C'est la fin du week-end, et la peur du dimanche commence à se faire sentir. Vous ne pouvez pas vous détendre, car vous ne pouvez que penser à ce qui vous attend demain matin.
Votre plus grande source de stress ? Aider vos gestionnaires à gérer leurs équipes. D'après ce que vous pouvez voir, les équipes ont du mal à respecter les délais, et lorsqu'elles y parviennent, les produits livrés ne sont pas à la hauteur des attentes.
Ensuite, il y a le problème croissant du "présentéisme". Les employés se présentent physiquement, mais ils ne sont pas aussi engagés et actifs que vous le souhaiteriez.
En même temps, vous vous inquiétez de savoir si quelques employés vedettes sont satisfaits. Si l'un d'entre eux décide de partir, vous savez que vous, vos gestionnaires et vos équipes de recrutement serez dans une situation très stressante.
Il y a trois mois à peine, trois de vos meilleurs éléments sont partis travailler chez des concurrents, et tous leurs responsables n'en avaient aucune idée.
En fait, vous et vos recruteurs en subissez encore les conséquences. Vous n'arrivez pas à trouver un candidat qui puisse les remplacer, et les gens sont épuisés de devoir prendre le relais.
Tout cela vous amène à vous demander : Nos équipes ont-elles de bons gestionnaires ?
Les meilleurs gestionnaires réfléchissent à leurs propres performances en tant que leaders.
Les performances d'une équipe sont le reflet des propres performances du gestionnaire.
Si une équipe semble insatisfaite ou si elle n'obtient pas les résultats escomptés, cela est dû en partie à l'efficacité du gestionnaire, que celui-ci veuille l'admettre ou non.
Recevoir, comprendre et appliquer le retour d'information est donc une partie importante du travail et du développement professionnel d'un gestionnaire.
Le problème est qu'il est souvent difficile d'obtenir un retour d'information pour "le patron". Vous avez besoin de l'avis de personnes qui pourraient considérer qu'il est risqué de critiquer la personne qui a le pouvoir d'engager et de licencier.
Le moyen le plus simple d'obtenir ce retour d'information est de mettre en place un forum sûr et anonyme pour le partage des opinions.
En outre, ce forum devrait être structuré de manière à permettre aux gestionnaires de mesurer les tendances.
Par exemple, au lieu de se contenter de demander aux employés "Que pensez-vous de votre gestionnaire ?", ce forum devrait poser des questions structurées qui demandent aux employés d'évaluer les gestionnaires sur tous les aspects, de la qualité du feedback à la clarté de la communication des objectifs et des attentes.
En posant régulièrement ces questions, ils peuvent suivre leur amélioration au fil du temps.
Si vous êtes intéressé par la distribution de vos propres sondages sur la gestion, voici quelques questions à envisager.
Principales questions du sondage sur la gestion
Mon responsable direct veille à ce que notre équipe se concentre sur des priorités claires.
Il n'y a que peu d'heures dans une journée et peu d'énergie qu'un employé peut donner.
L'un des principaux piliers d'une gestion efficace du temps est la hiérarchisation des priorités.
Sur le lieu de travail, les gens se tournent vers leurs dirigeants pour définir les priorités. Ils utilisent cette orientation pour gérer leur temps et leurs efforts.
Dans certaines entreprises, les priorités ne sont pas vraiment claires. Tout est traité comme s'il s'agissait d'une urgence, ce qui entraîne des frustrations, du stress et, dans certains cas, un épuisement professionnel.
Si vos gestionnaires obtiennent de mauvais résultats à cette question, voici quelques conseils pour établir de meilleures priorités :
Comprendre l'objectif général ou le "pourquoi".
Pourquoi quelque chose est si important ?
Demandez à vos gestionnaires de l'exprimer clairement, tant à eux-mêmes qu'à leurs équipes.
Par exemple, si un responsable est à la tête d'une initiative visant à créer un portail libre-service pour les clients, expliquez pourquoi il est important d'avoir ce portail. Il pourrait le partager :
- Leur centre d'appels est inondé d'appels demandant des réponses à des questions simples.
