Lorsque vous avez pris la tête des RH, l’une de vos priorités était la diversité, l’équité et l’inclusion en milieu de travail. Vous l’avez énoncé comme un objectif à la fois pour des raisons morales et commerciales.
Quelques années après avoir entamé vos fonctions, vous constatez que vous n’êtes pas là où vous pensiez être.
Vos initiatives de diversité, d’équité et d’inclusion ont été mises de côté alors que votre équipe se concentrait sur la gestion de la pénurie de main-d’œuvre ou la refonte des avantages pour les employés.
Maintenant que vous êtes bien installé dans votre rôle et que vous avez une équipe qui adhère à votre vision stratégique, vous avez décidé qu’il est temps de remettre ce sujet au premier plan.
Mais au moment de passer à l’action, vous vous sentez un peu perdu.
Par où commencer?
Comment mesurer le succès?
Et comment vous assurer que votre travail provoque un changement réel plutôt que de vous en tenir à un simple effet d’image?
Nous avons conçu un guide pour vous aider à mettre en place la diversité, l’équité et l’inclusion et qui vous permettra de :
- Distinguer clairement la diversité, l’équité et l’inclusion
- Comprendre pourquoi l’inclusion, en particulier, est importante
- Déterminer qui, au sein de l’organisation, est responsable du succès des initiatives de diversité, d’équité et d’inclusion (Indice : ce n’est pas seulement le service des ressources humaines)
- Savoir comment planifier et exécuter les initiatives de diversité, d’équité et d’inclusion
Quelle est la différence entre la diversité, l’équité et l’inclusion?
Les entreprises se concentrent souvent sur la composante « diversité » de la diversité, de l’équité et de l’inclusion, mais il est important de comprendre les trois volets.
La diversité fait référence aux différences démographiques au sein d’une organisation, comme la race ou le genre.
Lorsque les entreprises se concentrent sur la diversité, elles ont tendance à planifier et mettre en place des initiatives telles que :
- Des campagnes de recrutement ciblées (par ex. « Nous voulons que 40 % de nos postes en technologie soient occupés par des femmes d’ici 2021 »)
- La formation et l’éducation (par ex. la formation sur la sensibilité pour apprendre aux employés ce qui est acceptable ou politiquement correct)
- Le développement de carrière et les occasions de mentorat qui permettent aux groupes sous-représentés d’avoir accès à du coaching
Cette focalisation sur la diversité a aussi servi des objectifs commerciaux. Une entreprise ayant une clientèle diversifiée peut souhaiter disposer d’une main-d’œuvre qui reflète la communauté qu’elle dessert.
Cependant, le fait de se concentrer exclusivement sur la diversité présente quelques inconvénients :
- Des campagnes de recrutement ciblées modifient la composition démographique de l’organisation, mais ne transforment pas la culture ni l’état d’esprit d’un milieu de travail qui pourrait se révéler peu accueillant pour des employés de groupes sous-représentés
- La formation sur la sensibilité peut ne pas être prise au sérieux par les employés ou être uniquement utilisée comme mesure réactive pour ceux qui se sont mal comportés (moment où le tort est déjà fait aux collègues concernés)
- Les employés de groupes sous-représentés se sentent souvent exclus des réseaux d’information, ce qui rend difficile pour eux de convertir leur talent et leur éthique de travail en promotions et en nouvelles occasions
De son côté, l’inclusion met l’accent sur la culture, les valeurs et les attitudes d’une organisation et sur la manière dont ces facteurs influent sur la capacité d’un employé à s’épanouir.
Quinetta M. Roberson écrit que l’inclusion peut être mesurée en évaluant la capacité d’un groupe démographique à :
- Avoir accès aux informations et aux ressources importantes dans une organisation
- Tirer profit de la participation à des groupes de travail spéciaux
- Avoir la possibilité d’influencer les processus décisionnels
Au-delà de ces critères de réussite, l’inclusion désigne également la capacité d’une personne à « se présenter au travail telle qu’elle est ».
Bien sûr, il y a une limite claire quant à ce qui est approprié de discuter dans un milieu professionnel. Mais dans la plupart des milieux de travail, les gens se sentent généralement à l’aise de parler de ce qu’ils ont fait pendant la fin de semaine avec leur conjoint ou de discuter de leurs plans pour Noël.
Un employé LGBTQ se sentira-t-il à l’aise de parler de sa fin de semaine avec son partenaire?
