En tant que responsable RH, vous avez pris des mesures pour faire de la diversité et de l'inclusion une priorité pour votre entreprise.
Mais malgré vos efforts, vous avez l'impression qu'il n'a pas eu d'impact significatif, et vos enquêtes auprès des employés disent la même chose.
Vous n'êtes pas seul. Bien que l'on parle de plus en plus de la diversité et de l'inclusion, les chiffres montrent que les entreprises, en particulier dans des domaines lucratifs comme la technologie, ont encore du mal à transformer les mots en résultats.
Comment transformez-vous vos bonnes intentions en tant que leader en résultats significatifs ?
La première étape consiste à recueillir des données exploitables sur la diversité. Comme le dit le dicton, "ce qui est mesuré est géré". La même idée s'applique à la diversité et à l'inclusion.
En fait, les données peuvent aider les entreprises à éviter certains des pièges des initiatives de diversité et d'inclusion, tels que :
- s'engager en matière de diversité et d'inclusion uniquement par des déclarations générales sur le fait de faire mieux ou d'écouter davantage, sans élaborer de plans d'action
- le développement d'une analyse de paralysie où l'anxiété de faire ou de dire les mauvaises choses empêche les entreprises de prendre des mesures audacieuses et décisives en faveur de la diversité et de l'inclusion
- se concentrer sur des mesures de vanité qui permettent d'obtenir facilement des résultats en matière de relations publiques, telles que des statistiques d'embauche diversifiées, sans chercher à comprendre si les employés se sentent engagés ou s'ils ont des possibilités d'avancement
Lorsque vous abordez la diversité et l'inclusion du point de vue des données, vous pouvez recueillir des questions plus granulaires sur l'expérience des employés à travers différentes données démographiques. De meilleures données peuvent aider les organisations à répondre à la question de savoir si les personnes issues des groupes sous-représentés sont :
- invités à des événements sociaux
- participation à des réunions importantes
- encadrés par des employés expérimentés
- souffrant de microagressions
- le sentiment de ne pas être soutenu
Les données aident également les employeurs à comprendre la différence entre diversité et inclusion. La diversité fait référence à la composition d'une organisation. Une entreprise dont la main-d'œuvre est très diversifiée peut compter un pourcentage élevé de femmes ou de minorités, mais elle peut ne pas être inclusive.
Par exemple, ces femmes et ces minorités se sentent-elles incluses ? Ont-ils l'impression d'avoir les mêmes chances d'avancement en fonction de leurs mérites ?
Ont-ils l'impression de devoir cacher des éléments de leur vie (par exemple, leurs responsabilités en tant que parent, leurs vacances culturelles) afin d'être respectés au travail ? Les données peuvent aider à répondre à ces questions.
Une façon utile de commencer à adopter une approche de la diversité et de l'inclusion basée sur les données est de distribuer des questions de sondage sur la diversité et l'inclusion.
Votre organisation distribue peut-être déjà une enquête annuelle de satisfaction des employés ou une enquête par sondage, mais un sondage spécifique à la diversité et à l'inclusion est différente. Ce type de sondage vous permet de :
- comprendre ce que vos employés pensent de leur expérience au travail en matière de diversité et d'inclusion
- identifier les domaines d'amélioration prioritaires (par exemple, le manque d'opportunités de mentorat, les microagressions fréquentes) afin que vous puissiez concentrer les ressources de votre organisation sur des initiatives significatives
- établir des points de référence afin de pouvoir mesurer l'impact des politiques et initiatives que vous avez choisies
Si vous cherchez un point de départ, voici des "questions" essentielles sur la diversité et l'inclusion à inclure dans votre prochaine enquête sur la diversité et l'inclusion.
Gardez à l'esprit que ces "questions" sont des affirmations pour lesquelles vous demanderez à vos employés de classer leur niveau d'accord, afin de disposer de données quantitatives.
Questions de sondage sur les expériences personnelles des employés
Je suis à l'aise pour partager mon parcours personnel et mes expériences au sein de cette organisation.
Faut-il éloigner le personnel du professionnel ?
En théorie, cela peut sembler une bonne idée, mais en pratique, les anecdotes personnelles et l'ouverture sur votre vie en dehors du travail sont essentielles pour établir les relations qui mènent à l'avancement professionnel.