- Les consommateurs veulent que les marques proposent davantage de centres de connaissances en libre-service auxquels ils peuvent se référer pour des questions simples avant de devoir appeler.
Une fois que le pourquoi est clair, les gestionnaires peuvent établir un plan de match pour le "comment".
Cela ne signifie pas qu'ils doivent faire le travail pour leurs équipes.
Il s'agit plutôt de comprendre ce qu'ils doivent faire, en tant que gestionnaire, pour que cela soit possible.
Par exemple, les employés sont tout à fait capables d'entrer en contact avec les membres de l'équipe chargée des produits, d'organiser des entretiens et d'obtenir les détails nécessaires à la création de matériel en libre-service de haute qualité pour les clients.
D'autre part, ils peuvent avoir besoin de leur gestionnaire pour obtenir l'adhésion du chef de l'équipe de gestion du produit.
S'ils essaient de planifier des entretiens, mais que la direction de l'équipe chargée du produit ne souligne pas l'importance d'aider à ce projet, il est facile pour eux de continuer à se frapper la tête contre le mur en essayant de planifier des entretiens, de rédiger des textes et d'obtenir l'approbation des propriétaires du produit dans les délais prévus.
Une fois que vos responsables ont décidé que quelque chose est prioritaire, assurez-vous qu'ils accordent à cet objectif une attention et des ressources suffisantes.
Il est incroyablement frustrant pour les employés d'entendre que quelque chose est urgent et qu'ils doivent travailler tard, pour découvrir ensuite qu'ils ne reçoivent pas les bonnes instructions, les bonnes ressources ou des réponses opportunes à leurs questions.
Gardez à l'esprit les autres exigences professionnelles
Un moyen rapide de montrer à une équipe que vous n'êtes pas à l'écoute en tant que gestionnaire est de la surcharger de travail sans tenir compte des autres éléments dans son assiette.
Si un gestionnaire confie une tâche urgente à une personne - sans tenir compte du projet tout aussi urgent sur lequel vous lui avez demandé de travailler il y a deux jours - ses employés peuvent avoir l'impression qu'on attend d'eux qu'ils accomplissent les deux dans le même laps de temps.
Encouragez vos responsables à garder un œil sur la façon dont ils répartissent le travail et à donner des instructions claires sur ce qui peut être mis en veilleuse, afin que leurs employés ne soient pas surchargés.
Avoir une conversation difficile au nom de votre équipe
Souvent, les gestionnaires imposent des délais irréalistes et des tâches écrasantes à leur équipe parce qu'ils n'ont pas su gérer les attentes des autres parties prenantes. Il incombe au gestionnaire d'évaluer ce que son équipe est capable ou non de gérer.
Apprenez à vos gestionnaires à trouver un moyen d'expliquer avec tact aux parties prenantes quelles sont les limites et qu'ils vont devoir renoncer à quelque chose (prolonger un délai, affecter davantage de ressources) si le calendrier de leur équipe est trop chargé.
Mon supérieur direct sait quand intervenir et aider.
Nous entendons souvent parler des patrons qui font du micromanagement et de l'effet négatif qu'ils ont sur leurs équipes.
La microgestion est l'une des trois principales raisons pour lesquelles les employés démissionnent.
Mais aller trop loin dans l'autre sens peut aussi être néfaste.
Certains employés se heurtent à des gestionnaires qui ne leur apportent aucun soutien.
Sur le moment, cela peut sembler mal intentionné, mais souvent, c'est parce que les gestionnaires ne savent pas quand intervenir et aider ou parce qu'ils ont peur d'être un micro-gestionnaire et veulent aider leur équipe à apprendre et à se développer.
En ajoutant cette question à vos sondages sur le pouls de la direction, vous pourrez savoir si vos employés ont le sentiment que leurs gestionnaires savent quand intervenir et aider.
Si vos gestionnaires obtiennent un score faible à cette question, vous pouvez adopter l'une des deux approches suivantes.