Un homme musulman se sentira-t-il à l’aise de faire sa prière pendant sa pause au travail?
Une dirigeante se sentira-t-elle à l’aise de mentionner qu’elle arrive tôt et part tôt pour aller chercher ses enfants à l’école?
Le niveau de confort de ces personnes peut servir de test décisif pour déterminer le degré d’inclusion d’une entreprise.
En fin de compte, l’objectif de l’inclusion est de permettre aux employés de réaliser pleinement leur potentiel et de participer aux processus décisionnels clés de l’organisation.
Quant à l’équité, elle consiste à veiller à ce que les processus et les programmes soient impartiaux, équitables et qu’ils offrent les mêmes possibilités de réussite à tous.
Pour assurer des chances égales de réussite à chacun dans l’entreprise, l’équité exige que les employeurs reconnaissent les obstacles et les avantages en place. C’est la différence cruciale entre « équité » et « égalité ».
Pourquoi l’inclusion est-elle particulièrement importante?
Pourquoi l’inclusion est-elle si importante? Les initiatives axées sur la diversité ne sont-elles pas déjà quelque chose dont on peut être fier?
Bien sûr, elles le sont, mais l’un des points faibles de ces initiatives, c’est qu’elles partent souvent d’une fausse hypothèse : celle que les nouvelles recrues issues de la diversité se sentent incluses dès leur arrivée.
Elles abordent aussi la question strictement sous l’angle des chiffres, sans tenir compte des nuances ni de la culture d’entreprise.
L’inclusion, pour sa part, apporte des avantages à tous.
En surface, elle accomplit ce que les initiatives axées sur la diversité font en matière de recrutement d’un personnel plus diversifié. Mais elle crée surtout les conditions pour que ces employés restent dans l’entreprise.
Une organisation qui recrute 10 femmes ingénieures la première année, mais qui en perd 7 la deuxième année, ne présente pas une performance très impressionnante du point de vue de la diversité, de l’équité et de l’inclusion.
De plus, l’inclusion permet de tirer pleinement profit des avantages d’une main-d’œuvre diversifiée.
Comme nous l’avons mentionné plus tôt, la diversité, l’équité et l’inclusion ne sont pas que des exercices pour se donner bonne conscience : il s’agit d’initiatives qui ont un impact sur les résultats de l’entreprise.
Avant d’expliquer plus en détail comment cela affecte les résultats, il est important de comprendre le changement de paradigme qui rend possibles les initiatives axées sur l’inclusion.
Deux paradigmes ont dominé la manière dont les entreprises abordent la diversité et l’inclusion :
- Le paradigme de la discrimination et de l’équité
- Le paradigme de l’accès et de la légitimité
Le paradigme de la discrimination et de l’équité se concentre sur les approches traditionnelles évoquées : l’égalité des chances, le traitement équitable, le recrutement et la conformité.
Le paradigme de l’accès et de la légitimité met l’accent sur la correspondance entre la démographie de la main-d’œuvre et les principaux groupes de consommateurs.
Bien que ces deux paradigmes soient populaires, un nouveau paradigme a vu le jour : le paradigme de l’apprentissage et de l’efficacité.
Celui-ci établit un lien entre la diversité et la stratégie organisationnelle. En d’autres termes, être à l’écoute de la diversité et des avantages qu’elle procure va au-delà de l’atteinte de quotas.
C’est plutôt un facteur de croissance et de succès pour l’organisation, qu’il s’agisse de processus plus efficaces, de meilleurs produits ou d’une entrée réussie sur de nouveaux marchés.
Comme l’explique Roberson, les deux premiers paradigmes mettent l’accent sur l’assimilation, tandis que le troisième, émergent, valorise l’intégration et l’inclusion.
Les avantages commerciaux de l’inclusion
Relier les enseignements et les idées de la diversité, de l’équité et de l’inclusion aux objectifs de l’entreprise est une stratégie judicieuse.
Une analyse réalisée par le Wall Street Journal a conclu que les entreprises les plus diversifiées surpassent leurs concurrentes en matière de résultats d’exploitation et de cours boursier.
On cite souvent la diversité d’expériences comme facteur de performance remarquable. En effet, les entreprises qui emploient des personnes issues de milieux variés apportent des perspectives à jour.
Les préjugés inconscients poussent souvent les gestionnaires à embaucher des gens qui leur ressemblent.