Prenons l'exemple de cette anecdote rapportée par la Harvard Business Review sur l'expérience d'un cadre noir lors d'une fête d'anniversaire organisée par ses collègues. Lorsqu'un collègue lui a demandé ce qu'elle avait fait pour son anniversaire, elle a répondu qu'elle était allée à un concert. Lorsqu'ils lui ont demandé qui elle avait vu, elle a rapidement répondu qu'ils ne connaîtraient pas l'artiste et a changé de sujet. Pourquoi ? Parce que l'artiste était un gospel populaire parmi ses amis noirs.
Pour ses collègues, cela aurait pu sembler être une information innocente à partager. Mais pour ce cadre, cette information ressemblait à ce que l'on appelle une "divulgation de confirmation de statut".
Une divulgation confirmant le statut est un élément d'information personnelle dont une personne craint qu'il ne souligne sa différence et ne renforce les préjugés que les gens peuvent avoir à son égard en raison de sa race.
Pour ce cadre, partager cette anecdote risquait de mettre en évidence sa différence dans l'esprit de ses collègues et d'avoir un impact sur sa capacité à progresser.
Lorsque les experts en culture et en ressources humaines parlent de faire en sorte que les employés se sentent à l'aise pour apporter tout leur "moi" au travail, c'est de cela qu'ils parlent. Il ne s'agit pas de partager des anecdotes trop personnelles, mais de se sentir suffisamment à l'aise pour bavarder, parler de ses expériences vécues et être honnête sur ses centres d'intérêt.
Lorsque les employés subissent des microagressions ou entendent des remarques ou des plaisanteries inappropriées qui sont considérées comme "sans importance" dans la culture, ils sont moins susceptibles de partager quoi que ce soit qui puisse donner des munitions supplémentaires à ces personnes.
Le problème est que ce type de relations non liées au travail (par exemple, discuter de ce que vous avez fait pendant le week-end, parler des enfants et de la famille, se lier par des intérêts communs) est ce qui permet aux employés de nouer des relations interpersonnelles.
Ces liens interpersonnels leur permettent de développer le capital social nécessaire pour progresser dans leur carrière et de bien travailler avec leurs collègues sur différents projets.
Ainsi, même si une entreprise composée de personnes d'origines diverses peut être diversifiée, elle n'est pas inclusive si les gens ne se sentent pas à l'aise entre collègues.
Mon responsable traite les questions de diversité de manière appropriée et fait preuve d'un engagement envers la diversité et l'inclusion.
Les microagressions sont l'une des causes les plus insidieuses d'un taux de rotation élevé.
Selon le professeur de psychologie Kevin Nadal, les microagressions sont "les interactions ou les comportements quotidiens, subtils, intentionnels - et souvent non intentionnels - qui communiquent une sorte de préjugé envers les groupes historiquement marginalisés".
Ces commentaires peuvent éroder le sentiment d'inclusion d'un employé au sein d'une organisation et son sentiment d'être évalué uniquement sur les mérites de son travail.
Plus de 25 % des employés disent avoir été victimes d'une microagression, tandis que 36 % disent en avoir été témoins.
Souvent, ces microagressions sont présentées comme une blague ou même un compliment. Voici quelques exemples de microagressions courantes (dont les professionnels ne savent peut-être même pas qu'elles sont des microagressions) :
- Un collègue blanc dit à un collègue noir qu'"ils s'expriment si bien" avec surprise, ce qui implique qu'il a supposé qu'il ne s'attendait pas à ce qu'ils le soient ou qu'il croit généralement que les professionnels noirs sont moins compétents. Une alternative suggérée consiste à féliciter les gens pour leurs idées ou réflexions spécifiques plutôt que pour leur style d'expression général.
- Dire à une personne transgenre qu'"elle n'a pas du tout l'air transgenre", ce qui implique qu'il y a un problème avec le fait d'être transgenre et que c'est quelque chose qui doit être déguisé. Une alternative à cette attitude consiste à ne rien dire et à s'abstenir de tout commentaire sur l'apparence d'un collègue.
- Supposer qu'une personne appartenant à un groupe sous-représenté se liera instantanément d'amitié avec votre ami ou sera intéressée par une rencontre avec lui. Par exemple, évitez de supposer qu'un collègue LGBT serait intéressé par la rencontre de votre ami LGBT s'il n'a pas expressément demandé de l'aide pour trouver un partenaire romantique.
- Traiter une collègue ou une supérieure de "folle" ou d'"hystérique" parce qu'elle a fait une demande, donné son avis ou critiqué un travail.
Ces commentaires sont souvent rapides et involontaires et les employés remarquent comment leurs managers y répondent.