Vous pouvez leur demander d'avoir une conversation ouverte avec leurs équipes et leur demander quand ils ont l'impression de ne pas être soutenus.
Si certains de vos gestionnaires n'ont pas ce type de relation avec leur équipe, vous pouvez distribuer un sondage de suivi qui demande aux équipes d'exprimer comment et quand elles ont besoin de soutien. Cela peut être aussi simple que :
- planifier des réunions hebdomadaires en tête-à-tête avec leur équipe
- honorer leurs rendez-vous hebdomadaires au lieu de les reporter constamment
- pratiquer la conscience de soi et surveiller les moments où leur stress se répercute sur leurs interactions avec leur équipe.
- prendre note du fait qu'ils donnent des instructions claires aux membres de leur équipe.
N'oubliez pas que les employés ne disposent pas toujours des mêmes informations que les gestionnaires.
Les gestionnaires connaissent les objectifs de l'organisation, la politique interne, le budget, etc. Les employés ne le savent généralement pas.
Même si vos gestionnaires ne peuvent pas partager tous les détails de l'actualité de votre entreprise, soyez compréhensif à l'égard du fait que les employés doivent faire leur travail et planifier leur carrière avec des informations incomplètes.
Mon supérieur direct m'aide à apprendre de mes erreurs.
Vos gestionnaires donnent-ils à votre équipe la liberté de faire des erreurs et d'en tirer des leçons ?
Il est compréhensible qu'ils ne le fassent pas. Après tout, les erreurs coûtent du temps et de l'argent, et ce sont les gestionnaires qui doivent assumer les erreurs de leur équipe.
Néanmoins, les grands leaders savent que la meilleure façon de faire grandir et développer leurs équipes - et de réaliser des choses grandes et ambitieuses - est de permettre à leurs équipes de "déconner".
La bonne nouvelle est que vos gestionnaires peuvent encourager leurs équipes à faire des erreurs et à en tirer des leçons sans mettre l'entreprise en péril. Il suffit d'un peu d'entraînement.
Une fois que vos cadres ont accepté que les erreurs ne sont pas toujours mauvaises, ils peuvent regarder l'organisation d'un œil nouveau.
Ils remarqueront qu'il y a des domaines de responsabilité de leur équipe où il y a place pour l'expérimentation.
Souvent, ces domaines offrent également les meilleures opportunités d'innovation et de croissance. Par exemple, il doit y avoir une faible tolérance aux erreurs lorsqu'il s'agit de traiter les informations financières sensibles des clients. Des processus spécifiques sont en place pour effectuer les tâches liées aux données sensibles.
S'il est possible d'améliorer ou d'innover, cela doit être fait de manière très réfléchie et avec l'adhésion des autres membres de votre organisation. Le fait de commettre régulièrement des erreurs dans ce domaine serait le signe d'une négligence ou d'un processus défaillant.
D'autre part, un responsable peut avoir un projet spécial à venir. Les projets sont distincts du travail quotidien de l'équipe. Ils ont un début et une fin définis.
Un projet à venir peut être quelque chose que personne dans votre équipe n'a eu à gérer auparavant, comme une proposition, un événement ou le lancement d'un nouveau produit. C'est l'occasion pour les membres de l'équipe d'apprendre par les erreurs.
Peut-être qu'un employé n'a jamais répondu à un appel d'offres auparavant et qu'il a du mal à coordonner les différentes personnes chargées de contribuer à la proposition.
Peut-être qu'ils n'ont jamais organisé d'événement auparavant et qu'ils choisissent involontairement un fournisseur pas très bon.
Bien que ces erreurs puissent être stressantes, tant qu'elles ne sont pas critiques pour les opérations commerciales, elles peuvent être considérées comme des opportunités d'apprentissage.
La prochaine fois qu'un projet similaire se présentera, ils sauront quoi faire.
Mon supérieur direct est ouvert aux nouvelles idées et m'aide à les concrétiser.