Un gestionnaire d’embauche peut sincèrement croire qu’il se concentre sur les compétences et les qualifications, tout en favorisant inconsciemment des candidats qui parlent comme lui, qui lui ressemblent ou qui ont un parcours similaire.
En plus de cela, les préjugés inconscients peuvent provoquer ce que les psychologues appellent l’effet de halo ou l’effet de diable.
Par exemple, si un gestionnaire remarque un aspect positif chez un candidat (p. ex. le fait qu’il ait fréquenté la même école), alors il attribuera une perception plus positive à l’ensemble des attributs du candidat.
Inversement, si quelque chose est perçu comme négatif ou inconnu, l’impression générale du gestionnaire sur le candidat devient négative.
En revanche, les entreprises capables de surmonter ces préjugés inconscients et d’adopter l’inclusion acquièrent un avantage concurrentiel.
Pour bien comprendre comment l’inclusion mène à une meilleure résolution de problèmes et à davantage d’innovations, on peut penser au problème du ketchup.
Si vous demandez à la majorité des gens au Canada ou aux États-Unis où ils rangent leur ketchup, ils répondront : « Au frigo ». Mais dans certains endroits, on le range dans une armoire ou un garde-manger.
Supposons que vous organisiez une fête et que vous tombiez à court de ketchup (voilà le problème).
Si vous demandez une solution, vos utilisateurs de frigo suggéreront immédiatement un condiment alternatif comme la mayonnaise, tandis que les adeptes du garde-manger proposeront du vinaigre.
L’expérience de vie d’une personne face à une petite chose (comme le choix d’un condiment) l’amène à aborder le problème différemment.
La personne « frigo » et la personne « garde-manger » offrent chacune une méthode originale pour régler le problème, et ensemble, elles offrent plus de solutions que prévu.
Recruter des personnes dont l’anglais n’est pas la langue maternelle est un autre exemple intéressant illustrant la façon dont la diversité, l’équité et l’inclusion favorisent une meilleure résolution de problèmes et l’innovation.
Les langues que nous parlons peuvent influer sur la manière dont nous percevons le monde et générer des idées plus intéressantes.
Les personnes qui parlent différentes langues font des associations différentes et accèdent à des liens inconscients particuliers lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes complexes.
Prenons l’exemple du mot « put » en anglais.
En anglais, « to put » fait référence au fait de placer quelque chose dans une certaine position.
Or, en allemand, il existe des mots spécifiques pour chacune de ces positions.
Quand une personne germanophone entend « put », elle pourrait penser à legen (déposer quelque chose à plat), setzen (asseoir quelque chose) ou stellen (placer quelque chose debout). Ces associations modifient la façon dont elle perçoit un problème et, par conséquent, la manière dont elle envisage une solution.
La recherche démontre également que les gens qui travaillent dans leur deuxième langue (par exemple, un germanophone travaillant en anglais) ont tendance à prendre des décisions plus rationnelles. Ils sont moins susceptibles d’être influencés par des biais qui peuvent fausser le processus décisionnel.
Cependant, comme nous l’avons souligné, ces avantages ne se concrétisent que si l’entreprise met l’accent sur l’inclusion. Pour que l’expérience et les associations variées des employés se transforment en grandes idées, ils doivent participer aux processus décisionnels.
Le succès récent de Procter & Gamble montre bien l’importance de la diversité, de l’équité et de l’inclusion.
En 2019, l’entreprise a lancé la gamme Head and Shoulders Royal Oils, élaborée par une équipe de scientifiques noirs chez P&G.
En 2017, elle avait introduit la gamme de soins capillaires Pantene Gold Series, conçue pour les consommateurs noirs.
Le PDG attribue la forte croissance organique (c’est-à-dire non liée à des acquisitions) de P&G en 2019 à la diversité de ses équipes.
Qui est responsable de la diversité, de l’équité et de l’inclusion?
Avant de plonger dans des initiatives précises de diversité, d’équité et d’inclusion, il faut répondre à une question importante : qui est responsable de la diversité, de l’équité et de l’inclusion?
La réponse évidente, c’est le service RH. Cela dit, la diversité, l’équité et l’inclusion ne sont pas seulement l’affaire du directeur ou de la directrice des RH.
C’est aussi la responsabilité de la haute direction.
Ne sous-estimez pas l’influence qu’ont les structures hiérarchiques sur le comportement des employés. Si une initiative ou un programme n’est pas soutenu ou mis de l’avant par les dirigeants, il sera difficile pour les employés de lui accorder la priorité.