Si leur manager rit, fait écho aux commentaires ou rejette les préoccupations de l'employé à ce sujet, cela renforce encore la conviction que les employés doivent s'abstenir de partager quoi que ce soit qui pourrait amener leurs collègues à reproduire ces stéréotypes.
D'autre part, si les managers s'attaquent à ces microagressions en éduquant leurs équipes sur ces sujets ou en dénonçant les microagressions lorsqu'ils les entendent, ils peuvent créer un environnement où les employés se sentent soutenus.
Questions de sondage sur la progression de la carrière
Mes caractéristiques personnelles (par exemple, le sexe, l'âge, l'orientation sexuelle, la couleur de la peau, l'héritage) ne constituent pas un obstacle à la progression de ma carrière dans cette organisation.
Lorsque vous avez réussi à recruter des employés, votre travail ne s'arrête pas là. En tant que responsable des ressources humaines et de la culture, votre attention se tourne vers la rétention de ces employés.
La même idée s'applique à vos initiatives de D&I. Une fois que vous avez mis en place une main-d'œuvre diversifiée, votre travail ne s'arrête pas là. Au contraire, vous devez veiller à ce que ces employés se sentent inclus dans ce lieu de travail.
L'inclusion peut être un concept difficile à comprendre pour les responsables des ressources humaines et de la culture. Selon Matt Bush, coach en culture d'entreprise, l'inclusion concerne "la manière dont les contributions, la présence et les perspectives de différents groupes de personnes sont valorisées et intégrées dans un environnement".
En d'autres termes, consacrez-vous du temps à recruter des professionnels diversifiés pour ensuite leur rendre la tâche difficile en les empêchant de progresser :
- tolérer les microagressions et les empêcher de se sentir à l'aise dans leurs relations avec leurs collègues dans un environnement de travail toxique, les empêchant de nouer les relations qui mènent à l'avancement ?
- ne pas identifier les obstacles systémiques (par exemple, les réseaux préexistants, les préjugés inconscients, les recrutements sur recommandation) qui les empêchent d'obtenir le mentorat ou les conseils informels nécessaires pour accéder à des projets à haute visibilité ?
- la programmation de réunions ou d'échéances importantes le jour de fêtes religieuses non chrétiennes, ce qui oblige les professionnels à choisir entre respecter des fêtes importantes avec leur famille et paraître "engagés" dans leur travail ?
En apparence, votre organisation peut sembler inclusive, mais une vue d'ensemble de votre entreprise n'est pas un moyen précis d'évaluer si vos employés se sentent inclus.
Les employés qui se sentent exclus ou méprisés par des microagressions ne sont pas enclins à s'exprimer ; ils sont plus susceptibles de chercher un autre emploi.
Au lieu de présumer, demandez à vos employés s'ils ont l'impression que leurs caractéristiques personnelles leur donnent l'impression de ne pas pouvoir progresser.
Si c'est le cas, vous pouvez arrêter de débattre de l'existence d'un problème - les données montrent qu'il y en a un - et recentrer votre attention sur la résolution de ce problème.
Je me sens valorisé pour la contribution unique que je peux apporter à notre organisation.
Les gens ressentent le besoin d'être valorisés et acceptés, et ce désir humain ne disparaît pas lorsqu'ils tapent une carte-clé à la porte du bureau.
Par conséquent, les employeurs devraient reconnaître que ce besoin de reconnaissance doit également être satisfait au travail, en particulier lorsqu'il s'agit d'engager des groupes qui ont été historiquement sous-représentés sur le lieu de travail.
Votre enquête sur la diversité et l'inclusion permet de déterminer si ce besoin est satisfait au sein de votre organisation et, dans le cas contraire, si les employés ont l'impression que leurs caractéristiques personnelles, qu'il s'agisse de leur sexe, de leur race ou de leur orientation sexuelle, ont une incidence sur leur valorisation au travail.
Cela peut vous aider à approfondir les enquêtes futures en posant des questions plus précises pour identifier les raisons pour lesquelles les employés se sentent sous-estimés.
Une microagression courante consiste à donner l'impression de ne pas être entendu ou de ne pas avoir autant de valeur que l'apport d'un autre collègue.
De plus, les personnes appartenant à des groupes spécifiques, comme les femmes ou les minorités, peuvent craindre que le fait de s'affirmer ne perpétue les stéréotypes négatifs sur le fait d'être hystérique ou agressif.
Si vous vous rendez compte que les employés se sentent sous-évalués, et qu'ils identifient les microagressions comme une preuve de ce sentiment, vous pouvez appliquer des méthodes systémiques pour créer une culture de respect mutuel pour les idées des collègues.