Lorsque vos responsables ont plusieurs activités en cours, il leur est difficile de trouver le temps d'examiner de nouvelles idées. C'est d'autant plus difficile si ces idées ne sont pas assorties d'une analyse de rentabilité ou d'un retour sur investissement.
Mais cela vaut la peine de se réserver du temps pour écouter les idées de leurs équipes. Non seulement cela aide les employés à se sentir comme des membres appréciés de l'équipe, mais cela donne aux gestionnaires une chance d'apprendre comment ils pensent, de les coacher et même d'explorer des idées qui pourraient avoir un impact énorme sur l'entreprise.
Si vous n'avez pas les moyens d'examiner une idée par semaine, adoptez une approche différente.
Demandez aux gestionnaires d'examiner leur liste de tâches et d'identifier les points qu'ils ont constamment mis en veilleuse. Ils peuvent ressortir ces éléments, clarifier ce qu'ils essaient de faire (par exemple, créer un meilleur processus pour répondre aux demandes des autres équipes) et demander à leur équipe de trouver des idées pour résoudre ce problème.
Les employés peuvent avoir des idées qu'ils n'ont pas encore concrétisées. Cela leur donne la liberté de contribuer, cela permet aux gestionnaires de les aider à accomplir leurs tâches et si l'une de ces idées se concrétise, cela a un impact positif sur toute l'équipe.
Mon gestionnaire direct gère efficacement les conversations difficiles.
Les conversations difficiles au travail sont inévitables. Il y a deux façons principales pour les gestionnaires d'y faire face.
Une erreur consiste à prendre le mauvais ton en étant conflictuel, accusateur ou irrespectueux.
Une autre solution consiste à éviter complètement les conversations difficiles, ce qui donne aux équipes le sentiment que les problèmes ne sont pas résolus ou que leurs collègues ne sont pas tenus responsables.
Les deux façons d'agir sont compréhensibles. Si vous vous sentez lésé, il est facile de laisser vos émotions prendre le dessus. Si vous avez beaucoup à faire et que vous craignez d'aggraver la situation, il est tentant d'éviter toute confrontation et d'espérer que le statu quo reste tolérable.
Néanmoins, ces approches peuvent entraîner des problèmes de culture d'équipe, des petits problèmes qui se transforment en gros problèmes et une rotation du personnel.
Si vos gestionnaires obtiennent un score faible à cette question, comment pouvez-vous les aider à s'améliorer dans la gestion des conversations difficiles ?
Pensez à leur donner les conseils suivants :
- Connaissez votre résultat souhaité : Que voulez-vous qu'il se passe ? Identifiez votre objectif et restez-y concentré, quels que soient vos sentiments ou la réaction de l'autre personne. Cette concentration vous aidera à faire passer votre message et à éviter d'aborder des sujets sans rapport (par exemple, "Oh, et tu fais toujours...") qui peuvent rendre une conversation professionnelle personnelle.
- Concentrez-vous sur les actions, pas sur les traits de personnalité : Lorsque vous abordez un problème, concentrez-vous sur ce que quelqu'un a fait ou n'a pas fait, et non sur sa personnalité. S'il n'a pas respecté un délai, évitez d'en faire une affaire personnelle, mais parlez plutôt des meilleures pratiques de gestion du temps qu'il n'a pas suivies.
- Pratiquez l'écoute active : Souvent, lorsque nous parlons avec les autres, nous n'écoutons pas. Nous pensons plutôt à ce que nous allons dire ensuite. Lorsque vous avez une conversation difficile, pratiquez l'écoute active et assurez-vous de comprendre ce que l'autre personne dit, même si vous n'êtes pas d'accord avec ses déclarations.
Mon supérieur direct m'aide à comprendre les possibilités de carrière dans notre organisation.
Vos employés connaissent-ils les possibilités de carrière qui leur sont offertes au sein de votre organisation ?
Vos meilleurs employés sont probablement désireux de gravir les échelons de leur carrière. S'ils ne voient pas ces opportunités disponibles en interne, ils commenceront à s'intéresser à d'autres entreprises.