En revanche, si les employés observent l’adhésion de haut niveau, ils seront plus enclins à prendre ces initiatives au sérieux.
C’est particulièrement important pour les employés dont l’orientation à la domination sociale est élevée. Ceux-ci ont tendance à être plus résistants à la formation DEI, mais ils seront plus susceptibles d’y participer si une figure d’autorité l’approuve.
Comment planifier et exécuter une initiative de diversité, d’équité et d’inclusion?
La planification et la mise en œuvre d’une initiative de diversité, d’équité et d’inclusion ne se font pas du jour au lendemain.
C’est particulièrement vrai si votre organisation part de zéro.
Avant de proposer toute formation aux employés, vous devez recueillir des données afin de comprendre la situation de votre entreprise, déterminer où se trouvent les principaux enjeux et définir les domaines de focalisation de votre équipe.
La Society for Human Resources Management a défini certaines étapes à suivre pour développer une initiative de diversité, d’équité et d’inclusion.
1. Rassemblez et analysez les données démographiques de votre organisation
Votre entreprise dispose peut-être déjà de données démographiques basées sur les renseignements fournis par les candidats au cours du processus de recrutement. Si ce n’est pas le cas, vous devrez concevoir des sondages pour demander aux employés de fournir ces informations sur une base volontaire.
Certains employés peuvent se montrer réticents à divulguer ces informations. Certains accepteront de préciser leur appartenance visible (comme leur genre ou leur race), tandis que d’autres préfèreront ne pas parler de caractéristiques non visibles, comme la religion ou l’orientation sexuelle.
Un outil de sondage anonyme, comme Sparkbay, peut aider les employés à générer des données exactes par groupe démographique tout en respectant leur volonté d’anonymat.
Une fois que vous avez recueilli ces informations, répartissez-les par département et par niveau d’emploi. Cela vous permettra de déterminer rapidement dans quels secteurs votre entreprise présente le moins de représentation.
Par exemple, les données peuvent révéler que 95 % de votre équipe d’ingénierie est constituée d’hommes ou que votre équipe de direction compte zéro personne de couleur.
Cela vous permet de cibler en priorité les secteurs qui exigent votre attention.
2. Vérifiez s’il y a un décalage entre la culture d’entreprise et les principes de la diversité, de l’équité et de l’inclusion
Comme mentionné, dans un milieu diversifié, mais non inclusif, un employé LGBT peut ne pas se sentir à l’aise de parler de son partenaire au travail ou un employé musulman peut éviter de prier pendant sa pause par crainte d’être stigmatisé par ses collègues.
Ces sentiments montrent que votre culture d’entreprise ne permet pas aux employés d’être pleinement eux-mêmes au travail.
Ces malaises peuvent découler de commentaires désinvoltes ou des opinions personnelles exprimées par des gestionnaires et partagées dans le milieu de travail.
Dans une telle culture, il est fréquent que les employés ne se sentent pas prêts à divulguer leur orientation sexuelle, leur religion ou même leur race dans un sondage.
Cela pose un dilemme dans le cadre de la collecte de vos données. Il peut devenir difficile de déterminer si des groupes particuliers ne se sentent pas à l’aise ou s’ils sont inexistants au sein de votre entreprise.
Vous pouvez tenter de faire la différence en optimisant vos sondages auprès des employés.
Par exemple, en plus de demander aux employés s’ils s’identifient comme une personne de couleur ou comme un membre de la communauté LGBT, vous pouvez inclure une option « Je ne me sens pas à l’aise de le préciser ».
Vous pouvez également inclure une question de suivi demandant pourquoi ils ne se sentent pas à l’aise de le préciser, en laissant une réponse à choix multiple ou libre.
3. Passez en revue les politiques, programmes et pratiques actuels qui peuvent influencer la diversité en milieu de travail
Faites un audit de vos politiques et pratiques pour voir si elles contribuent à des résultats insuffisants dans vos sondages.
Par exemple, bien que les programmes de recommandation d’employés soient utiles, ils peuvent aussi accentuer les préjugés inconscients au sein de votre entreprise. D’une part, ces programmes permettent à l’organisation de tirer parti du réseau de ses meilleurs employés.
Mais cela signifie également que l’entreprise a tendance à embaucher un plus grand nombre de gens issus des mêmes écoles et ayant des parcours similaires.