Par exemple, lorsqu'il s'agit de faire face aux interruptions fréquentes dans les réunions, les entreprises peuvent former les managers à des techniques spécifiques pour lutter contre ce phénomène.
L'une de ces techniques est celle de la "focalisation positive sur l'avenir", mise au point par Joanna Wolfe, de Carnegie Mellon. Cette méthode permet de recadrer la solution aux interruptions.
Plutôt que de rendre plus acceptable l'affirmation de soi ou l'interruption de certains groupes, cette méthode rend plus inacceptable l'interruption des groupes dominants. Elle encourage également les dirigeants à aborder les interruptions de manière positive.
Wolfe conseille que "la personne commence par dire quelque chose de positif - peut-être en reconnaissant les mérites de la position de l'interrupteur... elle devrait ensuite noter les objectifs communs qui ne sont pas atteints et proposer une solution. Par exemple, la personne peut dire "nous pourrions avoir une meilleure discussion". Veillons à ne pas interrompre ou à ne pas partager d'autres pensées avant que tout le monde ait eu l'occasion de s'exprimer.'"
Je me sens en sécurité pour prendre des risques dans cette organisation
Les gens ont tendance à considérer les preneurs de risques comme des "fonceurs" qui ont "ce qu'il faut pour diriger efficacement", en particulier dans les lieux de travail en col blanc.
Comme l'a dit Steven Rice, ancien CHRO de la Fondation Bill et Melinda Gates, "La peur conduit à la médiocrité. Il faut prendre des risques pour aller de l'avant".
Les professionnels qui réussissent et qui prennent des risques professionnels le comprennent :
- ils doivent aller au-delà de ce qui est facile et fixer des objectifs ambitieux qui ne peuvent être atteints par des améliorations progressives.
- une relation saine avec l'échec est importante pour prendre des risques, ce qui est un élément important de la croissance
- ils doivent mettre en place un système de soutien solide vers lequel ils peuvent se tourner pour obtenir des conseils lorsqu'ils prennent des décisions et des décisions importantes concernant leur carrière.
- ils ont besoin de connexions à la fois dans des positions de pouvoir (personnes qui peuvent ouvrir des portes) et de connexions d'information (personnes qui fournissent des connaissances et une expertise pour aider à résoudre des problèmes ou à explorer des solutions innovantes)
Si un employé travaille dans un environnement où il subit fréquemment des microagressions et des commentaires inappropriés, ses tentatives de prise de risque peuvent être considérées différemment de celles d'un autre employé.
Les problèmes que nous avons évoqués précédemment - l'incapacité à être authentique au travail et à établir des liens avec les autres - auraient un impact sur la capacité d'une personne à jeter les bases d'une future prise de risque.
Si vous ne pouvez pas établir de relations ou accéder aux réseaux existants, il est difficile d'obtenir le mentorat ou les relations de leadership nécessaires pour obtenir des conseils sur vos idées.
Questions de sondage sur les politiques et procédures
Les procédures de signalement des discriminations sont adéquates.
Affirmer l'engagement de votre organisation à respecter les lois anti-discrimination et faire en sorte que les employés sentent que vous avez une politique de tolérance zéro en matière de discrimination sont deux choses différentes.
Votre enquête sur la diversité peut vous aider à comprendre si les employés ont le sentiment que des politiques adéquates sont en place pour signaler et traiter la discrimination.
Si vos employés ne sont pas d'accord avec cette affirmation, c'est peut-être parce que.. :
- les hauts dirigeants sont responsables de la discrimination et des microagressions
- il y a une attitude laxiste à l'égard des questions de discrimination et les gens craignent de nuire à leurs relations au sein de l'organisation en dénonçant les mauvais traitements.
- les employés qui avaient précédemment signalé une discrimination ont quitté l'organisation ou sont restés mais leurs possibilités d'avancement ont souffert
- il n'existe pas de processus transparent et documenté pour enquêter sur les plaintes pour discrimination
un sondage sur la diversité et l'inclusion comportant des questions directes vous aide à déterminer s'il y a un problème et à commencer à prendre des mesures pour le résoudre.
Je crois que notre organisation prendra les mesures appropriées en réponse à la discrimination.
Vos employés ont-ils le sentiment que vous prendrez des mesures appropriées en cas de discrimination avérée ? S'il n'y a pas de conséquences, les futurs employés ne se sentiront pas à l'aise pour parler en leur nom.