Aujourd'hui, les salariés changent d'emploi tous les 4,2 ans, en moyenne, et l'une des principales raisons est l'avancement de leur carrière.
Remplacer des employés coûte cher. Surtout les bons employés. Il vaut donc la peine d'investir du temps pour discuter avec vos employés des possibilités de carrière.
Demandez à vos gestionnaires d'explorer le sujet lors d'un de vos entretiens individuels en posant des questions telles que :
- Où vous voyez-vous, au sein de cette entreprise, dans 5 ans ?
- Avez-vous l'impression de disposer de toutes les informations et de tout le soutien nécessaires pour progresser au sein de cette entreprise ?
- Savez-vous quelles sont les compétences ou les titres dont vous avez besoin pour occuper le poste de vos rêves ?
- Y a-t-il des projets ou des opportunités spécifiques sur lesquels vous aimeriez travailler ?
Le simple fait d'avoir cette conversation peut vous donner les informations dont vous avez besoin pour repérer les opportunités qui conviennent à un employé.
Mon supérieur direct me pose des questions sur la façon dont je pourrais résoudre les problèmes, plutôt que de me donner des conseils.
Cette question permet d'évaluer dans quelle mesure les gestionnaires utilisent les questions comme une opportunité de coaching.
La meilleure façon de présenter un problème à votre patron est de fournir un contexte et de présenter des solutions potentielles.
Trop souvent, cependant, les employés arrivent avec des demandes d'aide qui montrent qu'ils n'ont pas passé beaucoup de temps à réfléchir à la façon dont ils peuvent résoudre le problème eux-mêmes et apprendre.
C'est pourquoi il est utile pour les gestionnaires de poser des questions à leurs employés.
Avez-vous essayé cette approche ?
Avez-vous recherché la cause du problème ?
Avez-vous parlé à cette personne dans ce département ?
Bien sûr, vos employés ne comprendront pas toujours pourquoi vous faites cela, alors veillez à ne pas considérer cela comme une occasion d'être condescendant, mais comme une chance de montrer que vous croyez en leur capacité à résoudre les problèmes.
Mon supérieur direct prend le temps de me rencontrer en tête-à-tête.
Les réunions individuelles sont un élément important de la construction des relations au sein de l'équipe. Sans elles, les employés ont peu d'occasions de soulever des problèmes.
Il se peut qu'ils ne veuillent pas prendre le temps de parler de quelque chose à leur gestionnaire ou de vous faire part de leurs idées, de peur de prendre du temps dans l'agenda de leur gestionnaire ou de devoir travailler sur autre chose.
D'autre part, les entretiens individuels sont l'occasion d'une conversation sans ordre du jour sur la façon dont ils se sentent dans leur travail, sur leurs difficultés et sur ce pour quoi ils ont besoin de soutien.
Mon gestionnaire direct s'efforce d'être un grand leader.
Les grands leaders apprennent en permanence. Ils pratiquent la connaissance de soi et sont curieux de savoir comment leurs efforts influencent leur équipe, que ce soit de manière négative ou positive.
Pour les grands leaders, le retour d'information n'est pas une atteinte à l'ego, mais une occasion d'améliorer les performances de l'ensemble de l'unité.
Si vous constatez que vos employés ne pensent pas que leurs gestionnaires s'efforcent d'être un grand leader, voici quelques conseils à partager avec vos gestionnaires :
- Pratiquez la conscience de soi : Demandez-vous comment vos émotions affectent votre équipe. Avez-vous tendance à reporter votre stress sur eux ? Avez-vous tendance à leur transmettre votre anxiété par le biais de la microgestion ? Donnez-vous des attentes floues et êtes-vous frustré lorsqu'ils ne comprennent pas immédiatement ce dont vous avez besoin ? Identifiez ces moments, afin de pouvoir commencer à chercher comment les résoudre.