Parfois, la solution consiste plutôt à ajuster un programme ou une politique existante qu’à la supprimer. Par exemple, lorsque Google a porté son congé parental payé de 12 à 18 semaines, le taux de démission des nouvelles mères a diminué de 50 %.
4. Définissez des objectifs en matière de diversité, d’équité et d’inclusion qui correspondent aux objectifs commerciaux de l’entreprise
Évitez de faire de la diversité, de l’équité et de l’inclusion un objectif purement cosmétique. Au contraire, alignez-le sur des objectifs d’affaires importants.
Quand le US Department of Veterans Affairs a fixé l’objectif « Faire du VA un endroit où l’on veut servir », il a établi des indicateurs de performance clés pour mesurer le succès de cet objectif.
L’un de ces indicateurs était d’améliorer l’index de diversité afin de mieux servir la population diversifiée de personnes qui ont recours aux services du VA.
5. Obtenez l’adhésion de la haute direction pour assurer le succès de votre initiative en matière de diversité
L’adhésion de la haute direction est essentielle au succès de vos initiatives de diversité, d’équité et d’inclusion.
Nous avons déjà souligné l’importance de l’adhésion pour des programmes isolés de formation DEI.
Les employés résistants à la formation DEI ont besoin de voir un fort soutien de la part de la direction pour prendre ces programmes au sérieux.
La même logique s’applique aux initiatives de diversité à l’échelle de l’entreprise. Et cette exigence ne vise pas uniquement le groupe majoritaire sur le plan culturel ou démographique.
L’adhésion de la haute direction est également cruciale pour que les groupes sous-représentés prennent les initiatives de diversité au sérieux.
Si les groupes sous-représentés pensent qu’un programme de diversité, d’équité et d’inclusion est purement cosmétique, ils seront peu enclins à y participer.
Ce soutien de la haute direction suppose une communication active de la part des gestionnaires auprès des équipes sur l’importance de ces initiatives ou encore la participation des dirigeants comme mentors qui offrent régulièrement des séances de coaching individuelles à leurs mentorés.
Cela signifie aussi un changement concret au niveau des promotions, des ressources et des occasions.
Plusieurs exemples montrent des cadres dirigeants qui prêchent par l’exemple.
Par exemple, Marc Benioff, PDG de Salesforce, a exprimé publiquement sur Twitter son opposition à une législation jugée discriminatoire à l’égard de la communauté LGBT.
Kevin Johnson, PDG de Starbucks, a refusé de pourvoir un poste de direction tant qu’il n’y avait pas plus de candidatures diversifiées.
6. Concevez et mettez en œuvre en priorité vos initiatives de formation DEI
Une fois que vous avez déterminé un objectif précis — par exemple augmenter le nombre de femmes dans des postes de direction — il est temps de déployer vos programmes.
Optez pour un objectif précis qui soutient la stratégie de l’entreprise. Par exemple :
- « Nous voulons augmenter de 20 % le nombre de femmes à des postes de direction d’ici 5 ans »
- « Nous voulons accroître de 30 % le nombre de femmes aux postes techniques d’ici 3 ans »
Si vous avez suivi les étapes précédentes, vous saurez quels programmes ou quelles politiques peuvent vous freiner.
Peut-être que votre entreprise privilégie massivement les candidats externes pour les postes de direction.
Peut-être que la raison du faible nombre de femmes au sein de votre équipe d’ingénierie relève davantage de la rétention que du recrutement.
Ces observations vous aideront à structurer votre projet. Voyons quelques exemples d’initiatives de diversité, d’équité et d’inclusion.
Promouvoir des candidats sous-représentés déjà dans l’entreprise
Les entreprises peuvent perpétuer la tendance à embaucher les mêmes profils en faisant appel à des recruteurs exécutifs qui cherchent à débaucher des vice-présidents et des gestionnaires déjà en poste ailleurs. Cela ne fait que consolider le statu quo.
Pour créer un environnement de travail inclusif, vous pouvez favoriser la promotion de candidats déjà présents dans l’entreprise, issus de groupes sous-représentés. Cela encourage les dirigeants à faire l’examen des talents en place et à offrir à ces groupes une place à la table des décisions.
Le détaillant Gap est un exemple qui illustre comment promouvoir les talents internes. De nombreuses femmes cadres chez Gap ont été promues à l’interne, dont 18 % à partir d’un poste en magasin.