De même, l'employé qui a signalé la discrimination se trouve maintenant dans une position vulnérable et exposée si la personne accusée partage ce qui s'est passé avec ses collègues.
Documentez les mesures qui seront prises en réponse aux cas avérés de discrimination et assurez-vous qu'elles sont disponibles pour les autres membres de votre organisation.
Questions générales de l'enquête sur la diversité et l'inclusion
Les personnes de tous horizons sont traitées équitablement dans mon organisation.
Les gens ont rarement l'intention d'être injustes. Ils sont plutôt victimes de préjugés inconscients, qui sont des raccourcis que nous utilisons pour évaluer les gens. Parmi les préjugés inconscients les plus courants, citons :
- Biais d'affinité : La tendance à mieux s'entendre avec les personnes qui nous ressemblent en termes d'origine, d'éducation, d'intérêts, etc.
- Biais d'attribution : Lorsque nous portons un jugement sur quelqu'un en fonction d'un événement particulier. Par exemple, on peut supposer qu'une erreur rend un employé négligent ou non professionnel.
- Préjugé d'Halo : Lorsque notre impression générale d'une personne a un impact sur la façon dont nous l'évaluons. Par exemple, si vous appréciez une personne - peut-être en raison d'un biais d'affinité - vous lui accordez le bénéfice du doute au-delà de ce qu'elle mérite.
Former les managers à reconnaître leurs propres préjugés inconscients est un moyen d'améliorer l'environnement de travail.
Ainsi, les managers peuvent comprendre que tout le monde a des préjugés inconscients et que la meilleure chose à faire est de les aborder et de prendre des mesures pour les combattre.
Un autre moyen pour les managers de s'efforcer d'être équitables est de développer des critères d'évaluation objectifs pour leurs employés.
Même si cela ne résout pas tous les problèmes de diversité et d'inclusion (comme le manque d'opportunités de mentorat), c'est un pas vers des évaluations de performance et des promotions plus standardisées.
La diversité et l'inclusion sont l'un des domaines prioritaires de notre organisation.
Les employés peuvent voir clair dans le brouillard des relations publiques lorsqu'il s'agit de diversité et d'inclusion. Votre organisation est-elle profondément engagée dans le domaine de la diversité et de l'inclusion, ou s'agit-il d'un exercice de vanité ?
Il est facile de confondre le discours et l'action. Ainsi, même si votre organisation semble consacrer beaucoup de temps à la réflexion sur la diversité et l'inclusion, votre enquête sur la diversité montrera si c'est ce que vivent vos employés. Elle vous permettra de poser des questions telles que :
- faisons-nous des suppositions sur la façon dont nos employés se sentent diversifiés et inclus, ou sommes-nous activement à l'écoute de leurs expériences et prenons-nous des mesures ?
- Envoyons-nous des courriels contenant des mots vides de sens sur l'importance de la diversité et de l'inclusion, ou investissons-nous dans des programmes et des initiatives qui permettent aux groupes sous-représentés d'accéder à des opportunités ?
- dénonçons-nous le racisme, le sexisme, l'homophobie et la transphobie, tout en permettant une culture de microagressions ?
Les employés de cette organisation s'engagent à créer un environnement inclusif.
De même, vous voulez savoir si votre culture est une culture inclusive. La culture d'une entreprise est la somme de tous ses comportements, normes et valeurs. Si les gens font souvent des remarques inappropriées et qu'elles sont systématiquement ignorées par les responsables et les collègues, cela contribue à une culture d'entreprise toxique où les gens ne se sentent pas inclus ou capables de participer pleinement à leurs équipes.
Utiliser le bon logiciel de sondage pour vos enquêtes sur la diversité et l'inclusion
Les enquêtes sur la diversité et l'inclusion vous aident à comprendre le succès de votre entreprise en matière de D&I ou les domaines à améliorer à un niveau granulaire et à établir des points de référence pour évaluer vos performances futures. Elles donnent également à vos employés l'occasion d'exprimer leur opinion sur leur environnement de travail.
Pour que les employés se sentent à l'aise pour partager leurs opinions - et, dans certains cas, pour se conformer aux réglementations locales - vous avez besoin d'un outil de sondage solide qui vous permette d'anonymiser les réponses de vos employés et de segmenter les données par âge, sexe et tout autre détail d'identification que vous êtes autorisé à collecter.
Grâce à ces fonctionnalités, vos employés seront plus à l'aise pour répondre aux questions, tout en vous donnant la possibilité d'analyser et d'interpréter vos données.