- Faites confiance à votre équipe : Donnez à votre équipe la possibilité d'apprendre et de se développer, tout en lui fournissant les garde-fous dont elle a besoin pour savoir qu'une erreur bien intentionnée de sa part ne mettra pas en péril l'ensemble de l'entreprise. Les bons employés répondent aux gestionnaires qui leur font confiance en travaillant dur pour préserver cette confiance par l'honnêteté et la fiabilité.
- Demandez un retour d'information : Demandez à votre équipe de vous faire part de ses réflexions et faites-leur savoir que, même si vous n'êtes pas d'accord avec tout, vous en tiendrez compte. Si vous sentez qu'ils ne se sentent pas à l'aise pour le faire, donnez-leur un moyen de vous faire part de leurs idées en toute confidentialité.
Mon supérieur direct possède l'expertise technique requise pour me gérer efficacement.
Dans de nombreuses organisations, les gens deviennent des gestionnaires en étant les plus performants dans leur domaine, qu'il s'agisse des ventes, de l'informatique ou des finances.
En réalité, le management ne consiste pas seulement à être un contributeur individuel hors pair. Il existe des compétences techniques qui aident les gens à devenir d'excellents gestionnaires.
Si votre sondage par sondage révèle des scores faibles pour cette question, demandez à vos gestionnaires d'évaluer le niveau de ces compétences techniques qu'ils possèdent et de prendre le temps de les travailler :
- Compétences numériques : Avez-vous une connaissance pratique de ce que fait votre équipe ? Bien que cela puisse paraître évident, il arrive que des personnes dirigent des équipes travaillant avec des outils et des systèmes qu'elles ne connaissent pas entièrement.
- Compétences en communication : Savez-vous comment transmettre efficacement un message à votre équipe ? Beaucoup de " bruits " (p. ex., le stress, la faim, la technologie) nuisent à une communication efficace. Il est donc utile de les reconnaître et de mieux faire passer votre message.
- La prise de décision : Avez-vous tendance à vous tourmenter pour prendre des décisions, à laisser votre équipe dans l'incertitude et à changer d'avis plusieurs fois sans grande justification ? Tous ces facteurs peuvent être source de frustration et de confusion pour votre équipe, ainsi que de perte de temps. Si vous avez du mal à prendre des décisions, suivez un cours sur la façon de recueillir des informations, de peser vos options et de prendre des décisions en cas d'ambiguïté.
D'autres compétences utiles sont la créativité, le leadership, la motivation et la résolution de conflits.
Passez un peu de temps à lire les traits de caractère que les meilleurs gestionnaires ont en commun et choisissez-en quelques-uns à travailler.
Mon responsable direct me donne régulièrement des informations concrètes.
Lorsque vous donnez du feedback, est-il critique et inutile ou constructif et exploitable ?
Lorsque vous donnez un feedback, il est important de vous concentrer sur ce qui peut être amélioré. Le meilleur feedback énonce le problème, ce qui a fait défaut et ce qui est nécessaire à l'avenir.
Il fournit également des pistes d'action sur la manière dont une personne peut se rendre là où elle doit être.
La plupart des gens ne font pas exprès de ne pas être à la hauteur. Ils échouent parce qu'ils n'ont pas les compétences ou la clarté nécessaires pour tenir leurs promesses.
Par exemple, si quelqu'un a du mal à tenir l'équipe informée, vos gestionnaires pourraient souligner l'impact de cette situation (par exemple, les gens ne peuvent pas avancer dans leur travail parce qu'ils attendent les contributions de cet employé) et indiquer les techniques que l'employé peut utiliser pour s'améliorer, comme l'apprentissage de la communication interne.
Mon supérieur direct m'aide à rester motivé pour faire mon meilleur travail.
Parfois, le travail n'est pas une partie de plaisir. Un gestionnaire qui sait comment garder ses employés motivés et le moral de l'équipe peut faire la différence.
Mais cela peut aussi vous faire gagner du temps et de l'énergie en évitant que vos employés - surtout les meilleurs - ne partent pendant une période de frustration.