Encourager les dirigeants actuels à former la prochaine génération de leaders de l’entreprise
Un autre obstacle auquel se heurtent les employés de groupes historiquement sous-représentés concerne l’accès limité aux réseaux d’information, comme nous l’avons évoqué.
Les conversations avec les RH au sujet de l’évolution de carrière sont formelles, et ne fournissent pas les mêmes informations « informelles » et sociales que l’on peut obtenir par du mentorat ou en participant à des projets spéciaux.
Offrir à ces employés la possibilité de recevoir du mentorat et du coaching de la part de cadres dirigeants peut les aider à gravir les échelons et à apporter une contribution concrète à l’organisation.
Par exemple, Staples exige que ses vice-présidents principaux parrainent des « talents féminins à haut potentiel » pour les postes de direction.
Organiser des exercices de formation DEI axés sur la prise de perspective
Si vous préférez mettre sur pied des programmes de formation structurés, envisagez une formation DEI axée sur la prise de perspective.
Dans ce type de programme, on invite les employés à « se mettre à la place d’un autre employé ». Les participants doivent rédiger quelques lignes décrivant les défis auxquels un employé d’une minorité raciale ou un employé LGBT peut faire face dans votre milieu de travail.
Dans une expérience, ces exercices de prise de perspective ont produit un effet « transfert », où le fait d’éprouver de l’empathie pour un groupe sous-représenté amenait à considérer l’expérience de d’autres groupes sous-représentés.
7. Mettre en place des programmes de fixation d’objectifs en matière de diversité, d’équité et d’inclusion
Un autre type de formation DEI efficace est la fixation d’objectifs. Les formateurs demandent aux employés de se fixer un objectif « intelligent » (SMART) lié à la diversité, à l’équité et à l’inclusion. Par exemple, leur objectif peut être de réagir la prochaine fois qu’ils entendent un collègue faire un commentaire déplacé.
Cet exercice vise à transformer les comportements, pas seulement les mentalités.
Lorsque vous aurez choisi votre programme, définissez des indicateurs de performance clairs (par ex. le nombre de participants, le nombre de diplômés du programme) afin de rendre votre équipe projet responsable.
Votre programme a besoin d’indicateurs et d’échéanciers précis pour instaurer un changement réel.
En plus, vous devrez concevoir un plan de communication complet pour que tous ceux qui peuvent en bénéficier soient au courant.
Cela inclut demander aux gestionnaires de communiquer les détails aux équipes, envoyer des courriels planifiés et publier l’information sur l’intranet de votre entreprise.
Mesurez votre programme, partagez ses réussites et tirez des leçons de votre expérience
Mesurez les résultats de votre programme.
Si vous n’atteignez pas vos indicateurs clés, faites le point et déterminez ce qui vous freine.
Mieux vaut le faire plus tôt que tard afin que les employés continuent de prendre l’initiative au sérieux.
Si vos programmes de diversité, d’équité et d’inclusion se forgent une réputation de grandes promesses sans actions concrètes (par exemple, des mentors rarement disponibles pour leurs mentorés), cela peut nuire définitivement à l’ensemble de l’initiative.
En revanche, constater que les dirigeants ne consacrent pas assez de temps à leurs mentorés peut indiquer qu’il faut clarifier les attentes.
Si votre programme répond ou dépasse vos attentes, faites-en la promotion.
Créez des témoignages vidéo ou des récits pour décrire comment le programme a aidé les participants.
Le fait de partager des réussites, racontées par ceux qui en ont bénéficié, encourage d’autres personnes à s’impliquer.
Ces études de cas et témoignages soutiennent également vos efforts de recrutement. Près de la moitié des milléniaux interrogés dans une étude ont indiqué vouloir travailler pour une entreprise diversifiée.
Les initiatives de diversité, d’équité et d’inclusion ne visent pas qu’à se donner bonne conscience – elles favorisent aussi la croissance de votre entreprise
La mise en place d’initiatives de diversité, d’équité et d’inclusion ne sert pas simplement à se sentir bien : elle favorise aussi la croissance de votre entreprise.
Les employés diversifiés qui sont inclus dans les processus décisionnels clés apportent des perspectives uniques et intéressantes.
Et c’est une compétence extrêmement précieuse dans une économie qui mise de plus en plus sur la créativité et la résolution de problèmes innovante.
Ceci dit, réussir la diversité, l’équité et l’inclusion exige plus que des retouches cosmétiques ou des programmes improvisés.
Il faut une approche stratégique et les bons outils pour apporter un changement concret et durable.
