fusionnée.
Vous ne voulez pas attendre des signaux négatifs tels qu'une baisse de productivité ou une augmentation de la rotation du personnel.
La meilleure approche consiste à demander à vos collaborateurs ce qu'ils ressentent sur le long terme, à identifier les problèmes et à agir en conséquence.
N'attendez pas votre enquête annuelle sur l'engagement. Distribuez plutôt des enquêtes de satisfaction qui demandent à vos collaborateurs d'évaluer leur expérience de l'acquisition.
Sont-ils enthousiasmés par la nouvelle mission, la vision et les valeurs de l'organisation post-fusion ?
Savent-ils et comprennent-ils quelles sont leurs attentes professionnelles après la fusion ?
Ressentent-ils un sentiment d'incertitude quant à leur place dans cette nouvelle entreprise ?
Accepteraient-ils le même rôle pour le même salaire dans une autre entreprise si on leur en offrait la possibilité ?
Comprennent-ils la nouvelle structure organisationnelle ?
Ces questions peuvent vous aider à identifier les domaines où vos efforts post-fusion ne fonctionnent pas.
Par exemple, si l'équipe de direction a élaboré une stratégie, une vision et une mission d'entreprise unifiées, mais que vos collaborateurs expriment leur confusion quant aux objectifs post-fusion, vous savez que vous devez améliorer votre communication interne.
Recueillir les commentaires de vos collaborateurs après une fusion permet d'atteindre plusieurs objectifs.
Premièrement, il vous donne les informations dont vous avez besoin pour prendre des mesures ciblées et significatives.
Deuxièmement, cela montre à vos collaborateurs que quelqu'un les écoute et qu'ils ne sont pas laissés à la dérive à la suite de votre fusion.
Cela dit, la création et la distribution d'enquêtes auprès des collaborateurs peuvent être compliquées. Une fois que vous avez distribué votre enquête, il est important de réserver du temps dans votre calendrier pour examiner les résultats, faire ressortir les principaux thèmes et transformer ces informations en un plan d'action.
Vous pouvez simplifier le processus d'enquête en utilisant la technologie pour créer, distribuer et analyser facilement vos enquêtes.