Voici quelques moyens pour vos gestionnaires de maintenir le moral de leurs employés :
- Soyez sérieux lorsque vous promouvez l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée : Ne vous contentez pas de platitudes, faites preuve de confiance et de soutien réels. Par exemple, si quelqu'un doit s'absenter quelques heures pour se rendre à un rendez-vous ou aider ses enfants, évitez de le culpabiliser ou de le questionner. Cela ajoute une anxiété inutile. Cela peut également engendrer du ressentiment de la part de personnes qui ont tenu parole à maintes reprises. C'est également logique d'un point de vue commercial. Il est plus facile de donner aux gens le temps dont ils ont besoin que de trouver de nouvelles personnes.
- Montrez votre appréciation : N'oubliez pas de dire merci ou de souligner les efforts supplémentaires, même lorsque vous avez du travail jusqu'aux coudes. Les marques de gratitude et d'appréciation peuvent alors être très utiles.
- Prévoyez des occasions d'interagir en dehors du travail : Prévoyez des occasions pour votre équipe de créer des liens en dehors du bureau. Essayez de les organiser pendant la journée, si possible, afin que les employés ne se sentent pas obligés de rester pendant leur temps libre.
Mon responsable direct communique des objectifs clairs pour notre équipe.
Conseillez à vos gestionnaires d'aider toute leur équipe à tirer dans la même direction en formulant des objectifs clairs et en fournissant un contexte en reliant entre eux les objectifs de l'entreprise, de l'équipe et de l'individu.
Ils peuvent commencer par décrire les priorités de l'entreprise. Ensuite, ils peuvent décrire la contribution de l'équipe à la réalisation de cet objectif commercial.
Une fois que l'objectif de l'équipe est clair, les gestionnaires peuvent créer des objectifs pour chaque membre de l'équipe. Ils peuvent encourager les membres de l'équipe à développer leurs propres objectifs et à les étoffer au cours de leurs sessions individuelles.
Si possible, créez une incitation collective pour l'atteinte d'un objectif d'équipe (par exemple, un dîner d'équipe) et des objectifs individuels pour l'atteinte d'objectifs spécifiques (par exemple, une prime).
Mon responsable direct s'assure que rien ne nous empêche d'avancer.
Parfois, les gestionnaires doivent laisser leur équipe résoudre les problèmes par elle-même, et d'autres fois, ils doivent intervenir et supprimer les obstacles sur leur chemin, afin qu'ils puissent se concentrer sur leur travail.
Lorsque les gestionnaires ne reconnaissent pas les obstacles qu'ils doivent éliminer, cela peut devenir frustrant pour les employés qui ont l'impression qu'ils sont voués à l'échec. Voici quelques exemples d'obstacles que les gestionnaires ont intérêt à éliminer :
- Environnement de travail toxique : Si les gestionnaires repèrent des comportements toxiques ou discriminatoires, ou s'ils sont informés de plaintes, il leur appartient de protéger la culture de l'équipe en tant que gestionnaire.
- Équipes peu coopératives : Si les employés d'un gestionnaire doivent compter sur une autre équipe pour obtenir les éléments dont ils ont besoin pour faire leur travail et qu'ils rencontrent des résistances, les gestionnaires doivent prendre le temps de parler avec le gestionnaire de cette équipe pour déterminer s'il existe une meilleure façon pour leurs équipes de travailler ensemble.
Des objectifs et des attentes peu clairs : C'est aux gestionnaires de fixer le cap pour leur équipe. Veillez à ce qu'ils sachent - et communiquent - dans quelle direction chacun doit aller.
Utilisez un logiciel de sondage sur les employés pour rester dans le coup
Le logiciel de sondage des employés de Sparkbay permet aux organisations de sonder facilement leurs employés sur la gestion.
Notre outil permet aux organisations de distribuer facilement des sondages et de suivre les données tout en préservant l'anonymat des réponses de tous les employés.
Si vous souhaitez savoir comment Sparkbay peut vous aider à sonder les employés sur la gestion, vous pouvez cliquer ici pour une démo.
